《成本核算》PPT课件

财务管理与成本核算培训课 本次培训目的 从财务管理的角度分析生产工段的成本控制与核算 提高成本管理意识 理论联系实际 如何进一步挖掘公司的利润成本空间 绪论 企业财务管理目标 又称企业理财目标 是财务管理的一个基本理论问题 也是评价企业理财活动是否合理有效的标准 一 利润最大化 二 股东财富最大化 三 企业价值最大化 四 相关利益者价值最大化 五 社会价值最大化 绪论 根据公式利润 收入 成本可知 企业获取利润主要有两种方式 一是增加销售收入 从企业外部考虑 二是降低产品成本 从企业内部考虑 我公司的主导产品铝贮液器和膨胀阀销售也面临着较大的压力 人民币的持续升值压缩了产品的利润空间 市场的饱和导致竞争的加剧 成熟市场有先期进入者和争夺新兴市场 要想占有市场势必要降低销售价格 而我公司为新成立的 内部成本的降低有很大的空间 所以我们应从内部着手 制定持续的降成计划 这也就是我们开展这次培训的原由 讲课思路 成本的概念 分类 成本控制的途径 方法 总结 明白有哪些成本可以控制可以通过什么方法降低成本 对成本有一个清楚的认识 得出成本控制与成本降低的异同以及对企业的实际作用 下面进入第一讲 第一讲 成本的概念及分类 本讲重点 成本的概念成本的分类 引言 要对成本进行合理的控制和降低 首先必须了解成本的基本概念 而大家往往对成本这个词只有一个抽象的理解 至于成本具体由哪些项目构成 不太清楚 为此本讲将对成本的定义作简单 明确的阐述 1 成本的概念 广义的成本是指企业为生产各种产品而支出的各项耗费之和 它包括企业在生产过程中的原材料 燃料 动力的消耗 劳动报酬的支出 工资及福利费 固定资产的折旧 设备用具的损耗等等 2 成本的分类 成本可以简单的分为直接生产成本和间接生产成本 本次讲座对与大家密切相关的直接生产成本进行详细介绍 构成直接生产成本的要素包括直接材料 直接人工及制造费用 直接材料主要包括原材料 辅助材料 包装物等等 直接人工包括生产工人的工资及福利费 制造费用包括车间管理人员的工资及福利费 固定资产的折旧以及其他耗费等 成本分类图 成本分类图 广义成本 直接生产成本 间接生产成本 直接人工 直接材料 制造费用 生产工人工资福利费等 原材料辅助材料包装物等 固定资产折旧费其他耗费车间管理人员工资 3 成本在决策制定中的作用 在制定决策过程中 管理人员必须持续地预测未来如何发展 对于制定决策来说 过去的信息是达到目的的一种工具 它有助于预测未来 所以 成本会计对预估未来的成本有很大的作用 4 成本在制定计划和业绩评价中的作用 管理人员对实现计划的目标负责 将某个经理实际所耗用的资源与计划数进行比较 可评价该责任中心和该经理的业绩 同时 通过实际结果与计划的比较 管理人员还能采取改善未来经营的措施调整其实际业务活动或重新修订其目标计划 5 成本性态分析 进行成本性态分析也就是研究成本对产量的依存性 亦即从数量上具体掌握成本与产量之间的规律性的联系 前已述及 成本按其与产量之间的依存关系 可分为固定成本 变动成本和半变动 混合 成本三大类 5 1固定成本 固定成本是指在一定时期及一定产量范围内 不受产量变动的影响而保持固定不变的成本 5 2变动成本 变动成本是指在特定的产量范围内 随产量的变动而变动的成本 5 3半变动成本 半变动成本又称混合成本 同时包含了固定成本和变动成本两种因素 因而是介于固定成本与变动成本之间的各种成本 固定成本和变动成本在现实经济生活中是诸多成本形态中的两种极端类型 其实 大多数成本属于半变动成本 本讲总结 成本是指企业为生产各种产品而支出的各项耗费之和 成本可以简单的分为直接生产成本和间接生产成本 什么叫成本 成本是由什么组成的 思考题 第一讲到此结束 第二讲 标准成本系统 我公司采用的是标准成本制度 是根据本企业的自身组织机构 将某种产品在其生产过程中所经过的并且有投入 产出的单元作为成本核算的主体进行单独核算的一种管理机制 