人力资源管理考核分析ppt课件

人力资源管理 绩效考核 1 概述 名词解释 是企业对员工的工作成效进行正式评价的制度 通过科学的方法 检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度 以确定其工作成绩的管理办法 目的 员工是否称职 员工报酬 升降 调动 职业技能开发 激励 辞退的依据 1 概述 1 有助于提高组织绩效2 为报酬和职务调整依据3 正式沟通的机会4 员工清楚企业对自己的真实评价5 为改进企业政策提供依据 1 概述 实施绩效评估的条件一 误区信息真实性以 和 为贵 二 条件有效性可操作性合理性 1 概述 考核的类型效果主导型 重在结果 适合具体生产操作员工品质主导型 这个人怎么样 适合潜力 精神 沟通能力的考评行为主导型 干什么 如何去干 适合管理 事务性工作 1 概述 考核方法等级评估法目标考评法序列比较法相对比较法小组评价法 重要事件法书面评定法强制比例法情境模拟法综合评定法 企业常用考核方法 交替排序法根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序 排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人 因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易 因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一 操作方法 最佳 最差 次优 次差 1 将所有需要被评价的下属名单列出来 将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名单划去 2 在表格上标注出 在被评价的某一项绩效特征上 哪一位雇员应当排在最前面 哪一个应该在最后面 3 再在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的 4 以此类推 直到所有需要被评价的雇员都被排列到表格中为止 配对比较法 使得排序变得更为准确 这种方法需要根据每一种绩效评价要素 如工作数量 质量 来将每一位雇员与其他雇员进行配对比较 1 画一张表 横轴被评价员工 纵轴被比较对象 全部罗列 对于每一种评价要素上可能出现的所有雇员配对情况全部罗列出来 2 根据某一个绩效要素将配对中更好一些的雇员标注出来 用 和 表示 3 将每一位雇员得到的 号总数加起来 企业常用考核方法 企业常用考核方法 强制分布法类似于在一条曲线上进行等级区分 需要按照预定的比例将被评价者分布到相应的绩效等级上 比如通用电气绩效最高占20 一般占70 较低占10 太阳微系统公司采用强制分布法对其4 3万名雇员进行绩效评价 把所有雇员划分为很多小组 每个小组30人左右 每个小组大约10 的人会被放到绩效水平最低的等级中 企业提供给这些人90天的绩效改进时间 90天后仍然在10 中 可以选择辞职会被解雇 无解雇费 企业常用考核方法 关键事件法 主管将下属在工作活动中所表现出来的非常好的或非常不好的行为 关键事件 记录下来 每6个月左右和其下属面对面地以所记录的事件为例 共同讨论后者的工作绩效 优点 1 为管理人员提供了一些关于雇员的优良绩效和不良绩效的确切事实 便于向下属解释自己对他们绩效进行评价的结果 2 它确保管理人员在全年中都会想着下属人员的绩效问题 这样绩效评价所反映的就不仅仅是雇员在最近一段时间里的绩效表现 3 关键事件记录还可以为主管提供一些具体例子来告诉下属他们可以通过做些什么样的事情来消除自己的绩效缺陷 如果没有量化的评价结果 在对雇员进行比较或进行工资决策方面就不是那么有效了 缺点 1 什么是关键事件 不同的经理有不同的定义 2 每天或每周记下每个员工的表现和评价很费时间 3 可能使员工过分关注上司到底写了什么 因而恐惧经理的 小黑本 企业常用考核方法 目标管理法 管理人员与每位员工共同制定一套便于衡量的具体工作目标 并定期与雇员共同审查其目标完成情况 目标管理法通常是指一种复杂的 涵盖整个组织的目标设立和评价体系 6个实施步骤 MBO的步骤 1 制定组织目标 制定下一年工作计划 确定公司相应的目标 2 制定部门目标 各部门负责人在了解到公司目标 如将利润提高20 后 还要与其上级共同制定本部门的工作目标 3 讨论部门目标 就本部门的目标与下属展开讨论 部门全会 并要求雇员初步制定自己个人的工作目标 4 对预期成果的界定 确定个人目标 部门负责人与下属共同制定短期的个人绩效目标 5 工作绩效评估 部门负责人对员工的实际工作绩效与他们事前商定的个人工作目标进行比较 6 提供反馈 部门负责人与下属一起讨论和评价其在目标实现方面所取得的成就 主要的管理活动及其所占的结构计划组织领导控制高层28 36 22 14 中层18 33 36 13 基层15 24 51 10 可能存在的问题 1 制定的目标不明确 不具有可衡量性是一个最主要问题 例如 更好地做好培训工作 而 使4名下属在本年度得到提升 才是可以衡量的 2 费时 订立目标 衡量雇员在目标实现方面的进展 向雇员反馈等 需要花费几个小时的时间 3 与下属共同制定目标的过程会变成 口舌战 需要对职位和雇员能力十分了解 因为想要激励雇员达成工作绩效 就必须使目标本身不仅是公平的 