人力资源管理——绩效篇ppt课件

人力资源管理课程 绩效管理 二 一四年八月 企业发展战略经营目标 企业经营 伙伴 人才战略 组织战略 核心战略 体系战略 文化战略 人员规划 招聘管理 人岗匹配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 员工关系 人事事务 人员招聘 入职管理 规章制度 考勤管理 劳动合同 社会保险 绩效考核 工资核算 离职管理 人事报表 人事档案 开拓有伙伴 经营伙伴管理 发展有人才 高级战略管理 管理有价值 中级资源管理 操作无漏洞 基础人事管理 HR管理成熟度层级模型 为什么要进行绩效管理 第一部分 Performance 过程 结果 对于取得成果的衡量 识别 衡量 开发个人和组织的绩效 绩效计划 绩效实施 绩效考核 绩效反馈 绩效管理 绩效管理的作用 管理决策 思考 我们对于绩效考核结果如何运用 1 绩效考核结果在薪酬管理中的作用 2 绩效考核与人员的选用育留裁相结合 潜力 知识 技能 能力 绩效 战略贯彻 企业失败 可能不是战略做得不好 而是因为战略没有得到落实 目标不一致 部门只考虑自身利益 不考虑其他部门 同时也就不去落实企业战略 提问 企业没有实现战略的原因是什么 现代管理者要有战略性思考能力 否则只是一个职能部门 选择考核指标一定要有战略性 选对指标比把指标的标准定对更重要 怎样使战略更好的落实 思考 1 我们的战略有在绩效指标中得以体现和贯彻吗 2 是否存在我们的考核成绩很好 但是企业效益不好 绩效发展 通过绩效管理本身成为一种用材育才的工具 通过考核使每个人成为人才 1 绩效辅导 2 考核本身具备的绩效发展功能 绩效辅导 了解员工的不足 绩效管理 沟通 反馈 指导和支持 考核不仅是选才 发奖金 涨工资 通过考核使每个人成为企业有用的人才 思考 1 我们有没有定期关注各项绩效指标 找出各项指标没有完成的原因 2 有没有在绩效管理过程中有没有完善内部的管理流程和制度 3 有没有辅导员工如何提升 员工有没有得到有效地帮助 4 员工领取奖金时没有惊讶感 绩效考核考什么 什么样的指标能体现战略 第二部分 提问 什么是战略 战略是实现战略目标的那套商业方案中的指导思想 企业战略 可实现的目标 指标 时间 程度 有效的规划具体的措施 合理的自我定位 我处在的位置 思考制定的战略就一定能够实现吗 环境变化 本身问题 没有落地 战略制定 战略执行 战略环境 思考战略制定的切入点是什么 战略的制定是围绕什么做的 战略制定的切入点 客户需求 如何满足客户需求是战略的核心 企业制定的任何战略都是为了满足客户需求从而实现股东价值最大化 因此企业必须详细分析不同客户的需求类别 思考 既然企业制定的任何战略都是为了满足客户需求 那么客户的需求有哪些 选择 时间 价格 质量 功能 服务 伙伴关系 品牌 客户价值 需求 主张 思考 一些知名企业战略的得与失海底捞 京东 红旗汽车 思考 我们公司的战略制定是否围绕客户的需求 各部门是否知道公司的战略 我们的客户对我们产品的需求是什么 我们知道自己团队的战略吗 我们是否告诉我们团队的成员我们的战略是什么 思考 客户需求满足了企业可以得到什么 节流 生产率战略 开源 增长战略 长期股东价值 赚钱 提高客户价值 增加收入机会 提高资产利用率 改善成本结构 财务层面 客户层面 价格 质量 时间 选择 服务 伙伴关系 品牌 功能 产品 服务特征 关系 形象 客户盈利性 市场份额客户份额 客户获得率 客户保持率 客户满意度 思考 如何来满足客户的需求呢 客户层面 价格 质量 可用性 选择 服务 伙伴关系 品牌 功能 产品 服务特征 关系 形象 客户价值主张 运营管理流程 生产和交付产品和服务的流程 供应生产分销风险管理 法规与社会流程 创新流程 客户管理流程 提高客户价值的流程 选择获得保持增长 创造新产品和服务的流程 改善社区和环境的流程 机会识别R D组合设计 开发上市 环境安全和健康招募员工社区 内部流程 为客户和股东创造价值的内部流程 财务层面 客户层面 内部流程 学习与成长 长期股东价值 生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 时间 质量 价格 客户价值主张 运营管理流程 