标准成本制度的实质是依靠职工办企业 管企业 使全体职工都关心产品成本 保证企业经济效益的提高和个人收入的增加 标准成本及其作用 标准成本制度的特点 标准成本制度以标准成本为基础 将实际发生的成本与标准成本对比 揭示出成本差异 并以此为线索 可以进一步查明形成差异的原因和责任 据以采取相应的措施 实现对成本的有效控制 期终 可通过一定方法将标准成本和差异来确定产品的实际成本 所以说 以标准成本为基础形成的标准成本制度 把成本的事先规划 日常控制和产品实际成本的计算有机地结合起来 是加强成本管理的重要工具 标准成本的主要作用 1 标准成本提供了一个具体衡量成本水平的适当尺度 可用来确定生产经营各有关方面 部门 在成本上应当达到的目标 并作为评价和考核工作质量和效果的重要依据 2 标准成本可以为正确地进行经营决策提供有用数据 3 由于在标准成本中已剔除了各种不合理的成本因素 以此为基础 进行材料 在产品和产成品的计价 可以使之建立在健全的基础上 同时也便利了预算编制中的现金计划和存货的计划 直接材料的标准成本 数量标准 是指在现有生产技术条件下生产单位产品需用的材料数量 包括构成产品实体的材料 生产中必要的损耗和不可避免地形成一定废品所需用的材料等 应根据设计的要求正确地确定 按产品耗用的各种材料分别计算 价格标准 指事先确定的购买材料应付的标准价格 包括购价和运杂费等 按各种材料分别计算 案例一 某种单位产品原材料用量的制定 案例二 某原材料价格标准的制定 直接人工的标准成本 数量标准 是指在现有生产技术条件下生产单位产品需用的工作时间 包括对产品的直接加工所用工时 必要的间歇和停工时间以及在不可避免的废品上所用的工时 应以事先确定的工艺方案为基础正确地确定 按产品的加工步骤分别计算 然后按产品汇总 直接人工的标准成本 2 价格标准 是指工资率标准 采用计件工资制 就是单位产品应支付的计件单价 采用计时工资制 是指每一标准工时应分配的工资 按现行工资制度所定的工资水平计算确定 案例 直接人工 制造费用的标准成本 数量标准 是指单位产品制造费用的分配基础 反映的是生产过程中工时 或机时 的利用效率 价格标准 是指制造费用分配率标准 制造费用的分配率标准的确定 制造费用的分配率标准取决于生产量标准和制造费用预算两个因素 成本差异分析的通用模式 所谓成本差异是指产品实际成本与标准成本的差额 实际成本超过标准成本所形成的差异称为不利差异 Unfavorablevariance 通常用字母U来表示 实际成本小于标准成本所形成的差异称为有利差异 Favorablevariance 通常用字母F表示 成本差异计算的通用模式图 直接材料的差异分析 材料价格差异 实际数量 实际价格 实际数量 标准价格 实际数量 实际价格 标准价格 材料用量差异 实际数量 标准价格 标准数量 标准价格 标准价格 实际数量 标准数量 案例分析 案例分析 根据上述公式 计算直接材料差异 材料用量差异 1 00元 4000kg 4400kg 400元 F 材料价格差异 4000kg 1 20元 1 00元 800元 U 直接材料差异合计 400 800 400元 U 直接人工的差异分析 直接人工工资率差异 实际人工小时数 实际工资率 实际人工小时数 标准工资率 实际耗用工时 实际工资率 标准工资率 直接人工效率差异 实际工时 标准工资率 标准工时 标准工资率 实际工时 标准工时 标准工资率 直接人工差异分析 1 可能是由生产中升级或降级使用不同工资等级的工人 会反映在平均工资率的变动中2 可能是加班工资所形成不利的工资率差异 一般应由生产部门负责 但也可能是由于工资标准的调整 因此应具体分析 而效率差异形成的原因 可能是由于工人的熟练程度 设备的原因 管理的问题 也可能是由于原材料的质量 一般应由生产部门负责 但也可能是采购部门的责任 案例分析 案例分析 根据上述公式 计算直接人工差异 直接人工工资率差异 90小时 