管理学原理(五) PPT课件

1 管理学原理 五 第九章组织中的职权配置第十章组织变革 2 第九章组织中的职权配置 第一节职权划分一 职权的类型 一 直线职权直线职权 是某项职位或部门所拥有的包括做出决策 发布命令等的权力 即指挥权 二 参谋职权参谋职权 是某项职位或部门所拥有的辅助性职权 包括提供咨询 建议等 参谋的形式有个人与专业之分 三 职能职权职能职权 是某项职位或部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力 大部分由业务或参谋部门的负责人行使 3 二 三种职权的关系 一 注意发挥参谋职权的作用直线职权与参谋职权的关系 参谋是为直线主管提供信息 出谋划策 配合主管工作的 发挥参谋作用时 参谋应独立提出建议 直线主管不为参谋左右 表9 1直线与参谋相互关系的七种基本类型 二 适当限制职能职权为什么要适当限制职能职权 因为职能职权的出现带来了多头领导的问题 容易导致矛盾的产生 但适当地使用职权职能能有效地实施管理 因而有效地使用职能职权在于正确地权衡这种 得 与 失 1 要限制职能职权的使用范围2 要限制级别 4 第二节授权 一 授权的含义 一 概念授权 是指上级委授给下属一定的权力 使下级在一定的监督之下 有相当的自主权 行动权 二 授权的步骤第一步 将任务委派给接受授权的下属 并明确应当取得的成果 第二步 将完成任务所必需的职权授予下属 第三步 使下属承担起所对接受的任务 成果要求和职权的义务 5 二 组织中的职权分裂组织中的职权分裂 是指解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现 三 有效授权的要求1 要有善于接受不同意见的态度2 要有放手的态度3 要允许别人犯错误4 要善于信任下级5 要善于适度控制 6 第三节集权与分权 一 集权与分权的含义集权 权力集中到较高的管理层次 分权 职权分散到整个组织中 没有绝对的集权 也没有绝对的分权 二 集权与分权的标志与特点 一 衡量集权与分权程度的标志1 决策的数目2 决策的重要性及其影响面3 决策审批手续的繁简程度 7 二 集权制与分权制的特点1 集权制组织的特点 1 决策权大多集中在高层领导 2 对下级的控制较多 3 统一经营 4 统一核算2 分权制组织的特点 1 中下层有较多的决策权 2 上级控制较多 往往以完成目标为限 3 在统一规划下可独立经营 4 独立核算 有一定的财务支配权 8 三 影响集权与分权的因素1 决策的重要性2 高层对一致性的方针政策的偏好3 组织的规模4 组织的历史5 最高主管的人生观6 获得管理人才的难易程度7 手段8 营运的分散化9 组织的变动程度10 外界环境的影响 9 第四节员工活性化 一 活性化的含义活性化 是指员工参与的一种高级形式 它意味着这样一种状态 在这种状态下 员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识 技能 职权以及意愿 同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度责任感 二 管理者在活性化组织中的作用1 管理层必须明确组织的使命和价值观 设定组织的目标和战略 并使之得到广泛的共享和认同 2 管理层还须对组织加以适当的构造和部署 以保证其战略的实现 要让每个人在组织中都有自己的位置 10 三 实现员工活性化的途径1 营造促进活性化的文化2 组织职位的成功设计3 选拔适合活性化文化的员工4 对员工进行不懈的培训和教育5 建立促进活性化的考核评价制度 11 第五节委员会管理 一 委员会管理的利弊 一 委员会制的含义委员会管理 是指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者 也就是把权力分散到一个集体中去 二 委员会管理的优点1 集思广益2 协调3 防止职权过于集中4 下级参与管理5 加强沟通6 代表集团利益7 有利于管理者的成长 12 三 委员会管理的缺点1 耗费时间且成本高2 妥协与犹豫不决3 职责分离4 