管理学原理 第6章 控制.ppt

第六章控制 主讲人 学习目的与要求 了解控制职能的涵义 作用 控制的过程理解管理控制的几种基本类型理解管理控制的基本原则了解和初步掌握一些控制技术和方法掌握并会运用控制的要领与主要方法 走进管理 巴林银行的倒闭 1995年2月27日 国际金融界传来令人震惊的消息 具有233年悠久历史的英国巴林银行宣布倒闭 而这一切源于巴林银行新加坡分公司的一名年仅20多岁的交易员尼克 里森的违规操作 里森在做股票指数期货的投机中 在日经指数大幅下降时 其日经指数期货多头风险部位达6万余口合约 同时在日本政府债券价格一路上扬之际 他却有空头风险部位合约2 6万余口 这样便出现了8 6亿英镑的损失 这几乎是整个巴林集团资本的两倍 这件事在世界各大新闻媒体引起极大关注 人们不禁要问 一个如此光耀悠久的金融集团为何会被一个小小的蛀虫蚕蚀 巴林银行对里森的行为难道一无所知 银行是否让里森钻了空子 年轻的里森在巴林银行被视为期货和期权方面的专家 1992 巴林总部派他到新加坡分公司成立期货与期权交易部门 并出任总经理 在期货交易中 出错在所难免 比如有人会把 买进 手势误为 卖出 有人会在不恰当的时机购进不恰当的合同 等等 关键是如何处理 按规定 对出现的各种错误 银行必须迅速妥善处理 并转入电脑中一个被称为 错误账户 的账户中 然后向总部汇报 里森于1992年在新加坡任期货交易员时 巴林银行已有一个 99905 的错误账户 1992年夏天 伦敦总部全面负责清算工作经理要求里森另行设立一个 错误账户 记录较小的错误 并自行处理 以免麻烦伦敦总部 里森很快就设立了 88888 的错误账 但几周以后 伦敦总部又打来电话 总部配置了新的电脑 要新加坡分行还是按老规矩办事 所有的错误记录仍经由 99905 直接向伦敦报告 88888 错误账户刚刚建立就搁置不用了 但它成为一个真正的 错误账户 存于电脑之中 这个被人忽略的账户 提供了里森日后制造假账的机会 他从1992年7月起 在其中记录了从2万英镑起 到几百万 几千万的亏空 直至到8 6亿英磅 在这其间 由于里森同时任交易部和清算部主任 给他对失误瞒天过海提供了便利 总部虽然多次来查账 但都被里森搪塞过去了 即使在1995年1月11日 新加坡期货交易所的审计和税务部发函巴林 提出他们对维持 88888 账户所需资金问题的一些疑虑 而且此时里森已要求伦敦每天汇入1000多万英镑 以支付其追加保证金 但伦敦还是没有引起足够的重视 令人难以置信的是 巴林在1994年底发现资产负债表上显示5000万英镑的差额后 仍然没有警惕到其内部管理控制的松散及疏忽 在发现问题至巴林倒闭的两个月里 有很多巴林的高级人员和资深专家曾对此问题加以关注 更有巴林总部的审计部门加以调查 但是这些调查 都被里森以极轻易的方式蒙骗过去 连里森本人也说 对于没有人来制止我的这件事 我觉得不可思议 伦敦的人应该知道我的数字都是假造的 这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不对的 但他们仍然支付这些钱 从 巴林事件 中可以看出 一个组织如果没有严密的控制系统 没有迅速纠错的功能体系 该是多么可怕的事情 第六章控制 第一节控制概述第二节控制的过程第三节控制的基本类型第四节控制技术与方法 第一节控制概述 控制的定义控制的目标与作用控制的原则 一 控制的定义 控制 一词最初来源于希腊语 掌舵术 意指领航者通过发号施令将偏离航线的船只拉回到正常的轨道上 控制是管理的一种重要职能 管理中的控制职能是指管理者为保证实际工作与计划一致 有效实现目标而采取的一切行动 控制与计划的关系 控制是计划的孪生兄弟 没有控制 计划没有保证 没有计划 控制没有标准 控制和计划是一个问题的两个方面 