10 9元 90元 U 直接人工效率差异 9 00元 90小时 110小时 180元 F 直接人工差异合计 90 180 90元 F 例 假如5月生产产品10000件 实际使用工时5000000秒 支付工资610000分 直接人工的标准成本是58 56分 件 每件产品标准工时为488秒 标准工资率为0 12分 秒 按上述公式计算 工资率差异 500万秒 61万分 500万分 0 12 100元人工效率差异 0 12 500万分 488 10000 144元工资率差异与人工效率差异之和 应当等于人工成本总差异 人工成本差异 工资率差异 人工效率差异 100 144 244元也可以这样计算 人工成本差异 实际人工成本 标准人工成本 6100 10000 488 0 12 244元 说明 工资率的差异原因有工资率的调整 出勤率的变化 加班及其它 如新劳动法的实施 等等 原因比较复杂而且比较难以控制 一般说来 应归属于人事劳动部门管理 直接人工效率差异的形成原因 包括工作环境不良 工人经验不足 劳动情绪不佳 新工人上岗太多 机器设备故障多 计划安排不当 产品的返工太多等等 制造费用分析 制造费用可以分为可变费用和不可变费用 不可变费用主要包括固定资产和厂房折旧等 可变费用包括水 电 气 油料 工装夹具 刀具 零星物资 维修 劳动保护用品以及差旅费等 这里不作重点介绍 但是 在工作中也要严格控制费用 特别是可变费用 的产生 对不在计划中不必要的费用坚决不要支出 变动性制造费用的差异分析 变动性制造费用差异 由变动性制造费用效率差异 即 数量 差异 和变动性制造费用耗费差异 即 价格 差异 构成 变动性制造费用效率差异 指按生产上实际耗用工时计算的变动性制造费用与按标准工时计算的变动性制造费用之间的差额 其计算公式为 变动性制造费用效率差异 实际工时 标准分配率 标准工时 标准分配率 实际工时 标准工时 标准分配率 变动性制造费用耗费差异 实际发生的变动性制造费用和按实际工时计算的标准变动性制造费用之间的差额 其计算公式如下 变动性制造费用耗费差异 实际工时 实际分配率 实际工时 标准分配率 实际工时 实际分配率 标准分配率 案例分析 设某企业19 1年1月的预算月份正常工作应完成直接人工小时45000小时 应完成产量180000件 单位产品需用直接人工小时0 25小时 预算执行结果 1 实际完成产量16 000件 2 实际完成产量的标准直接人工小时40000小时 160000 0 25 3 实际完成直接人工小时41000小时 案例分析 固定性制造费用的差异分析 固定性制造费用在一定相关范围内不会受生产活动水平变动的影响而固定不变 因此 固定性制造费用是通过固定预算进行控制的 固定性制造费用差异由固定性制造费用预算差异和固定性制造费用生产能力利用差异两部分组成 固定性制造费用的生产能力利用差异 又称 固定性制造费用数量差异 或 固定性制造费用除数差异 是指固定性制造费用按应耗的标准小时数 预定分配率 计算的分配数与固定性制造费用预算数之间的差额 该项差异是由预计业务量的变动而引起的 所反映的是计划生产能力的利用程度 只有通过对业务量的控制才能控制 固定性制造费用的预算差异 又称 固定性制造费用耗费差异 是指实际固定性制造费用与预算固定性制造费用之间的差额 表示支付的超额或节约 其计算公式为 固定性制造费用预算差异 固定性制造费用 固定性制造费用预算 固定性制造费用生产能力利用差异特点 1 若预计业务量等于应耗的标准小时数 则没有生产能力利用差异 2 若预计业务量大于应耗的标准小时数 则生产能力利用差异为不利差异 表示计划生产能力尚未得到充分利用 3 若预计业务量小于应耗的标准工时数 则生产能力利用差异为有利差异 说明计划生产能力已得到充分利用 报废成本 零件的报废主要有三方面的原因 一是材料的缺陷 二是工人操作的失误 三是机器设备精度不高 在生产过程中 应对不良品仔细分析 搞清责任 