一个人或少数人占支配地位 13 二 委员会管理与个人管理效果的比较 一 个人管理的优缺点优点 责任明确 行动迅速 效率较高 缺点 个人的知识 智力 才能有限 难免有考虑不周之处 二 个人管理与委员会管理的比较只有在涉及权限争论时才显示采用委员会管理的效果 表9 2个人管理和委员会管理的效果比较 14 三 董事会董事会是委员会的形式之一 董事会的主要职能 1 受托管理2 决策企业公司的目标3 挑选总经理4 核实计划与检查成果5 批准预算6 维持公司长期稳定7 决定利润分配8 通过有见解的咨询来检查计划与经营情况 15 四 有效地利用委员会要重视 1 权限与范围2 规模的确定3 选择委员4 议题的选择5 主席的选择6 决议案的审核 16 1 如果你是公司的总经理 你奖授予 以决策和行动的权利 A 参谋人员B 直线人员C 咨询人员D 一线员工2 考察一个组织分权程度的关键在于 A 按地域设立部门B 按职能设立部门C 按顾客设立部门D 决策权或命令权是保留还是下放3 一个企业中处于较低管理层的管理人员所作的决策数量很多且很重要 在决策时受到的限制很少 则可能认为该企业 A 管理人员的素质较高B 高层主管比较开明C 组织集权程度较高D 组织分权程度较高4 比较严峻的外部环境在一定程度上会助长 A 授权B 分权C 集权D 放权5 过去企业内部各分厂之间是 无偿 提供零部件或半成品 现在企业内部管理体制改革 各分厂实行独立核算 各分厂之间零部件半成品的转移按内部结转价格核算 这体现的组织管理思想是 A 集权管理B 分权管理C 按劳分配D 经济责任制 17 6 支持组织集权的正当理由是 A 维护政策的统一性与提高行政效率B 提高组织决策质量C 提高组织的适应能力D 提高组织成员的工作热情7 大全独揽 小权分散 这一常用语与管理的 相接近 A 分工原则B 责权一致原则C 统一指挥原则D 分权原则E 经济原则8 以下哪一种作法不是较为分权的做法 A 组织中较低层次决策设计的频度和数目度很大B 组织中较低层次决策涉及的职能较多C 组织中采取了减低上级领导工作负担的措施D 高层对较低层次的决策不加控制9 过渡集权的弊端是 A 降低组织的适应能力B 降低决策质量和员工的工作热情C A BD 降低生产能力 18 10 某公司总经理把一项物资采购工作授权给采购部经理完成 结果采购出现差错 给公司造成巨大损失 如下 说法是正确的 A 总经理和采购经理都对损失负有责任B 总经理对损失有责任C 采购经理对损失没有责任D 只有采购经理对损失负有责任11 某大型集团公司在其各子公司的高层设有参谋 在高层的一次关于参谋问题的会议上 收集了如下建议 你认为哪种更科学 A 设参谋之职违反了命令统一的原则 应取消此职B 为了不使参谋成为有职无权的摆设 应授予参谋决策和行动的权力C 参谋应当只起服务和协调的作用 不应越权或篡权D 参谋应当只起服务和协调的作用 没有权力提出决策建议12 某公司的一位人事经理把他的范围扩大到了包括直线部门的人事问题上和对下属管理监督上 直线经理非常不满意 这说明在该公司 A 参谋责任制的欠缺B 直线经理忌妒心强C 参谋的活动削弱了直线职权D 参谋的意见不可采纳 19 13 某公司随着经营规模的扩大 由原来的七八个人增加到七八十个人 原来的七八个人均由公司经理直接指挥 大事小事均由经理说了算 现在人数增多 经理发现自己经常忙得不可开交 顾了这头 忘了那头 而且公司员工工作有点松散 对经理的一些作法也不满 从管理的角度分析 出现这种情况的主要原因最大可能在于 A 公司增员过多 产生了鱼龙混杂的情况B 公司经理的管理幅度太大 以至于无法对员工实行有效的管理C 经理管理能力有限 致使员工对其不服D 公司的管理层次太多 致使经理无法与员工进行有效的沟通14 摩西带领以色列人走出埃及时 几千人都直接受他领导 因此他非常忙 以致于睡觉的时间都不多 他的岳父建议他把十个人分为一组 十个组组成一小队 十个小队为一个大队 只有大队长才直接被他领导 现在摩西既能工作好 又有休息时间 请问这主要应用了管理的 原则 A 统一指挥原则B 分权原则C 控制幅度原则D 分工原则 20 15 