而且是雇员能够达到的 KPIKeyPerformanceIndicators关键业绩指标 KPI法符合一个重要的管理原理 八二原理 企业的价值创造过程中 存在着 80 20 的规律 80 的价值是由20 的员工做出的 用在个人身上则为80 的工作任务是由20 的关键行为完成的 因此 必须抓住20 的关键行为 对之进行分析和衡量 这样就能抓住业绩评价的重心 对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核 将关键指标当作评估标准 把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法 在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合 关键指标必须符合SMART原则 具体性 Specific 衡量性 Measurable 可达性 Attainable 现实性 Realistic 时限性 Time based 优点 标准比较鲜明 易于做出评估 缺点 对简单的工作制定标准难度较大 缺乏一定的定量性 绩效指标只是一些关键的指标 对于其他内容缺少一定的评估 KPI 帕累托定律 KPI基本特征 1 具有系统性 关键绩效指标 KPI 是一个系统 公司 部门 班组有各自独立的KPI 但是必须由公司远景 战略 整体效益展开 而且是层层分解 层层关联 层层支持 2 可控与可管理性 绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程 而非岗位的功能 3 价值牵引和导向性 下道工序是上道工序的客户 上道工序是为下道工序服务的 内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上 KPI指标如何选择 关键指标的选取 不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同上山型岗位考核指标较少 存在主流业绩指标 比如业务员的销售指标 生产工人的生产件数指标 这些主流业绩指标允许占权重达到40 以上 KPI指标选取顺序 1 业绩生产类指标 2 能力指标 3 职能类指标平路型岗位工作内容较多 权重较为平均故考核指标较多 单个指标权重较少超过30 以上 KPI指标选取顺序为 1 职责职能类指标 2 胜任力指标 3 工作业绩指标 下山型岗位存在大指标和小指标 大指标内有包含若干个小指标 分类较细 如会计报税指标又可细化为报税及时性 报税完整性 报税差错率等要求 研发类下山型岗位指标还具备一个特色 即存在流程性指标 工作存在先后顺序 每月工作重点不同 指标及目标值变动较大 KPI指标选取顺序为 1 胜任力指标 2 业绩产出指标 3 职能职责类指标 此类顺序更多为针对研发型下山型岗位 KPI 实例 营销类KPI考核 KPI 优1 目标明确 有利于公司战略目标的实现2 提出了客户价值理念3 有利于组织利益与个人利益达成一致 缺1 KPI指标比较难界定2 KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标 而没有考虑人为因素和弹性因素 会产生一些考核上的争端和异议 3 KPI并不是针对所有岗位都适用 360 360 代表着全面 代表着完整 指帮助一个组织中的成员 主要是管理人员 从与自己发生工作关系的所有主体那里 获得关于本人绩效信息反馈的过程 也称全方位考核法或全面评价法 由员工自己 上司 直接部属 同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效 沟通技巧 人际关系 领导能力 行政能力 通过这种理想的绩效评估 被评估者不仅可以从自己 上司 部属 同事甚至顾客处获得多种角度的反馈 也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足 长处与发展需求 使以后的职业发展更为顺畅 建立考核体系 确定考核内容原则 与企业文化和管理理念一致 有要侧重无关内容不考评对内容进行分类重要任务 日常工作 工作态度 建立考核体系 制定考评项目和标准制定考评项目项目内容客观明细 语句通顺流畅 简单明了 不会产生岐义项目要准确定位 不要交叉和遗漏数量不宜过多 制定考评标准极差 较差 一般 良好 优秀 尺度细化0 10分分数区间 使用不同权重 建立考核体系 选择考评方法重要任务选目标考评自评利于沟通互评适合于主观性评价如工作态度上级考评适用于重要工作和日常工作书面评价 肯定成绩 指出不足 期望 建立考核体系 制定考评制度考评目的 用途 原则 程序程序 自评 上级考评 沟通考证结果保密考评细则由被考评人 考评负责人 HR共同制定 考评的原则一致性客观性公平性公开性等级差别原则直接上级考评 建立考核体系 实施过程对考评人进行培训 首次实施按序进行考评沟通事先找出可能争执的项目肯定成绩 提出不足及改进意见 鼓励避免争吵统计与分析 建立考核体系 现代企业员工的基本素质较全面的科技知识和技能水平掌握并积极提高适应发展需要的能力 健康的心理素质智力正常 EQ高 耐压适应和改变环境 人际关系完整和健康的人格心理行为符合年龄特征 和谐 能够微笑 不苛求于人 理解他人 帮助他人 喜悦他人 考核管理 一 控制考核误差与考核标准有关 考核标准