是材料不合格造成的报废损失应向供应商索赔 是工人不认真操作或者不按工艺操作造成的 应向责任人索赔 是机器设备精度不够造成的 我们应调整机器设备的精度或者进行维修 报废对产品的成本影响很大 对此 我们应加强管理 仔细分析 使报废率控制在既定范围之内 我公司的成本核算体系 我公司采用的是标准成本制度 是根据本企业的自身组织机构 将某种产品在其生产过程中所经过的并且有投入 产出的单元作为成本核算的主体进行单独核算的一种管理机制 标准成本制度的实质是依靠职工办企业 管企业 使全体职工都关心产品成本 保证企业经济效益的提高和个人收入的增加 我公司的成本核算体系 首先我公司根据产品类别划分了成本核算主体 并对其进行考核以衡量其绩效 分清各个主体的责任 公司将冷凝器 压力开关电磁阀 金加工 贮液器装配 膨胀阀装配作为二级核算主体 各车间部门又对流水线或班组进行明细核算 这样流水线或班组就成为了三级核算主体 这样既能考核二级核算主体的绩效又能考核三级核算主体的绩效 公司 车间 部门 流水线 班组 二级核算主体 三级核算主体 一级核算主体 本讲总结 标准成本包含 直接材料标准 工时计价标准 制造费用标准 报废成本 我公司采用的是标准成本制度 公司将冷凝器 压力开关电磁阀 金加工 贮液器装配 膨胀阀装配五个车间 部门 作为二级核算主体 各车间 部门 又对流水线或班组 进行明细核算 成本的差异分析 直接材料成本差异分析 直接人工成本差异分析 制造费用分析 报废成本 其差异公式为 成本差异 实际成本 标准成本 思考题 例生产某产品400件 使用材料2500千克 材料单价为0 55元 千克 直接材料的单位产品标准成本为3元 即每件产品耗用6千克直接材料 每千克材料的标准价格为0 5元 试计算 1 直接材料价格差异 2 直接材料数量差异 3 直接材料成本差异 4 请问生产部门管理人员可以通过控制以上哪一个差异以达到成本控制 并举例说明在实际工作中如何进行控制 第二讲到此结束 第三讲 成本控制与成本降低 本讲重点 成本控制与成本降低的区别从料 工 费的角度 看我司生产过程的成本控制成本降低的途径 引言 对成本的一系列认识 我们最终的目的是 在工作现场对成本进行合理控制 以达到成本降低的目的 下文将首先讲述成本控制与成本降低的区别 紧接着从料 工 费的角度 具体探讨我司生产过程的成本控制 最后从宏观理论上阐述成本降低的途径 1 成本控制与成本降低的区别 成本降低是指为降低成本而作出的努力 它与成本控制有以下区别 1 成本控制以完成预定成本限额为目标 把成本控制在标准之内就算完成任务 而成本降低以成本最小化为目标 成本降低永无止境 2 成本控制仅限于有成本限额的项目 而成本降低不受这种限制 涉及企业的全部活动 3 成本控制是在执行决策过程中努力实现成本限额 而成本降低应包括正确选择经营方案 涉及制定决策过程 包括成本预测和决策分析 4 成本控制是指降低成本支出的绝对额 固又称绝对成本控制 成本降低还包括统筹安排成本 数量和收入的相互关系 以求收入的增长超过成本的增长 实现成本的相对节约 因此又称为相对成本控制 成本控制与成本降低的区别 以完成预定成本限额为目标 把成本控制在标准之内就算完成任务 仅限于有成本限额的项目 是在执行决策过程中努力实现成本限额 是指降低成本支出的绝对额 固又称绝对成本控制 以成本最小化为目标 成本降低永无止境 不受这种限制 涉及企业的全部活动 包括正确选择经营方案 涉及制定决策过程 包括成本预测和决策分析 还包括统筹安排成本 数量和收入的相互关系 以求收入的增长超过成本的增长 实现成本的相对节约 因此又称为相对成本控制 成本控制 成本降低 公司产品构成及工艺流程 我公司销售的产品包括膨胀阀 贮液器 冷凝器 压力开关 电磁阀 由于汽车行业的特点 几乎每一款车型 都要有不同的膨胀阀 贮液器 冷凝器等产品 造成了公司产品线漫长 虽然公司技术部门对产品进行了大致的分类同时对有些工序进行剔除 