供应生产分销风险管理 客户管理流程 选择获得保持增长 创新流程 机会识别R D组合设计 开发上市 法规和社会流程 环境安全和健康招聘社区 人力资本 信息资本 企业文化 领导力 协调一致 团队工作 组织资本 运营管理 财务层面 长期股东价值 生产率战略 增长战略 行业成本领先者 现有资产利用最大化 新收入来源 提高客户份额 最低总成本 质量上乘 购买快速及时 良好的选择 竞争性价格 1 开发供应商关系 更低的获得成本适时送货高质量供应供应商新理念外包成熟的非战略服务 2 生产产品和服务 更低的生产成本持续改进加工周期固定资产利用率营运资本效率 3 向客户分销 更低的服务成本反应迅速的送货时间提高质量 4 管理风险 财务风险经营风险技术风险 人力资本 信息资本 组织资本 质量管理和流程改进技能 促进流程改进的技术 持续改进文化 运营管理战略地图 学习与成长 内部流程 客户层面 1 供应商关系管理的目标和指标如下 2 生产产品和服务的目标和指标 3 向客户分销和提供产品和服务 4 风险管理的目标和指标 运营管理的效果和效率是组织向他们的客户提供有吸引力的价值主张的重要因素 竞争性价格和较低的供应总成本 质量上乘 快速及时的购买 良好的选择 卓越的运营管理流程提供的价值主张 客户目标和指标如下所示 卓越运营流程影响直接或间接的财务目标和指标可以概括如下 驱动运营管理改进的学习与成长层面的目标和指标可概括如下 运营流程总结在运营管理流程这个大流程及相关的四个小流程都非常注重速度 成本和质量 因此如何提升速度和质量 同时降低成本是我们每个环节作业人员需要思考的 成本 质量和时间是衡量任何一个流程优劣的主要手段 思考 我们计算过公司运营流程每个环节的成本吗 工资和福利费200元 建筑物使用费500元 打印设备租赁50元 办公用品10元 能源费100元 合计860元 财务层面 客户层面 内部流程 学习与成长 长期股东价值 生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 可用性 质量 价格 客户价值主张 运营管理流程 供应生产分销风险管理 客户管理流程 选择获得保持增长 创新流程 机会识别R D组合设计 开发上市 法规和社会流程 环境安全和健康招聘社区 人力资本 信息资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 组织资本 客户管理流程 财务层面 客户层面 内部流程 长期股东价值 生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 可用性 质量 价格 客户价值主张 1 客户选择 2 客户获得 3 客户保留 4 客户增长 了解细分市场筛掉非盈利客户瞄准高价格客户品牌管理 宣传客户价值主张客户化大规模营销获得 转化客户线索开发经销网络 额外客户服务 唯一来源 伙伴关系服务卓越终身客户 追随你 交叉销售解决方案销售伙伴 集成管理客户教育 客户管理流程 1 典型的客户选择流程目标和指标如下所示 2 典型的客户获得流程目标和指标如下所示 3 典型的客户保留流程目标和指标如下所示 4 典型的客户增长目标和指标如下所示 客户管理的学习与成长战略 财务层面 客户层面 内部流程 长期股东价值 生产率战略 增长战略 改善销售效率 增加销售机会 提高客户价值 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 可用性 质量 价格 客户价值主张 客户选择 客户获得 客户保留 客户增长 了解细分市场筛掉非盈利客户瞄准高价格客户品牌管理 宣传客户价值主张客户化大规模营销获得 转化客户线索开发经销网络 额外客户服务 唯一来源 伙伴关系服务卓越终身客户 交叉销售解决方案销售伙伴 集成管理客户教育 市场研究盈利性分析市场宣传 客户中心文化个人目标协调一致最佳实践分享 客户数据库客户分析E调查 抽样盈利性分析 顾问销售技巧客户 行业知识产品线知识 客户中心文化个人目标协调一致最佳实践分享 客户信息系统资产组合规划模型集成订单管理 呼叫中心协议产品线知识问题解决客户反馈 客户中心文化个人目标协调一致最佳实践分享 客户交互中心问题跟踪系统订单管理系统 电话销售产品线知识客户沟通伙伴管理 