十二五班组建设规划.doc

“十二五”班组建设规划 为加强企业基础管理，提高班组管理水平，提升企业核心竞争力，推进新“两型两化”建设，确保公司“十二五”目标的顺利实现，按照“立足现状、适度超前、纵横比较、分步实施”的原则，制定20112015年班组建设规划。一、班组现状公司系统现有班组 个，但是，目前班组工作还存在着以下主要问题：一是发展不平衡，难于适应快速发展的新形势；二是体制不顺、职责不清，专业化管理的局面还未形成；三是硬件投入乏力，信息化、自动化应用水平不高；四是班组人员素质与企业跨越式发展的要求不相适应，专业技术人员不足；五是班组文化建设滞后，缺乏特色，亟待充实和加强。这些问题的解决时不我待，必须加大力度，不断改进和完善。二、指导思想班组是企业从事生产经营活动最基层的组织单元，是企业管理的基石，是激发职工活力的细胞，是一切工作的起点和终点。生产运行、人员管理、成本控制，是班组的基本功能，企业的管理目标、管理思想、发展战略、发展方向最终都要通过班组来实现。加强班组建设，要以科学发展观为指导，坚持改革创新，不断完善班组建设管理机制，坚持以落实岗位责任制为核心，以完成各项生产指标和工作任务为目标，以不断提升班组管理水平和员工队伍素质为重点，增强班组团队的学习能力、创新能力、实践能力，把班组建设成为组织体系完备、职责权限清晰、评价体系健全、员工素质提高、技术装备先进、安全文明高效的企业基层组织。实现员工与企业的和谐发展、共同进步，为增强集团公司“人才、技术、文化”三项核心竞争力奠定坚实基础，推动公司又好又快持续发展。三、总体目标适应建立现代企业制度的总体要求，构建“安全型、学习型、创新型、技能型、节约型、快乐型”和“标准化”的“六型一化”班组；把班组建设成“高质量、低成本、有效率、很快乐”的基本生产单元；把班组长培养成为政治强、业务精、懂技术、会管理和具有现代意识的企业基层管理者；把班组员工培养成为具有“一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩”的劳动者。“六型一化”的班组建设目标是集团公司新“两型两化”发展战略的具体体现。安全型是坚持程序化、标准化作业，自我防范、风险控制，确保安全生产的坚实基础；学习型是以科学发展观为指导，以信息、知识的获得和应用为基础，通过目标定位，增强员工自我学习、自我教育、自我完善、自我发展的根本途径；创新型是班组运用和推广现代化管理模式，用专业化管理手段，精细化管理方式，促进标准化管理，推进科学化管理，增强可持续发展的不竭动力；技能型是班组应用新知识、新技术、新设备、新工艺持续改进生产方式，提高生产运营效率的有效手段；节约型是加强预算管理、严格成本控制和节能降耗、发展低碳经济的必然选择；快乐型是以温馨、和谐的班组文化为先导，为员工营造舒心愉快、积极向上的工作环境，增强其凝聚力、向心力和执行力的重要举措；标准化是立足行之有效的规章制度，完善和优化技术、管理、工作三大标准，建立“执行有依据、技术有要领、管理有规程、监督有章法”运行体系的关键。“六型一化”内涵不同，但相互交融，密不可分，相辅相成，相得益彰，其最终目的是增强班组核心竞争力，实现企业价值的最大化，进而提高公司的综合实力、发展活力和品牌影响力。四、重点工作（一）加强班组硬件建设。持续加大对班组的投入，公司每年投入不低于当年利润的10%。不断改善、优化班组基础设施，建设功能齐全、绿化美化、环境整洁的生产、营业和办公场所；加快信息化建设步伐，分步实施，整体推进，五年内实现全系统基层班组网络全覆盖，提高自动化应用水平；统一备品备件、工器用具和工程车辆的配备；结合生产实际，不失时机地对老旧设备升级换代；广泛开展文明宿舍、职工小家活动，活跃员工文化生活，为其提供良好的工作环境和生产、生活条件。（二）加强班组标准化建设。班组的主要工作是生产经营。其行为标准和组织标准是班组建设的关键，要做到标准化作业、程序化管理，就必须坚持以科学技术为依据，规章制度为基础，以安全、质量、效益为目标，按标准化作业指导书的要求，不断完善、优化各类规章制度，建立健全以技术标准为核心、管理标准为支持、工作标准为保障、规章制度为补充的标准化体系。（三）加强班组组织建设。根据班组管理体制改革的需要，科学、合理设置班组。坚持人力资源“合理配置、精干高效”的原则，把合格的人用到合适的岗位上。完善基层班组管理的 “三全、二基、一细化”模式，实现精细化管理。