合并和修改 但由于客户提出新的产品类型以及对产品的技术要求提高 公司的产品类型以及生产流水线都有增加 在一定的程度上 扩大了生产规模 增加了投入 例如 杭州米克朗专机能够加工异型阀 过冷式贮液器的增加 这就说明 随着产品品种的增加 产品的成本核算及成本控制也渐趋复杂 成本控制的不足之处 尽管 标准成本制度的实质是依靠职工办企业 管企业 使全体职工都关心产品成本 保证企业经济效益的提高和个人收入的增加 目标是以计划成本为依据 结合车间 工段 的内部成本控制考核体系 将定额责任分解到班组或个人进行考核 然而 实际上车间 工段 的成本控制并不完善 并没有落到实处 从目前而言 这与成本控制目标没有落实到车间 工段 有很大的关系 这就造成了公司与车间 工段 车间 工段 与班组或个人的成本核算和控制上的脱节 这种粗放的成本管理缺乏一套严密的成本控制体系 要想有效的控制成本 持续地降低成本是有很大的难度的 生产车间是成本控制的主要责任单位 生产车间是成本控制的主要责任单位 产品成本的绝大部分在车间内形成 生产现场成本控制主要应由车间组织实施 目前 我公司拟将责任成本落实到各车间 部门 和工段 再加上ERP在采购 库存方面的运用 为整个公司的成本控制由静态管理逐渐向动态管理转化 由粗放管理向集约管理转化 奠定坚实的基础 多级核算成本控制体系 车间可以建立职能小组 配备受过专业训练的成本核算人员 负责车间一级的具体的业务职能 并负责指导工人开展成本控制活动 车间主任 工段长是当然的车间成本控制的负责人 生产班组是企业进行生产活动的最基层组织 成本中的物耗和工时消耗大部分在班组发生 班组成员对生产活动了解得最直接最具体 他们对物资和劳动力的消耗情况最清楚 因此也最能提出改进措施 所以班组也应该确定为责任单位 即作为三级成本中心 通过班组可以进一步把控制目标分解到个人 实行人人控制 全员参与 这样就形成了公司考核车间 部门 车间考核班组 班组考核个人的成本控制体系 2 1原材料等可变成本的控制 车间对材料的控制要抓住两头 一头是领料发料 另一头是实际消耗核查 领料是与工人本岗位无关的生产准备工作 属于辅助生产活动 由车间负责既可节省操作工人的时间 又可严把定额领料关 分析投入与产出比 核查实际消耗可以发现材料定额是否合理 操作中是否有浪费 因此要求车间管理人员抓好工段 班组的日报工作 经常深入工段 班组掌握第一手资料 协助工段 班组做好日常的成本预测 以便及时发现问题 迅速研究改进措施 把可能产生损失浪费的苗头消灭在萌芽状态 并且把各种成本偏差的信息 及时地反馈给有关的责任单位 以利于及时采取纠正措施 达到事中控制的目的 以膨胀阀产品为例 公司的金加工车间和膨胀阀装配车间存在相互的零部件 产成品相互转移的关系 在进行二级成本核算时 可利用ERP中的库存系统作为平台 严格划分两车间的成本责任 对于车间内部的三级成本核算中心 班组 即成本责任分配到个人 只有个人的成本目标实现了 才会为车间的二级成本的完成做保障 进而为整个公司成本指标的完成提供保证 生产过程中严格划分料废 工废 由于材料质量引起的报废应由采购部门承担 由人工引起的报废由个人承担 燃料动力 车间对燃料动力 即对水 电 气的管理也要有定额 此外 燃料动力消耗水平与加工工艺有关 改进工艺可以降低能耗 2 2人工成本控制 人工成本在传统上作为可变成本 理由是车间人工成本与产量成正比 产量高的可多雇工人 低了可少用工人 现在很多企业实行工资总额承包 人工成本与产量的关系变复杂了 可通过考核劳动生产率来控制人工成本 工资增长率必须低于劳动生产率的增长速度 改进生产组织形式 改进操作方法 提高人工作业率 提高工时利用率是提高劳动生产率的有效途径 公司的ERP工资核算模块为了有效的控制车间定额人员的工资总量 对车间实行产量工资发放 即按交库成本工资含量的总额进行计算 将总额核定给车间 由车间进行考核分配 对人工成本控制不善引起的超支 