人力资源管理-第三章ppt课件

第三章人力资源战略与规划 HumanResourceManagement 2 目录 HumanResourceManagement 第三章人力资源战略与规划 本章学习目标 1 掌握企业经营战略的概念 2 掌握人力资源战略的定义 3 掌握人力资源规划的基本概念和程序 4 熟悉人力资源需求和供给预测 5 熟悉人力资源战略的分类 6 了解企业经营战略的层次 类型 7 了解人力资源战略与企业战略的配合 第一节企业经营战略概述 一 企业基本竞争战略 第一节企业经营战略概述 二 企业发展战略1 成长战略集中式成长战略 相关多元 纵向整合式成长战略 一体化 多元化成长战略 非相关多元 2 维持战略3 收缩战略4 重组战略 第一节企业经营战略概述 三 企业文化战略 家庭式企业文化 官僚式企业文化 市场式企业文化 灵活性 稳定性 内向性 外向性 发展式企业文化 第一节企业经营战略概述 三 企业文化战略1 发展式企业文化 特点是强调创新和成长 组织结构较松散 运作上非条规化 2 市场式企业文化 特点是强调工作导向和目标的实现 重视按时完成各项生产经营目标 第一节企业经营战略概述 三 企业文化战略3 大家庭式企业文化 特点是强调企业内部的人际关系 企业像一个大家庭 员工像家庭中的成员 彼此间相互帮助和相互关照 最受重视的价值是忠诚和传统4 官僚式企业文化 特点是强调企业内部的规章制度 凡事皆有章法可循 重视企业的结构 层次和职权 注重企业的稳定性和持久性 人力资源战略的定义 第二节企业人力资源战略分析 人力资源战略确定一个企业将如何进行人员管理以实现企业的目标 人力资源战略的作用 人力资源战略的作用在于 帮助管理人员确定对本组织的竞争力与成功最为重要的问题 帮助管理人员建立重点次序以及确定如何实施人员管理的愿景 而且 人力资源战略是一种粘合剂 能将所有的人力资源活动连在一起并使管理人员了解它们的意义 具体来说 人力资源战略有以下作用 界定实现企业目标的机遇与障碍 促使对问题产生新思路 引导和教育参与者并提供比较广阔的视野 检测管理过程投入程度 开创一种将资源分配给具体计划和活动的过程 培育一种紧迫感和积极行动精神 建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针 提出企业管理与管理人员开发的战略要点 人力资源战略的分类 1 诱引战略 该战略主要是通过丰厚的薪酬去吸引和培养人才 从而形成一支较稳定的高素质的员工队伍 常用的薪酬制度包括利润分享计划 奖励政策 绩效奖酬 附加福利等 2 投资战略 该战略主要是通过聘用数量较多的员工 形成一个备用人才库 以提高企业的灵活性 并储备多种专业技能人才 这种战略注重员工的开发和培训 注意培育良好的劳动关系 3 参与战略 该战略谋求员工有较大的决策机会和权力 使员工在工作中有较大的自主权 管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助 史戴斯和顿菲对人力资源战略的研究 一 人力资源战略与企业基本竞争战略及文化战略的配合 第三节人力资源战略与企业经营战略的整合 二 人力资源战略与企业发展战略的配合 第四节人力资源规划人力资源规划可定义为 预测未来的组织任务和环境对组织的要求 以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程 人力资源规划分类1 预警式或反应式规划 管理者要决定是采取预警式的人力资源规划还是反应式的人力资源规划 预警式的人力资源规划即仔细预测未来的人力需要 并有系统地事先满足这些需要 反应式的人力资源规划指有需要时才做出反应行为 2 狭窄的或广泛的规划 管理者要决定是采取焦点较狭窄的规划还是较广泛的规划 如书图3 3 结果的应用 3 非正式的或正式的规划 管理者要决定采取非正式的人力资源规划或是正式的规划 非正式的规划多是由管理者在脑里或口头上作构思 正式规划有文件和数据作支持 一个电子化的人力资源管理信息系统 可以帮助企业作正式的人力资源规划 4 与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合 人力资源规划方案可以和企业的总体战略性规划方案松散结合 也可以是完全的整合 5 灵活性或不具灵活性规划 企业通过规划区降低不明朗的因素 人力资源规划是其中一环 人力资源规划可以是富有灵活性 能预测和应付多项变数的 也可以是因应某个特定情况而设计 应变能力较低的 是否有多个备选方案 人力资源规划的程序 一 收集人力资源规划所需的信息 内部 组织文化 生产技术 财务实力 员工的一般情况和外部 劳动力市场的完善程度 政府劳动法律法规的健全程度 工会组织的作用 二 预测人员需要 围绕与组织当前及未来状态有关的具体工作类型和技能领域来进行的 