完善以班组长为核心的生产指挥、营业统筹、组织协调、岗位协作等职能。班组专设技术员或业务员岗位，具体负责技术进步和业务工作。为了整合优化人力资源，要通过试点，取得经验，稳步推进班组专业化管理模式，按岗定编、统一规范，实施“一人多岗、一岗多责”，理顺班组运行机制，不断提高工作效率和生产效率。（四）加强班组创新建设。通过建立攻关团队、创新小组、专业技术组等形式，增强员工的创新意识，完善班组创新激励机制，开展提合理化建议、技术革新、“五小”（小改进、小发明、小设计、小建议、小革新）、QC小组、班组劳动竞赛和节支增效等活动，提高班组自主创新能力，推动班组主要经济指标圆满完成。（五）加强班组技能建设。以培养“三懂三善”的管理人才、“三强一全”的专业人才、“三熟一全”的技术工人队伍为目标，有针对性地开展职业生涯规划，通过读书自学、岗位培训、技术比武、同业对标、师徒结对等活动，激发员工的学习热情，更新员工的科技文化知识，全面提升员工的作业能力、纠错能力和技能水平、服务水平，使班组队伍一人多能、特长突出、团结协作、工作高效。（六）加强班组文化建设。以构建社会主义核心价值观为主线，用党的创新理论武装职工头脑。深入开展“创先争优”活动，增强员工的责任感、使命感和向心力、执行力。规范员工行为，形成符合企业要求、传统美德、时代精神的行为规范。以企业愿景为平台，持续做好全员职业生涯规划。建立班组良好的沟通氛围与交流平台，构建和谐的人际关系。锻造班组团队精神，形成亮点突出、凝聚员工精神内涵和价值取向的班组理念，建设独具特色的班组文化，塑造班组良好的整体形象。（七）加强班组民主建设。尊重员工的主人翁地位，建立班组民主管理组织，坚持和完善班务公开、民主生活会、对话会等民主管理形式，保障员工享有对企业改革发展、班组生产目标任务和各项规章制度的知情权、参与权，对班组经济责任制、奖金分配、先进评选等事项的参与权、监督权，以及平等享有教育、培训、职业健康等权利。（八）加强班组安全建设。继续贯彻执行安全生产指令和戚晓耀总经理给安全生产第一责任人的一封信，坚持以人为本，关爱员工生命，结合岗位特点，大力开展班组安全、健康、环保教育活动，认真落实安全、健康、环保责任，不断增强员工的自我防范、自我保护意识。按照风险识别、评估、控制三个阶段要求，加强人身、设备、电网、建设和交通五个方面的安全风险管控。深化标准作业，规范安全行为，严格执行各项规章制度和操作规程。建立健全各项应急预案，开展应急预案的培训和演练，加强对危险点、污染源的分析、控制和防范，主动消除各种隐患和制约因素，确保安全生产目标的实现。五、主要措施（一）构建标准化班组建设的常态机制1、巩固和发展标准化创建成果。加强对已命名的标准化、规范化班组的检查和指导，及时发现问题，解决问题，确保整改到位，常抓常新。要结合实际，有的放矢，开展重点检查工作，查漏补缺，为班组排忧解难，确保标准化创建工作的成果。已达标的班组，由各主管单元每半年开展一次自查自验活动，始终保持标准化班组的水平，并力争创特色、创亮点、创佳绩，不断巩固和提高创建成果。 2、加快标准化班组的建设步伐。对新建标准化的班组，要加强指导，积极协调，把握方向，靠前指挥，找准创建工作的突破口和切入点。以标准化为抓手，按期总结、整理、推广班组标准化建设的经验；各主管单元要在调查研究的基础上，认真讨论，反复酝酿，建立统一标准的班组建设制度体系；各部门、主管单元要按照公司的班组建设指导意见，修订、完善各类班组工作规章制度，在此基础上，实现“技术标准化、管理标准化、工作标准化”的目标。3、坚持不懈地推行标准化作业。突出班组建设工作的中心，狠抓标准化作业这个核心。管理人员要现场指导、现场演练、现场办公、现场监督，按照产业化员工的要求，规范员工作业行为，达到“行为规范化、作业标准化、工作程序化”，全面提高作业基本功。在实际生产中，该干什么明确上级下达的任务、量、质、期的要求；怎么干制定详细、周密的作业方案和落实措施；在哪干场地安排、现场施工作业环境、设备状况等；谁来干合理的选择和搭配，做到人员、设备的最佳组合；何时干工作程序的安排、起始时间等；作业实施安全监督、进度控制、质量控制、意外事件处理等，实现安全、文明、优质、高效、低耗的目标，并持续改进和提高。4、实现标准化班组建设的目标任务。