车间将无法向公司结算 这就形成了公司对事业部的一级人工成本考核 二级成本中心建立以后 车间管理人员 技术人员进行及时沟通分析 制定出自己内部合理有效的考核指标 每月对工人的实际发放工资 计划核定工资 以及产出数进行分析 把工资比较纵向细分到车间 工段 班组 横向细分到各工序 进而对人工费用进行更严格更有效的适时监控 现阶段公司并没有按产量工资进行发放 而是产量工资结合手工产品流转卡单进行发放 造成一部分额外工资的发放 同时公司并没有将产量工资定额给车间 公司的人工费用在产品成本中所占的比例还是比较大的 如何合理有效的控制人工工资总量 将是每个企业员工共同关心的问题 存在的问题 在车间里 有部分工人由于工作效率过高 而不得不把速度放慢 没产品做时 会受到批评 如果排除那种违规操作的可能 这种情况极大的影响了生产效率 也有一些瓶颈工序制约了流水线的生产节奏 这说明 流水线作业中的工序衔接还存在问题 这就需要现场的管理人员及时发现问题 并联系技术人员对工序进行适当改进 或者对该工序的工资进行适当调整 2 3车间费用控制 车间费用属于间接费用 对它的控制比对直接成本要复杂一些 除辅助材料 管理人员工资等少数科目外 多数科目不易计算定额 车间费用可分为固定费用和半可变费用 可分开处理 但只要提高对成本控制的认识 设置车间费用明细账 登记每一笔费用支出 经常分析费用支出的合理性 最终可以确定消耗定额 对于辅助材料的领用 比如专用刀具的管理 目前公司的经验值得推广 为了专用刀具的管理 金加工车间专门设立了刀具间 配备了专门的管理人员 按照产品建产了专用刀具台帐 一 按领用人既使用人的原则 可以实时监控每把刀具的使用磨损情况 如可加工产品数量 刀具的修磨加工数 假如发生断刀 可以由车间管理人员 技术人员分析是操作者违反操作规程引起还是刀具本身的质量问题引起的 是违反操作规程引起的应将责任落实到个人 实行奖罚 是刀具质量引起的 应由技术人员进行进一步的分析 是设计问题应改进设计 是刀具的制造 材料引起的 向供应商索赔 要求供应商整改 杜绝再次出现类似问题 二 设立了报警库存数 当库存低于报警数时 信息及时传递给计划和采购部门 及时补充库存 保证生产的正常进行 对于采购周期长进口物品更有意义 三 规范了刀具的采购 修磨 报废的审批程序 做到有章可循 目前经过IE部门的努力 将该经验推广到了包装物品的管理 比如油料 车间凭计划员在月初针对该月的产量排出计划 由专门的领料人凭借车间开出的出库单 A 到公司原材料 油化仓库领料 并带着公司仓库开出的出库单 B 和物料到相应的车间仓库 车间仓库保管员编制相应的入库单和并在辅料出库时审核出库单 A 当前 对辅助材料的领用和出库及使用并没有进行有效的控制 没有计划 存在着要用多少就领多少的现象关于辅助材料在生产过程中的使用情况 假如建立二级成本核算中心 车间管理人员应该将辅助材料的使用纳入控制范围 进行月报 季报 对于机修费用 办公用品等费用的控制 车间也应该有规定的审批程序 做到有章可循 假如车间建立二级成本核算中心后 将车间费用中能落实成本责任的费用进行落实 如 领用辅料 车间管理人员的工资 办公用品 机修费用 劳动保护用品 电话费等 不能划分成本责任的 用工时 产量等进行分摊 或者先由公司承担 如 在制品占用资金的利息费用等 建立以内部索赔制度为核心的责任考核办法 针对成本目标和成本责任 考核做到横向到边 纵向到底 定位 定量 定时 按照成本费用责任层次和管理环节 制定考核标准 开展全员 全过程的管理 实行工资与绩效挂钩 按规定兑现奖罚 把目标责任成本费用管理责任通过车间的管理系统落到实处 以较少的物化劳动和活劳动耗费 取得较大的经济效益 不断降低成本 提高企业管理水平 当然 我上面所提到的一些具体工作如果能够做到实处 对成本控制的完善肯定能起到一定的作用 但是 车间没有专门的成本核算员 这就需要车间主任 工段长掌握一定的成本控制知识 并运用于实际工作 