织绩效考核实施细则(暂定稿).doc

织绩效考核实施细则(暂定稿) 组织绩效考核实施细则编制日期xx年4月1日审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人xx-4-1建立组织绩效考核实施细则1.总则1.1目的为全面贯彻落实集团战略目标、各项管理制度及工作计划，通过对集团及各业务单元的工作绩效进行考核，提高工作效率和工作能力，确保集团年度经营目标顺利实现，特制订本细则。 1.2适用范围本细则适用于集团本部及所属地产事业部旗下城市公司、非地产事业部及所属公司，城市公司营销体系的考核由营销体系根据其营销绩效考核管理制度另行考核。 2.分则2.1组织绩效考核定义指在一定时期内，通过制订科学客观的考核标准，对所有业务单元的工作绩效和职业素质进行全面评估，并对考核结果进行合理运用，从而激发员工的工作积极性和创造性，全面提升员工素质、能力和工作绩效的管理过程。 2.2组织绩效考核理念以各业务单元职责和集团年度经营目标为基础，制订工作计划和考核指标；以量化数据为依据，以考核指标为准绳，对业绩进行考核。 2.3组织绩效分类2.3.1.1年度组织绩效2.3.2.2月度组织绩效2.3.2.3根据考核与被考核主体不一样，对年度组织绩效和月度组织绩效又划分为一级组织绩效和二级组织绩效，其中2.3.2.3.1一级组织绩效指对集团本部各大职能中心、城市公司、非地产版块各事业部以及分子公司的考核，由集团运营管理中心组织完成。 2.3.2.3.2二级组织绩效指城市公司、非地产版块各事业部、分子公司对其内部各职能部门的考核，由各考核主体运营管理部门组织完成。 2.4年度组织绩效考核办法2.4.1年度组织绩效考核目的为充分调动员工积极性，增强团队协作能力，提高工作运作效率，促进企业战略目标顺利实现。 2.4.2年度组织绩效考核导向年度绩效考核以销售签约、销售回款、计划节点达成、管理费用控制及其他重点业务工作完成率等关键指标为考核指标导向。 采取关键指标由各业务单元共同承担业务指标的考核形式，根据各业务单元职责不同，按不同比例进行考核指标设置。 2.4.3年度组织绩效考核指标设置办法2.4.3.1每年年底，由集团运营管理中心根据下达的年度经营目标进行分解，按照各业务单元的职责不同，形成各业务单元次年度重要经营指标及具体考核办法并组织上会评审，评审通过后经集团CEO、董事长逐级审批后，由运营管理中心组织与各业务单元签订年度目标责任书，作为各业务单元次年度指标考核依据。 2.4.3.2城市公司及非地产版块各事业部运营管理部门根据集团下达的年度经营指标进行战略分解，并形成下属各部门及各分子公司年度计划指标并上会评审后，经城市公司/非地产版块事业部总经理审批后，由运营管理部门组织与各业务单元签订年度目标责任书，作为各业务单元次年度指标考核依据。 2.4.3年度组织绩效考核指标的调整年度指标一旦确认，原则上不允许调整及变更，若因集团战略计划调整及市场形势发生重大变化确实需要调整，可在集团半年总结回顾的时候由计划主责部门提出，运营管理部门组织召开计划评审会，遵循计划的编制原则，重修修订年度经营指标。 2.4.4年度组织绩效考核结果运用每年年底，各级运营管理部门根据被考核单位当年工作完成情况对年度目标责任书工作内容进行考核，确认工作完成情况，并按照权重比例得出被考核单位最终年度计划得分，经集团CEO或者城市公司/非地产版块事业部总经理审批后交人事行政部门进行结果运用。 2.5月度组织绩效考核办法2.5.1月度组织绩效考核目的通过对节点计划进行计划分解、满足年度预算的控制范围，利用绩效考核的管理方式，保证每期所分解的计划顺利推进，最终达成经营目标。 2.5.2绩效考核原则2.5.2.1以月度为考核周期，次月3号之前完成组织绩效的考核；2.5.2.2等级分布A、B、C、D、E五个等级；2.5.2.3等级排列根据得分情况，按照强制分布原则，从高到底依次排列；因人事行政部门及财务管理部门属于后台部门，为保证等级排序的公平公正，人事行政及财务管理部门只参与考核，不参与强制分布，常态上为C等，当考核期内出现非常优异和极端低劣的表现时，经集团总裁办评议可调整为C等以外的等级；2.5.2.4分数构成考核名称部门自评运营评分CEO/总经理修正系数备注一级组织绩效40%60%20%地产版块二级组织绩效40%60%20%因人事/财务为集团强管控部门，故城市公司人事/财务部门组织绩效打分比例为城市公司运营管理部20%，集团对应中心80%，城市公司总经理修正系数20%。 非地产版块二级组织绩效总经理评价因建筑事业部、综合事业部无运营管理部门，所以事业部总经理代理运营职能，对下属项目或者公司进行计划评价。 