人力资源管理领域的研究ppt课件

HumanResourceManagementasaFieldofResearch Briefintroduction DrawingonSnowandThomas s JournalofManagementStudies 31 1994 pp 457 480 matrix weempiricallyexplorethestateoftheartinhumanresourcemanagement HRM research ThedatawereobtainedthroughaquestionnairedirectedtoHRMscholarsallovertheworld inwhichtheywereaskedabouttheirparticulartheoreticalanmethodologicalapproaches TheevidenceobtainedshowsclearlythatHRMscholarsareprogressivelyabandoningtheuniversalisticperspectiveandcompletingtheirmodelswithcontingentandcontextualvariables Tryingtoclassifythedifferentcontributionsproposedanddiscusstheirintegration HRMisdescribedasafieldofresearchwiththreedimensions subfunctional strategicandinternational Thepaperconcludesthattoprovidereliableexplanationsandvalidresponsestoprofessionalproblems HRMresearchmustadvancesimultaneouslyinthesethreedimensions Asfollowsomouranalysis therearecertainHRissuesthatstillneedtobeaddressed 1 thestrategicuseofHRpractices 2 theirinternationalapplicability 3 globalHRstrategiesand 4 thesynergicintegrationofHRactivities Nevertheless toadvanceourknowledgeintheseissues itseemsnecessarytointegratepreviousresearchinsubfunctional strategicandinternationalaspectsofHRM 战略性人力资源管理人力资源管理的国际性全球人力资源管理战略人力资源的协同整合 战略性人力资源管理 概念及内涵人力资源管理是一个组织的重要战略资产甚至是获得竞争优势的首要资源 如果能够按照组织战略的要求 对人力资源进行合理的分析 配置 开发和激励 则人力资源管理活动将会对组织绩效以及战略的实现产生积极的 重要的作用 而能达到这种状态的人力资源管理则被称为战略性人力资源管理 所谓战略性人力资源管理 就是指 为了提高企业绩效水平 培育富有创新性和灵活性的组织文化 而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法 或 为实现一个组织目标而有计划的实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动 战略性人力资源管理这一概念所强调的核心理念就是人力资源必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势 只有当人力资源管理战略和整个组织的战略和运营融为一体的时候人力资源管理职能才能更好的帮助组织明确存在的人力资源问题 并找到解决问题的方案 与其他所有管理职能一样 人力资源管理职能在改善员工的技能以及组织盈利性方面也扮演着至关重要的角色 现代人力资源管理已经被看成是一种 利润中心 而不仅仅是一种 成本中心 战略性人力资源管理中的核心概念是战略匹配或战略契合 即一个组织的人力资源管理活动必须具备两个方面的一致性 首先是人力资源管理战略与外部环境和组织战略的一致性 也称之为外部契合或垂直一致性 它强调组织的人力资源管理必须与组织的战略保持完全的一致 其次是人力资源管理职能的内部一致性 也称内部契合或水平一致性 它强调了组织内部的各种人力资源管理政策的实践之间必须保持高度的内部一致性 相互之间形成一种良性的匹配 互动关系 人力资源管理的重要性日益增强 许多企业已经认识到人力资源是最具有竞争优势的资源 在外部环境不断变化的今天 企业要想取得可持续竞争优势 就不能仅仅依靠传统金融资本的运营 还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力 从某种程度上讲 人力资源管理已经转变为战略人力资源管理 战略人力资源定位于在支持企业的战略中人力资源的作用和角色 是战略管理和人力资源的结合 就是战略思想在人力资源中的应用 尤其是以资源为基础的战略思想在人力资源管理中的应用 战略性人力资源管理在充分的肯定职能性人力资源管理的基础上从战略的高度出发认识和实践人力资源管理 充分解析人力资源职能之间的关系并且在各个职能之间建立一种科学的关系 强化人力资源管理各个要素和环节之间的契合度 并且加强人力资源与组织战略之间的一致性程度 以提高人力资源在战略决策和执行中的重要性程度 推动组织战略的有效完成 促进组织和个人的和谐发展 战略性人力资源管理的战略价值与体系 战略性人力资源管理是一种比传统的人力管理资源模式更为深入 更具有战略价值和功能的新型的人力资源管理模式 是有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动 与传统意义的人力资源管理模式相比 战略性人力资源管理具有多方面的独特价值 1 确立人力资源是企业的核心资源2 把促进企业战略的实施作为人力资源管理的根本目的3 强调人力资源管理活动目的的高度一致性4 战略性人力资源管理是一个体系 战略性人力资源管理体系 战略性人力资源管理的系统化实施 制定并实施基于企业战略的人力资源战略构建支持企业战略的组织文化实行战略性的人力资源招聘与配置推行以企业战略为导向的绩效管理推行以企业战略为导向的薪酬策略 