把成本管理做细 做好 如何对待废品 对于废品的出现 我们持相对的态度 废品率是允许存在的 但我们必须能够在力所能及的范围内将其降到最低 公司产品的每一道工序都很重要 只有上一道工序的质量得到保证 才会为下一道工序的高的合格率打下基础 才能为最终的产品创造高的品质 这当中又涉及到工人的技术 物料的质量 通过培训提高员工素质 降低废品率 在工人方面加强培训 建立良好的激励机制 对于废品率高 容易出现废品的工序 应找到技术上的原因 给予特殊管理 进行技术创新 力求将废品率控制到最低 有些工人为完成工作量或消极怠工现象 一个疏忽就会制造出一个废品 如最近出现的气箱头末拧紧问题 有的工人因为技术不熟练 也会产生大量的废品 例如手工焊接 所以 在工人技能及综合素质的培养上应该加强 在技术上进行培训的同时 可让有经验的老工人给年轻的工人进行实务上的指导 对一些熟练的 资格老的 产出合格率高的操作工进行奖励 违规操作者进行严厉地处罚 某些岗位上 工人过高的流动性也是废品率高的原因 实际上 企业员工的综合素质对于一个企业来说 无论从企业文化上 还是生产效率上 都是至关重要的 提升产品的质量 产品的质量是一个企业全方位综合素质的体现 集企业的文化 技术 管理于一身 公司应将全面质量管理体系的精髓渗透至公司上下 当然 目前公司所贯彻实施的 6S 活动是先进的生产管理理念 也是全面质量管理精神的体现 对于一个企业来说 核心竞争力的主题是产品 产品的质量就是竞争战略实施的目标 今天的质量就是明天的市场 是三花人 顾客为本 的价值取向和 迅速反应 立即行动 的作风的综合体现 3 成本降低的途径 消除不必要的价值流降低各个价值流的资源消耗提高资金流系统 信息流系统 物流系统 人流系统 知识流系统的运行效率通过ERP来降低成本 3 1消除不必要的价值流 企业内部的价值流包括 市场信息收集 产品设计策划 科研 生产 采购 市场营销 产品维护 顾客服务等等 然而并非所有的价值流都能增加产品的价值 例如库存并不能增加最终产品的价值 所以应该尽量消除不能增加价值的价值流 3 2降低各个价值流的资源消耗 要想降低企业的总成本 必须全面降低各个价值流的资源消耗 邯郸钢铁集团通过调查研究发现 企业经济效益差的最根本原因在于产品成本过高 而成本过高的原因又在于企业内部的二级核算计划价格低于市场价格 市场信号不能传送到企业内部 从而使企业内部的二级单位只是埋头生产 不关心成本效益 要想使企业内部供 产 销各个部门都围绕提高企业效益的总目标 为企业的总目标服务 必须使内部各个部门感受市场的压力 将市场的风险分解到每个职工身上 邯钢集团的做法 邯郸钢铁集团以本单位历史水平和同行业先进水平为依据 以市场价格为基础 对厂内的所有生产经营单位 包括辅助单位和部门的组成成本的各项指标进行核定 在企业内部一个工序一个工序地从后向前核定全厂主要产品品种 规格的内部价格和内部利润 然后再把这些指标层层分解落实到每一个车间 职能科室 班组直到每个职工 然后将这些指标与每个责任中心签订协议书 使责 权 利相结合 指标完成情况与奖罚挂钩 邯钢通过推行 模拟市场核算 实现成本否决 的经营机制 实现了企业效益的大幅提高 降低资源消耗尤其要注意降低时间资源的消耗 计算机领域的新秀戴尔公司就是通过降低库存 提高各个价值流的速度以及价值流连接的速度 实现了从生产到获得现金流的时间的最小化 大大地降低了成本 戴尔公司的顾客90 是公司 学校和政府 它只有在收到定单后再装配机器 戴尔公司在美国没有经销商 也基本上没有库存 由于计算机的零部件的价格下降得很快 因而大大地降低了库存成本 戴尔公司的成功与软件和功能强大的芯片并无关系 公司也并没有重大的技术创新 仅仅通过降低成本并将由此获得的价值让度给顾客的经营策略获得了成功 90年代出现的先进的生产管理方式 精益生产 LeanProduction 适时生产 Just In Time JIT 和同步工程等都力图压缩企业内部