三 清查和记录内部人力资源情况 内部挖掘 培训 调整 四 确定招聘需要 内部招募与外部招聘结合 五 与其他规划协调 培训 绩效 薪酬 人力储备 销售 生产等 六 评估人力资源规划 可行性 成本效益分析 第五节人力资源预测一 人力资源需求预测需求信息 与人员变动密切相关的因素如组织结构 职位设置和人员配置合理性 员工减退情况 工作情况 劳动定额等 发展战略 市场销售量预测情况 经济技术发展趋势等 预测方法 主观判断法 专家意见法 德尔菲方法 定量分析法 工作负荷法 趋势预测法 多元回归预测法 主观判断法这是一种较为简单实用的方法 此方法是由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测 其精度取决于预测者的个人经验和判断力 1 经验推断法 先推断产品或服务的需求 然后就产品或服务的特性 所需技术 行政支援等 将需求转化为工作量预算 再按数量比率转为人力需求 经验推断法较适用于短期预测 长期预测因较复杂 较适宜采用定量分析预测法 2 团体预测法 团体预测法是集结多位专家和管理者的推断而做出的规划 主要方式有名义团体法和德尔菲法 团队法基础上的演变 团体预测法的好处是能集思广益 且因为管理者参与程度高 管理者对决策的投入感和承担意愿较强 定量分析法 1 工作负荷法 假定人员需求的多少与工作量的高低有密切关联 2 趋势预测法 这是比较简单的方法 预测者必须拥有过去一段时间的历史数据资料 然后用最小平方法 最小二乘法 求得趋势线 将这条趋势线延长 就可以预测未来的数值 3 多元回归预测法 一元 二元 多元 线性 非线性 二 人力资源供给预测人力资源需求预测只是人力资源规划的一个方面 通过需求预测组织可以了解到未来某个时期为实现其目标所需的人员数量和人员技能要求 除此之外 组织还需要了解能够获得多少所需的人员 从何渠道获得这些人员 人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量 它应以对组织现有人员状况分析为基础 同时要考虑组织内部人员的流动状况 了解有多少员工仍然留在现在岗位上 有多少员工因岗位轮换 晋升 降级离开现在岗位到新岗位工作 有多少员工因退休 调离 辞职或解雇等原因离开组织 1 内部供给 2 外部供给 人力资源供给预测方法1 人员替代法人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给 如图3 5所示 人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺 而该职位下的每个均是潜在的供给者 人员替代法以员工的绩效作为预测的依据 当某位员工的绩效过低时 组织将采取辞退或调离的方法 而当员工的绩效很高时 他将被提升替代他上级的工作 这两种情况均会产生职位空缺 其工作则由其下属替代 通过人员替代图我们可以清楚地看到组织内人力资源的供给与需求情况 这为人力资源规划提供了依据 2 马尔科夫分析法马尔科夫分析法是一种统计法 其基本思想是 找出过去人事变动的规律 以此来推测未来的人事变动趋势 下面我们以一个会计公司人事变动作为例子来加以说明 分析的第一步是制作一个人员变动矩阵表 表中的每一个元素表示从一个时期到另一个时期 如从某一年到下一年 在两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比 一般以3 5年为周期来估计年平均百分比 周期越长 根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确 人力损耗的估算1 人力损耗曲线一般人力损耗的模式是用一曲线表示任职时间长短与离职的关系 在最初一段时间内 人力损耗会比较多 随着时间的消逝 损耗的人数会急剧增加 主要是由于员工未能适应新的工作环境 企业政策 工作要求及人际关系等 故离职率较高 甚至达到一个高峰 但过一段时间 离职率开始递减 原因是新员工过了适应期 进入胜任阶段 员工不会主动轻易离职 2 离职率离职分为主动离职和被动离职 主动离职是指员工出于自身的意愿主动离开公司的行为 主要指员工的辞职或 跳槽 行为 被动离职是指企业对员工的解雇行为 离职是导致人力损耗的主要原因 也是我们在分析人力损耗时应重点考察的部分 3 人力稳定指数这个指数没有考虑人力的流动 只计算了任职一段时间的人数比例 反映了企业留住人才的能力 4 留任率这项指标可为未来企业内部人力供给的预测提供参考 5 服务期间分析这个方法用于分析员工职位 服务期间与离职情况等项目的相互关系 以作为预测离职的参考 分析方法主要是观察并详细记录员工的离任情况 搜集有关资料做横断面或纵向的分析 人力资源的合理利用1 现有人力资源能否充分利用加以分析 主要通