客户中心文化个人目标协调一致最佳实践分析 数据库营销客户线索管理销售队伍自动化网址设计 人力资本 信息资本 组织资本 学习与成长层面 财务层面 客户层面 内部流程 学习与成长 长期股东价值 生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 可用性 质量 价格 客户价值主张 运营管理流程 供应生产分销风险管理 客户管理流程 选择获得保持增长 创新流程 机会识别R D组合设计 开发上市 法规和社会流程 环境安全和健康招聘社区 人力资本 信息资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 组织资本 创新管理 财务层面 客户层面 长期股东价值 生产率战略 增长战略 产品生命周期总成本管理 新产品收入 毛利 新产品 拓展新市场 首次上市 高性能产品 客户价值主张 1 识别机会 客户需求预测发现新机会 多语种 差异化 2 资产组合管理 选择和管理项目组合拓展产品的新应用合作 3 设计和开发 开发阶段的产品管理减少开发周期减少开发成本 4 上市 高速增长时间生产成本 质量 周期实现初始销售目标 内部层面 学习与成长层面 多种技能 开发 集成和加速上市的技术 创新文化 人力资本 信息资本 组织资本 创新管理战略地图模板 1 思想和机会创新流程的一些典型目标和指标包括 2 管理研发组合流程的典型指标和目标包括 3 新产品设计和开发的目标指标如下 4 新产品上市的目标和指标 创新流程与客户层面的目标和指标 一个有效的创新流程的客户产出目标和指标包括功能 及时性和市场创新 创新流程与财务层面的目标和指标 创新流程和学习与成长层面相联接的目标和指标如下 思考 以上给到你上面启发 启发1 高效的流程 标准化的管理在企业战略实现中的作用 启发2 当企业内部运行效率跟不上战略发展的时候 企业需要解决的是 流程再造 突破传统思维 创新梳理流程 启发3 高效流程管理是企业有效快速运转的基础 启发4 战略落地的唯一手段是不断的关注各项绩效指标的改进 思考 以上各项工作 各种指标要完成基础是什么 人力资本 信息资本 组织资本 财务层面 客户层面 内部流程 长期股东价值 生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 可用性 质量 价格 客户价值主张 运营管理流程 生产和交付产品和服务的流程 客户管理流程 提高客户价值的流程 创新流程 法规和社会流程 创造新产品和服务的流程 改善社区和环境的流程 学习与成长层面 创造协调一致 创造准备度 战略工作组群 人力资本 技能 知识 价值 描述人力资本准备的框架 财务层面 客户层面 内部流程 长期股东价值 生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 可用性 质量 价格 客户价值主张 运营管理流程 生产和交付产品和服务的流程 客户管理流程 提高客户价值的流程 创新流程 法规和社会流程 创造新产品和服务的流程 改善社区和环境的流程 学习与成长层面 创造协调一致 创造准备度 战略IT组合 人力资本 交易处理型应用程序 信息资本 分析型应用程序 变革型应用程序 技术基础设施 信息资本准备度框架 财务层面 客户层面 内部流程 长期股东价值 生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 可用性 质量 价格 客户价值主张 运营管理流程 生产和交付产品和服务的流程 客户管理流程 提高客户价值的流程 创新流程 法规和社会流程 创造新产品和服务的流程 改善社区和环境的流程 学习与成长层面 创造协调一致 创造准备度 组织变革议程 人力资本 企业文化 信息资本 领导力 协调一致 团队工作 组织资本 描述组织准备的框架 客户层面 为了满足客户 我们必须擅长哪些流程 内部层面 学习与成长层面 为了实现愿景 我们的企业必须如何学习和提高 为了实现愿景 我们必须怎样看待我们的客户 财务层面 如果想要成功 我们如何看待股东 企业战略 价值创造的简单模型 财务层面提供了组织成功的最终定义 客户层面定义了目标细分客户的价值主张 内部流程为客户创造并传递价值主张 