2.5.4一级绩效考核细则2.5.4.1各被考核单位每月月末之前根据经营计划管理办法中月度工作计划编制要求完成次月度工作计划编制并提报计划考核单位；2.5.4.2考核流程各考核单位在次月度第一个工作日对上月度计划完成情况进行说明并打出自评得分，运营管理中心根据计划跟踪情况进行运营打分，最后按照既定比例加权平均分为综合得分。 报集团CEO审核并打出修正系数得分；2.5.4.3考核得分综合得分*修正系数=最终考核得分，根据最终考核得分，按照强制分布原则进行绩效排序，排序后绩效等级为该组织绩效等级。 2.5.4.4一级组织绩效考核比例分布被考核单位5个及以上绩效考核结果比例分布（）等级A级B级C级D级E级比例1015501510被考核单位4个绩效考核结果比例分布（个数）等级A级B级C级D级E级比例？121？被考核单位3个绩效考核结果比例分布（个数）等级A级B级C级D级E级比例？111？备注 1、强制分布结果，常态上如表所示当考核期内出现非常优异和极端低劣的表现时，经总裁办评议可在上表分布范围内做适当调整。 2、A、B、C、D、E所对应的绩效系数分别为1. 2、1. 1、1. 0、0. 9、0.8。 2.5.5地产版块二级组织绩效考核细则2.5.5.1城市公司各部门/项目部每月月末之前根据经营计划管理办法中月度工作计划编制要求完成次月度工作计划编制并提报计划考核单位；2.5.5.2考核流程各考核单位在次月度第一个工作日对上月度计划完成情况进行说明并打出自评得分，运营管理部根据计划跟踪情况进行运营打分，最后按照既定比例加权平均分为综合得分。 报城市公司总经理审核并打出修正系数得分；2.5.5.3考核得分综合得分*修正系数=最终考核得分，根据最终考核得分，按照强制分布原则进行绩效排序，排序后绩效等级为该组织绩效等级。 2.5.5.4部门绩效比例分布被考核单位数量5个月度绩效考核结果比例分布（）A级B级C级D级E级公司考核A级30304000B级15305500结果C级101540150D级01555300E级00403030被考核单位数量5个月度绩效考核结果比例分布（个）A级B级C级D级E级公司考核结果A级22100B级12200C级02210D级00221E级00221被考核单位数量4个月度绩效考核结果比例分布（个）A级B级C级D级E级公司考核结果A级21100B级12100C级01210D级00121E级00121被考核单位数量3个月度绩效考核结果比例分布（个）A级B级C级D级E级公司考核结果A级21000B级11100C级01110D级00111E级00111被考核单位数量2个月度绩效考核结果比例分布（个）A级B级C级D级E级公司考核结果A级11000B级01100C级00200D级00110E级00011被考核单位数量1个月度绩效考核结果比例分布（个）A级B级C级D级E级公司考核结果A级10000B级01000C级00100D级00010E级00001备注 1、强制分布结果，常态上如表所示；当考核期内出现非常优异和极端低劣的表现时，经总裁办评议可在上表分布范围内做适当调整。 2、A、B、C、D、E所对应的绩效系数分别为1. 2、1. 1、1. 0、0. 9、0.8。 2.5.6非地产版块二级组织绩效考核细则因非地产版块各业务单元无运营部门，由事业部总经理代理运营职能，对下属项目或者公司进行计划评价。 绩效分布比例参照地产版块二级组织绩效分布比例。 2.5.7组织绩效结果的运用每月度由各级运营管理部门完成绩效考核并输出至人事行政部门进行考核结果的运用。 2.6月度计划调整月度工作计划一经审批后不得随意修改，若确因公司经营需要或完成计划条件发生重大变更，需在计划完成时间前10天提交书面调整申请报被考核单位所对应的集团职能中心及所在的运营管理部门进行计划调整，运营管理部门在收到计划变更后，3个工作日内对计划变更的内容作出确认并提出是否调整意见，经被考核单位第一负责人确认后方可调整。 若因为月度计划调整影响项目节点计划变更或者重要经营指标变更需参照项目计划管理办法或经营计划管理办法相关计划调整内容执行计划调整流程。 2.7申诉2.7.1一级组织绩效评估结果申诉各被考核单位负责人如果对绩效考核过程或结果存在异议，可与运营管理中心进行沟通并提出书面申诉，由运营管理中心审核各职能中心的申诉材料、提出申述意见并协调处理申诉，如果就申述结果无法达成一致，提报董事长做最后仲裁，并根据仲裁结果调整绩效评估结果。 2.7.2二级组织绩效评估结果申诉各被考核单位负责人对绩效考核过程或结果存在异议，可与被考核单位为运营管理部门进行沟通并提出书面申诉，由运营管理部门审核各职能部门的申诉材料、提出申述意见并协调处理申诉，如果就申述结果无法达成一致，提报集团运营管理中心做最后仲裁，运营管理中心收到申诉报告后组织相关职能中心就申述内容进行会审，并提出最终仲裁意见，同时根据