培训与发展策略 全球人力资源管理战略 跨国公司人力资源管理随着国际经济一体化 人力资源管理遇到新的挑战 国际性公司的人力资源管理面临着国外员工的招聘 培训 薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题 企业为了更加充分的利用国外的资源 就必须对其他国家实行直接投资 建立独资企业或合资企业 这些业务范围在地理空间上超越一个国家的公司就被称为是跨国公司 跨国公司人力资源的重要性国际人力资源管理与国内人力资源管理有很大差别 对于多国人力资源管理活动 国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素 国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂 这是因为跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家 会涉及到员工文化差异的问题 跨国公司人力资源管理的基本模式民族中心主义原则多中心原则地方中心原则全球中心原则 民族中心主义原则跨国公司将本国母公司中的政策和操作方法直接移植到海外的子公司 这些子公司由母公司派出的本国员工管理 同时母公司对子公司的政策实行严密的控制 在这种情况下 子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协助调解 工作的难度比较大 多中心原则在这种管理方式中 母公司与子公司基本上是相互独立的 各个子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策 人力资源管理人员也由当地员工担任 在这种情况下 子公司的人力资源管理经理有很大的自主权 因此工作起来就比较简单 地方中心原则在这种原则方式下 子公司按照地方进行分类 如欧洲区 大中华和北美区等 各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调 子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任 在这种模式下 地区内部的协调与沟通的程度很高 而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的 全球中心原则在这种管理方式中 公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络 该网络被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合 全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整个最优化的目标 因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策 也可以有局部适用的政策 人力资源管理和其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任 子公司的人力资源管理经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡 跨国公司人力资源管理的特点人力资源计划的特点员工绩效考核的特点跨国公司的薪酬体系 人力资源管理的特点对于那些建立全球性战略目标的跨国公司 制定关于如何有效利有其人力资源的计划是至关重要 但是在一些子公司中人力资源计划和实施可能会面临严重困难 在有些文化中人们长期以来屈从于自然无法对未来事件做出有效的估计 因此人们认为不需要计划 在这种情况下制定和实施全面的人力资源计划会遭到人们的漠视甚至抵制 在一些文化中人们强调现在的情况 不重视长期的计划价值 还有一些文化非常重视过去 因此倾向于单纯依赖过去的历史数据对未来的人力资源需要进行预测 这在稳定的经营环境中是适用的 但是在不稳定的环境中则是无用的 例如 日本在过去的很长一段时期中 由于终身雇佣制度的影响 人力资源计划的灵活性是很有限的 在人力资源资源计划中德国的工作丰富化的实践减少了传统的生产线 将生产的一线员工从简单单调的工作中解脱出来 2 员工业绩考核的特点跨国公司机在员工绩效考核上的政策要考虑以下几个方面 第一 要客观估计外派员工工作环境的困难程度 第二 在评价中要以东道国当地的评价意见为主 以公司总部评价意义为辅 第三 如果公司总部负责确定最终的正式评价结果 最好征求一个曾经在被评价对象正在工作的国家和地区工作过的员工的意见 这样会减少评价偏差 第四 根据外派员工工作地点的文化特征对公司的考核标准进行适当的修改以增强考核体系的适应性 3 跨国公司薪酬体系跨国公司各国的子公司的薪酬政策制定中必须考虑到当地劳动力市场的工资行为 有关的劳动报酬方面的法规和当地的文化倾向 同时还要与母公司的整体经营战略保持足够的一致 各个子公司的人力资源经理要为东道国的员工 母公司派出的员工和第三国的员工分别开发出不同的薪酬制度 在这个问题上一个常见的现象是即使东道国当地的员工与母公司派来的员工承担责任 复杂程式和重要性相同的工作 母公司派来的员工也会经常得到比较高的报酬 这就易使东道国当地的员工产生一种没有被公平对待的感觉 对于在海外投资的国际跨国公司 员工薪酬的外部公平性和薪酬激励面临一些新的问题 由于员工是不同的国家的工人 不同国家的物价水平有差别 因此跨国公司派到海外工作的员工为了维持在本国时的生活标准所需要支付的生活费用也就不同 跨国公司解决这个难题的主要方法是在整个公司范围内执行统一的与工作性质相适应的基本工资 然后根据员工所在国家和地区的具体情况用各种专项补贴来实现薪酬的公平性 与在本国国内的公司相比跨国公司派到海外的员工的薪酬公平性在实现上会涉及到特殊的国别差异问题 解决这一问题的方法是国际经济中的购买力平等化方法即派出员工的薪酬水平至少应该能够使他们在东道国保持与在本国时相同的住房条件 商品和服务消费水平以及储蓄水平 如果出现缺口则由公司来弥补 而且多数跨国公司对外派员工还实行海外服务奖金或津贴制度 人力资源的战略协同与整合 在知识经济时代 最重要的经济资源是知识 科技和智力 但归根结底是人力资源从企业来看 人的独特性 不可替代性与不可模仿性决定了人力资源是直接构成企业核心能力的关键性战略资源 以人为本的管理将主导21世纪管理的新潮流 中国经济的兴旺 企业集团的成败 将在很大程度