无形资产是持续创造价值的最终源泉 提问 对指标的设计有思路了吗 如何设计和选择指标 设计指标的四种方法第三部分 经营层 股东层 管理层 基层 绩效考核内容有谁设定 经营目标 核心指标 重点工作 执行 确定战略方向和经营目标 为绕经营目标从开源和节流两个环节确定各部门核心工作和目标 根据本部门核心工作和目标 给下属确定工作计划和任务 绩效考核的内容设定应该遵循自上而下 确定本人工作计划和任务 提醒1 管理的核心工作就是下派任何 给下属定任务是管理下属的一个重要手段 如果定指标 下任务由人力资源部去完成 那么就把这一重要的管理工具给了人力资源部 2 绩效考核指标的设定应该自上而下 而不是自下而上 更不是由人力资源部去做 方法一 KPI指标设计KeyPerformanceIndex 量化指标 体现战略 如何选择KPI 明确企业战略目标 KPI体系构成 分析战略驱动关键要素 确定企业级KPI 确定部门级KPI 个人级KPI 战略不一样指标也是不一样的 真实案例 某物业公司 明确企业战略目标该物业公司的发展大致可描述为 不断提高管理水平和服务质量 降低运营成本 成为高档写字楼和高档公寓范围内的物业管理集团 分析战略的关键驱动因素关键驱动因素是决定战略实现的基本因素 经分析研究 确定为财务 安全保障 服务质量 内部经营 人员素质五个方面 确定关键绩效指标关键绩效指标是分层次制定的 首先应确定企业的KPI 即一级KPI 然后采用因素分析法确定部门的KPI 即二级KPI 最后确定基层的KPI 该公司关键绩效指标一览表 考核的五大量化指标 KPI指标的来源量化思路 数量 质量 时间 成本 资源利用的有效性 效率 提问 出勤率是KPI吗 思考 衡量健康的KPI 提问 选择哪些KPI指标比较合理 方法二 设计平衡积分卡 學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立 結果導向 内部营运面供应商管理改善生产流程改善 客戶面客戶滿意度品牌市场价值 財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率 后向指標 先行指標 過程導向 正面影響 平衡记分卡的因果关联 平衡积分卡BSC和KPI之间的关系 某企业案例 提问 如何选择四大类指标 思考 本部门的财务类指标有哪些 1 财务类指标 跟效益相关的指标 2 客户类指标 服务对象 讨论 本部门的核心客户是谁 3 内部运营指标 基于部门职责 体现战略 讨论 本部门的核心客户的需求是什么 如何满足客户的需求 4 学习与发展类指标 创新学习 讨论 为了满足客户的需求 我们应当具备怎么样的团队能力和特点 各指标间的相互关系 战略地图 财务指标 客户指标 内部流程指标 学习与成长指标 建立良好的品牌形象 更多的收益 培训一流的员工 建立销售文化 提高信息技术使用率 提高利润率 提高销售收入 提高按时交货率 提供个性化产品 推出创新性产品 低成本结构 降低单位成本 加强预算管理 发展供应商合作 缩短开发周期 开发创新性产品 推销新产品 内部和外部 结果和过程 财务和非财务 部门和部门 平衡积分卡 BSC 实现了四大平衡 提醒平衡积分卡 BSC 的设计需要公司领导牵头 四类指标要体现战略 提问 对于不能量化的指标怎么办 关键任务 KO KeyObjective 目标管理法 方法三 设计非量化指标 KPI衡量 点 KO衡量 面 如何进行KO的考核 ActionPlan 售后服务工程师 业务改进型目标 行为改进型目标 对于XX问题 为了做到XX目标 必须在XX时间内 完成XX工作 达到XX工作标准 思考 如何对关键任务进行评分 如不写ActionPlan如何对KO进行考核打分 绩效考核体系图财务类指标客户市场类内部流程类 职责 团队建设类 个人心得总结 KPI KO ActionPlan GRS GRS graphicratingsystem 方法四 能力考核设计 思考 单维度的绩效考核能证明其是否胜任岗位 但不能判断其是否具备提拔或晋升所需要的能力 如何对能力或无法用KPI KO的工作进行考核 将能力考核改变成为一种行为考核 行为考核即起到考核作用又有培训作用 达到绩效发展的作用 对员工能力的考核是多维度绩效考核中的重要组成部分 讨论1创造力进行考核