（二）抓好班组长的选拔和配备1、班组长的任职条件：思想政治素质好、责任意识强，具有良好的职业道德；熟悉生产，懂业务，技术精；了解现代管理知识，具有一定的管理水平和分析解决问题的能力；以身作则，坚持原则，办事公道，关心爱护和团结员工，有较好的群众基础，身心健康；经过岗位培训。2、班组长的选拔和培训。班组长的产生可采取公开招聘、行政任命和民主选举等方式，重点从具有三年以上工作经验的大学生中选拔。建立班组长的培训制度及培训规划，结合本企业的实际，开展班组长培训，提高班组长的综合素质。有计划组织班组长外出学习和与国内知名企业开展对口交流，学习班组建设的先进经验与管理理念。3、班组长的管理和使用。从工作内容、工作职责、工作关系等方面，科学制定班组长岗位任职资格标准和岗位规范，建立班组长培养、选拔、使用、评价等机制，做好班组长职业生涯设计，促进班组长成长。可根据实际情况，进行班组长互助交流、交叉任职。逐步把班组工作经历作为选拔企业领导人员的必备条件。对特别优秀的班组长，可以破格提拔使用。4、班组长的待遇。建立完善对班组长的考核、奖励、晋升等机制，设立班组长岗位工资或岗位津贴，使班组长获得与其贡献相适应的经济报酬和精神鼓励。（三）建设一支高素质的班组员工队伍1、以德为先，提高班组员工的政治素质。以社会主义核心价值观为主导，加强对班组员工的政治思想教育。一要有良好的思想素质、职业道德和敬业精神，勤劳朴实、踏实工作、热爱岗位、忠诚企业、牢记使命、报效国家。二要不断发扬“自信自强，不断超越”的地电精神，勇于开拓，敢于创新，励志图强，敢为人先，永不言弃。三要有高尚的道德情操，牢记“八荣八耻”，耐得住寂寞，守得住清贫，经得住诱惑，规范个人行为，树立正确的价值取向。四要有严谨、诚实工作作风，遵章守纪、服从管理、信守诺言和规则，黑天和白天工作一个样，坏天气和好天气工作一个样，领导不在场和领导在场工作一个样，没有人检查和有人检查工作一个样。2、加强培训，提高班组员工的业务的素质。坚持“实际、实用、实效”和“缺什么、补什么，需要什么、学什么”的原则，从企业的实际情况入手，结合员工的职业生涯规划，有计划、有步骤、有针对性地开展多层次、多形式、全方位的学习培训，充分调动全员自觉学习、用心学习、终身学习的积极性，以公司“实习训练基地”为依托，采取集中学和个人学相结合，坚持以会代训、以考促学、以练代培、以赛提高，互帮互学、共同进步。着力培养一批素质高、业务精、技能强的复合型人才，为班组建设提供强劲的智力支撑。“十二五”末，班组员工队伍具有大专及以上文化程度的比例从45%提高到59%，本科以上文化程度的比例由12%提高到24%，职称比例达到现代企业要求的1：3：6，高级工占技能人才比例从34%提高到40%，技师比例由11%提高到22%。3、弘扬正气，激励在班组建设中表现突出的优秀员工。对于思想进步、业务精通、专心去学、用心去做、实心去干的员工，为其提高良好的学习平台和展示才华的机会，在岗位实践中成才和成功。对业务骨干、技术能手、比武尖子给予重奖，或提拔到重要岗位使用，形成“人人争做人才，人才成就企业”的班组建设氛围。（四）搭建班组建设的四个平台1、以班组标准化建设为平台，促进安全工作上台阶。扭住标准化建设这个中心不放，坚持一个目标，“零”事故目标；强化两个推行，推行“程序化、标准化”作业；完善“三个体系”，完善安全生产、劳动保护、预防事故及保护员工身心健康有机结合的安全文化体系，完善职责界限清晰、工作统一的安全保证体系和安全监督体系；做到“四查”、“四有”，即查思想、查管理、查落实、查违章，凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有据可查、凡是有人监督，建立起“制度使其不能，教育使其不为，奖励使其不怠，严惩使其不敢”的安全工作新机制。2、以班组信息化建设为平台，推进管理工作上水平。建设信息化网络，以信息化不断提升班组的管理水平，整合已有的信息系统资源，逐步搭建一个营销管理、安全管理、客户服务、行政办公为一体的信息化网络，建成“横向集成”、满足“纵向贯通”的信息系统平台，实现上下信息畅通和数据共享，基本形成全方位、全流程的透明化、程序化工作机制，有效提升班组现代化管理水平。3、以“职工小家”建设为平台，推进优秀企业文化上档次。建设温馨、和谐并具有浓厚文化底蕴的“职工小家”，培养班组员工“共识、共创、共享”的企业核心价值观，构建自信自强、不断超越、团结和谐、勇于担当的班组团队。通过“职工小家”活动，营造尊重人、理解人、关心人、塑造人的文化环境。