管理人员首先要制定计划 然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准 计划越明确 全面和完整 控制效果也就越好 没有计划就无法衡量行动是否偏离计划 更谈不上纠正偏差 从计划职能有效实施的角度来说 控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程 或者说 控制是依据计划来检查 衡量计划的执行情况 并根据偏差 或调整行动以保证按计划进行 或调整计划使活动与计划相吻合 控制与组织的关系 有效的控制 必须有组织的保证 组织职能为控制职能提供了人员配备和组织结构 组织结构越明确 全面和完整 控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求 控制工作就会越有效果 控制与领导的关系 领导职能的发挥影响组织控制系统的建立和控制工作的质量 控制职能的发挥有利于改进领导者的领导工作 提高领导者的工作效率 控制系统的形成依赖于管理者的充分授权 二 控制的目标与作用 限制偏差的累积 纠偏 适应环境的变化 调适 三 控制的原则 未来导向原则组织适应性原则及时性原则关键点原则例外原则弹性原则经济性原则 第二节控制的过程 控制工作的四步曲 建立绩效标准衡量实际绩效分析标准与实际绩效的差异采取必要的修正行动 控制的基本模式 第三节控制的基本类型 按照不同的标准 控制可以划分为多种类型 但是 管理中最基本的控制有三种类型 前馈控制现场控制反馈控制 案例 扁鹊论医术 魏文王问名医扁鹊说 你们家兄弟三人 都精于医术 到底哪一位医术最好呢 扁鹊回答说 大哥最好 二哥次之 我最差 文王再问 那么为什么你最出名呢 扁鹊答说 我大哥治病 是治病于病情发作之前 由于一般人不知道他事先能铲除病因 所以他的名气无法传出去 只有我们家里的人才知道 我二哥治病 是治病于病情刚刚发作之时 一般人以为他只能治轻微的小病 所以他只在我们的村子里才小有名气 而我扁鹊治病 是治病于病情严重之时 一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血 在皮肤上敷药等大手术 所以他们以为我的医术最高明 因此名气响遍全国 1 前馈控制 前馈控制是一种预先控制 是指在行动之前 为保证未来实际结果与计划目标一致所作的努力 前馈控制的目的是防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差 前馈控制的基本形式是合理配置资源 案例 曲突徙薪 有人见一户人家炉灶的烟囱是直的 旁边放了不少柴草 于是就对主人说 烟囱应改成弯曲的 把柴草搬远点 否则会有火患 主人听了不以为然 不久 该户人家果然失火 幸亏邻居相救 及时扑灭了火灾 事后 他杀牛设宴 感谢邻居 被火烧伤严重的坐上座 其余的人依次入座 却把建议防火的人晾在一边 于是有人对主人说 假使当初听了那人的建议 就不会发生火灾 也用不着杀牛设宴 今天你论功请客 为什么建议你 曲突徙薪 的人没有得到答谢 焦头烂额者却成了上客 主人于是醒悟 请其赴宴 前馈控制的优缺点 优点 防患于未然 避免对已铸成的差错无能为力的弊端 适用广泛 不针对具体人 不易造成面对面的冲突 易于被接受 缺点 需要事前及时准确的信息对规律的把握及预测要求严对人员素质要求高 前馈控制的实例 许多文学作品中有预先控制的描写 三国演义 中诸葛亮的三个锦囊等 现实生活中也有许多前馈控制的实例 司机上坡前加速 学生上课前预习 工厂质量管理首先控制原材料质量 新产品上市前大做广告宣传 设备的预先维修 每年安排几次身体检查等等 2 现场控制 现场控制也称同步控制 是指在计划执行的过程中 管理者指导 监督下属工作 