如果你是一位总经理 你认为管理幅度的大小和管理层次之间的关系一般为 A 正比B 反比C 相关D 没有16 某企业总经理近来发现信息从基层传递到自己这里所花的时间很长 而且传递到自己这里的信息出现了很大程度的失真 对于整个企业计划的控制工作变得复杂了 下属许多管理人员抱怨自己在企业中的地位渺小 由此可推断 该企业出现这种情况的组织方面的主要原因最可能在于 A 管理幅度较小 管理层次较多B 总经理的管理幅度太宽 以致于无法对企业进行有效管理C 总经理对企业的管理花费的精力太少D 企业员工不听从领导 工作部努力 21 第十章组织变革 第一节组织变革的含义一 组织变革的动因 认识和领域 一 组织变革的动因组织的外部环境和内部条件的变化是构成了促使组织变革的两大方面的力量 二 对变革的两种不同认识1 将变革视为偶然发生的例外 这种认识是假设组织所在的环境是相对稳定的 变革只是对组织平衡状态的一种打破 2 将变革视为一种自然的状态 这种认识更适合当今的这种以变化为主要特征的时代 三 组织变革的领域 结构 技术和人员 22 二 应对变革中的抵制和阻力组织变革的阻力 1 对于不确定性的恐惧2 对于可能失去个人利益的恐惧3 不认为变革符合组织的最佳利益立场分析 支持变革的力量 顾客要求 新管理团队 新竞争者阻碍变革的力量 对失业的恐惧 对能力的恐惧 同事阻碍变革的压力 对现行行为或结果的奖励 23 减少组织变革阻力的方法 1 确保达成共同的变革愿望2 沟通变革的目的性和重要性3 认识到变革的情绪影响4 理解变革的各方面影响5 沟通即将变革和不会变革的部分6 树立理想的行为模式7 提供有效的反馈 合理的报酬以及适当的结果8 对阻力做出一致的反映9 灵活 耐心和支持 24 处理文化阻力的例行规则 1 使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施 2 为人们接受变革提供足够的时间 3 从小规模开始 4 避免突然 5 选择适当的时机 6 变革方案应当避免超负荷 7 做好文化领导者的工作 8 尊重人们的尊严 9 试图站在对方的位置考虑问题 10 直接与阻力打交道 25 三 领导者在变革中的作用发挥领导作用的方式 1 个人魅力2 持之以恒3 清楚使命四 营造促进变革的文化1 必须激发起人们对于现状的不满 从而意识到变革的必要性和正当性 2 必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿景 3 要向人们提供实现愿景的战略战术的指导 4 要使人们确信变革的征程会具有收获而且到达终点的收益会大大超过成本 26 第二节面向过程的组织变革 一 纵向的职能碉堡的局限大多数组织划分为各种职能部门 具有相同的技能和知识背景的人员集中在同一部门中从事同种类型的工作 这种方式是一种专业化的 纵向分割的方式 一项任务或活动分散在若干不同的职能部门中协作完成 优点 能够发挥规模经济效益 有利于专门知识的积累 同行之间的交流和专业人才的培养 缺点 横向的协调性差 27 二 从过程的视角来看组织过程的概念 质量是由人员 机械 材料 方法 环境等因素决定 这一因素的组合叫做过程 过程具有 网络性 多重性 展开性对过程进行管理 1 要对过程加以认识 核心过程图2 要对单个的过程加以剖析和描述 核心流程图 28 三 六西格玛管理六西格玛管理的实质是对过程的持续改进 是一直持续改进的方法论 一 质量的衡量与质量改进目标要改进质量 首先必须能够衡量质量 二 实现六西格玛目标的 六步法 1 确定你所提供的产品或服务是什么2 明确你的顾客是谁 他们的需要是什么3 为了向顾客提供他们满意的产品和服务 你需要什么4 明确你的过程5 纠正过程中的错误 杜绝无用功6 对过程进行测量 分析 改进和控制 确保改进持续进行 29 四 业务过程再造 一 业务过程再造的起源与含义业务过程再造 BPR 的概念 为了在成本 质量 服务和速度等方面实现剧烈的改进 而对业务过程的根本的再思考和激进的再设计 二 特点1 思维模式的彻底改变2 以过程为中心进行系统改造3 创造性的应用信息技术 30 1 一位新上任