形成互相帮助、奉献爱心、沟通交流、共同提高的浓厚氛围。4、以创新发布为平台，激发班组管理创新和技术进步出成果。坚持“发展为重、科技为先”的理念，在班组中开展征集科技论文，“五小”成果征集活动，将班组QC成果集中进行发布交流，组织优秀安全技术项目推荐会，搭建班组创新成果的交流平台，使科技进步成为企业发展的有力推手。（五）深入开展“六型一化红旗班组”创建活动1、以“六型一化红旗班组”创建活动为载体，广泛开展班组创先争优活动。各主管单元要制定切实可行的“红旗班组”评选标准，具体组织协调由工会牵头，相关部门通力配合，形成上下联动、全员参与的创建新格局。班组也要结合自己实际，制订详实的创建活动计划，并纳入年度工作安排，明确目标，提出措施，狠抓落实。2、严格按照创建“六型一化红旗班组”活动的评选标准和实施方案，科学量化、细化，制定操作性较强的数据衡量标准和尺度，消除影响评选公正性的各种随机因素，增加透明度，严格检查，民主评选，坚持宁缺毋滥，要评出锐气、凝聚人气、激励勇气、鼓舞士气，进一步激发员工的参与热情，以强烈的事业心和责任感投入到班组建设中去。3、与班组对标工作相结合。在班组之间，认真开展对标活动，“树标杆、抓典型”，不断总结班组在班务管理、安全管理、作业控制、优质服务、现场培训、技术创新等方面的实践经验，巩固领先指标，分析弱项指标，寻找短板，及时整改。加强班组间的学习和交流，营造“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，不断把班组对标活动引向深入，促进班组管理水平有质的飞跃。4、依据“六型一化红旗班组”的评选细则，各主管单元每年要对班组创建活动进行一次检查验收，并纳入年度量化考核之中，每季检查一次，半年评比通报，年终汇总表彰。通过创建活动，每年力争一级红旗班组达到20%，二级达到40%。（七）加强班组生产成本控制1、加强预算管理。深化全面预算广度和深度，供电单元的班组要预算到人，预算到具体事项，其普及率须达到100%，人员达到50%。实行差异成本标准，成本预算与收入、利润保持正相关，连续三年成本下降20%的班组，奖金要按照一定比例增加。发电、辅业、多经单元也要分解预算，预算到班组和个人，对预算执行情况进行经常性分析，并纳入年度综合目标考评。2、加强成本核算。继续依靠信息化平台，加大资金网上结算力度，全面推进财务与业务融合，收好钱、管好钱、用好钱，提高资金管控能力。各主管单元要选择一批班组，开展内控规范体系试点，力争资金使用率达到90%，成本降低20%。3、加强经营管理。建立健全经济责任制，全面、客观评价班组经营业绩。有效组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。严格成本控制，从“一滴水、一度电、一块煤、一米线”抓起，开源节流，节支增效，杜绝铺张浪费。班组可根据目标利润制定作业指标，对生产、成本及收支等进行预测，做到全面监控、认真考核，高效使用企业资源，有效控制经营风险。（八）建立绩效考核综合评价体系（1）建立督导机制。各主管单元对班组建设要布局在前，对策在先，对重大问题共同协商、集体决策。领导成员重心下沉、关口前移、包片抓点，经常深入班组面对面指导，解决热点、难点问题。由企业管理部门牵头，坚持定期检查、日常督导，及时催办，严格考核，做到“事事有落实，件件有结果”。（2）建立问责机制。要及时发现班组建设中存在的问题，敢于问责，不讲情面，做到有错必问，有问必纠。坚持把帮扶后进班组作为一项重要工作来抓，切实做到防微杜渐，整改到位，把矛盾消除在萌芽状态，保证班组建设沿着正确轨道顺利运行。（3）建立考评机制。科学量化班组考评指标，合理设置考评项目及标准。建立动态考评机制，推动考评手段信息化，为定期考评提供第一手资料。强化定期考评、搞好上级考评、注重交叉考评，确保考评工作公开、公平、公正，提高考评公认度。将考评与评优树模结合，与提拔使用结合，彰显考评机制的严肃性和权威性。（4）建立奖惩机制。依据绩效考核办法，建立班组员工绩效档案，量化绩效考核标准，明确奖罚措施，以“敢干事、能干事、会干事、干成事”为评价标准，形成“以绩效定优劣、以能力比强弱、以素质论高低”的综合评价机制，联绩计酬，利益驱动，奖勤罚懒，奖优罚劣。（5）建立社会监督机制。定期开展班组“开放日”活动，广泛征求政府领导、客户代表和行风监督员对班组建设的意见和建议。