保证实际工作与计划目标一致的各种活动 现场控制的中心问题是执行计划的实际状况与计划目标之间的偏差 现场控制的基本形式是管理人员的指导 监督和测量 评价 案例 哈勃望远镜 经过长达15年的精心准备 耗资15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空 但是 美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷 由于直径达94 5英寸的主镜片的中心过于平坦 导致成像模糊 因此望远镜对遥远的星体无法像预期那样清晰地聚焦 结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行 更让人觉得可悲的是 如果有一点更细心的控制 这些是完全可以避免的 镜片的生产商珀金斯 埃默公司 使用了一个有缺陷的光学模板生产如此精密的镜片 具体原因是 在镜片生产过程中 进行检验的一种无反射校正装置没设置好 案例 哈勃望远镜 校正装置上1 3毫米的误差导致镜片研磨 抛光成了误差形状 但是没有人发现这个错误 具有讽刺意味的是 与美国国家航天局其他许多项目所不同的是 这一次并没有时间上的压力 而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误 实际上 镜片的粗磨在1978年就开始了 直到1981年才抛光完毕 此后 由于 挑战者号 航天飞机的失事 完工后望远镜又在地上待了两年 美国国家航天局 NSSA 中负责哈勃项目的官员 对望远镜制造中的细节根本不关心 事后航天管理局中一个6人组成的调查委员会的负责人说 至少有三次明显的证据说明问题的存在 但这三次机会都失去了 现场控制的优缺点 优点 具有指导的职能有助于提高工作人员的工作能力和自控能力 及时性 实时性 缺点 受到管理时间 精力 业务水平的制约 应用范围狭窄控制者与受控者对立 造成伤害 现场控制的实例 课堂上的随堂测试办公区内的监控录像领导深入基层的 走动管理 3 反馈控制 反馈控制是指把行动最终结果的考核分析作为纠正未来行为依据的一种控制方式 反馈控制是在计划执行后进行的 其目的不是对既成事实的纠正 而是为即将开始的下一过程提供控制的依据 反馈控制的中心问题是执行计划的最终结果与计划目标的偏差 反馈控制的基本形式是通过对最终结果的分析 汲取经验教训 调整与改进下一阶段的资源配置与过程指导 监督 案例 洛克菲勒的算计 19世纪石油巨头众多 最后却只有洛克菲勒独领风骚 其成功绝非偶然 有关专家在分析他的致富之道时发现 精打细算是他取得成就的主要原因 洛克菲勒踏入社会后的第一个工作就是在一家公司当薄记员 这为他以后的数字生涯打下了良好的基础 由于她勤恳 认真 严谨 不仅把本职工作做得井井有条 还几次在送交商行的单据上查出了错误之处 为公司节省了数笔可观的支出 因此深得老板的赏识 案例 洛克菲勒的算计 后来 洛克菲勒拥有了自己的公司 他更注重成本的节约 提炼每加仑原油的成本也要算计到小数点后3位 他每天早上一上班 就要求公司各部门将一份有关净值的报表送上来 1879年 他质问一个炼油厂的经理 为什么你们提炼一加仑原油要花1分8厘2毫 而东部的一个炼油厂干同样的工作只要9厘1毫 他就连价值极小的油桶塞子也不放过 曾写过这样的信 上个月你汇报手头有1119个塞子 本月初送去你厂10000个 你厂使用9527个 而现在报告剩余912个 那么其他的680个塞子哪里去了呢 反馈控制的优缺点 优点 提供信息 发现结果与目标的偏差 给下一轮工作的正确开展创造条件 应用范围宽 缺点 实施矫正措施前 偏差 失误 损失已经出现 反馈控制的实例 工作总结产品性能检验市场信息反馈系统 三种控制的比较 第四节控制的技术与方法 预算控制非预算控制库存控制进度控制质量控制人事管理控制审计控制 一 预算控制 预算是一种计划技术 是未来某一个时期具体的 数字化的计划 它把计划分解成以货币或其他数量单位的预算指标 要求各个部门的运作和开支在预算范围内 预算也是一种控制技术 它把预算指标作为控制标准 用来衡量其计划的执行情况 预算的种类 生产预算销售预算费用预算收支预算实物预算投资预算现金预算综合预算 预算的步骤 编制预算 从确定预算方针开始 接着编制部门预算和综合预算 执行预算 根据预算及时或定期地检查预算的执行情况 观察其实际工作效果是否在预算范围内 衡量预算差异 并采取一些措施纠正偏差 对预算控制结果进行分析总结 评价和考核预算控制的绩效 预算的方法 弹性预算程序性预算零基预算 弹性预算 为使预算适应将来可能出现变化的环境 在编制预算中必须注意预算的弹性问题 实行弹性预算的方法主要有两种 一种是变动预算 是一种滚动预算 变动预算 它是基于依成本依习性不同而将其分解的一种预算方法 滚动预算 它是先制定一定时期的预算 然后每隔一定时间 就要定期修改以使其符合新的情况 从而形成时间向后推移一段的新预算 程序性预算 程序性预算是按照 制定计划 编制程序 制定预算的程序编制的 它完全是以计划为基础的 按照计划目标的实际需要来分配资源 使资源最有效地保证目标的实现 零基预算 零基预算就是在制定某项职能预算时从零起点开始其预算过程 即每次都是重新由零开始编制预算 零基预算主要使用于营销 研究开发 人事 财务等部门 它们的支出一般无硬性根据 主要是根据目标要求来灵活制定 零基预算的主要做法是 1 把每一项支援性活动描述为一个决策的组件 每个组件都包含目标 行动及所需资源 2 对每一个组件或活动 采用成本 效益分析的方法进行评价和安排顺序 3 在上一步的基础上对拥有的资源按照每种职能对于实现组织目标所作的贡献大小来进行分配 二 非预算控制 程序控制专题报告和分析统计数据资料亲自观察制度规范与培训 三 库存控制 库存控制又称库存管理 是对制造业或服务产业 生产经营全过程的各种物品 产成品以及其他资源进行管理和控制 使其储备保持在经济合理的水平上 库存增加 不仅需要占用生产面积 还会造成保管费用上升 资金周转减慢 材料腐烂变质等 库存过少 会造成生产过程因停工待料中断 产成品因储备不足而造成脱销损失等 四 进度控制 根据产品生产或项目建设的进度计划要求 对完成计划所需的时间及过程进行的控制 进度控制可以从一系列相互关联的活动中挑选出关键活动路线加以密切注视 以免某关键活动的一次延误就影响到后续各项活动乃至总体进度的完成 五 质量控制 质量控制是检控特定的生产成果 以判定它们是否符合有关的质量标准 并找出方法消除造成生产成果不令人满意的原因 全面质量管理 PDCA管理循环 PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序 四个阶段 计划 Plan 执行 Do 检查 Check 处理 Action 这是美国统计学家戴明 W E Deming 发明的 因此也称之为戴明循环 PDCA管理循环 PDCA循环的四个阶段 顺序进行 组成一个大圈 每个部门都有自己的PDCA循环 并都成为企业大循环中的小循环 大循环套小循环 互相促进 整体提高 阶梯式上升 循环前进 企业的质量管理循环是连续进行的 但每个PDCA循环都不是在原地的简单重复 而是每次都有新的提高 PDCA循环 全面质量管理 全面质量管理 简称TQM TotalQualityManagement 是20世纪60年代初美国的菲根鲍姆首先提出来的 全面质量管理 就是运用系统的观点和方法 把企业部门 各环节的质量管理活动都纳入统一的质量管理系统 形成一个完整的质量管理体系 全面质量管理是一种预先控制和全面控制制度 它的主