项目人力资源管理与沟通管理ppt课件

项目人力资源管理 关注生产环节的管理 重视市场销售的管理 偏向资产运营的管理 强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理 60年代 70年代 80年代 90年代以及未来很长一段时间 杰出企业 一 概述 一 人力资源管理1 定义 人力资源 HumanResource 在一定范围内的劳动总体所具有的劳动能力 2 人力资源管理理论的形成与发展1 科学管理阶段的人事管理20世纪初 代表人物 泰勒 2 行为科学阶段的人事管理主要措施 人事管理不只是重视对劳动者的指挥和监督 而更应该重视人际关系的管理 提倡集体报酬和奖励制度让员工参与决策和管理工作行为科学的代表人物 马斯洛 3 从人事管理到人力资源管理把人力视为资源的术语是在20世纪70年代初提出的 强调人力资源是最重要的战略资源 现在人力资源已发展到了一个 以人为本 的崭新阶段 人事管理与人力资源管理不同 二 项目人力资源管理 项目人力资源管理是对项目人力资源所开展的有效的规划 积极的开发 合理的配置 准确的评估 适当的激励等方面的工作 目的 充分发挥项目组织各方面成员的主管能动性 实现既定的项目目标和提高项目收益 一 项目人力资源管理的内容 其原理与一般运营组织一致 1 项目组织的规划 这是项目整体人力资源的计划和安排 是按照项目目标通过分析和预测所给出的项目人力资源在数量上 质量上的明确要求 具体安排和打算 包括项目组织规划和人员配备管理计划两大部分 1 项目组织规划具体包括项目组织设计 项目组织职务与岗位分析和项目组织中的工作设计 项目组织设计主要是根据项目的具体任务需要 如项目分解结构WBS 设计出项目组织的具体组织结构 如项目组织分解结构OBS 职务与岗位分析则是通过分析研究来确定项目实施和管理团队中的特定职务或岗位的责任权利内容与三者关系 项目组织工作的设计是指为了有效地实现项目目标而对各职务和岗位的具体工作内容 职能 和关系等方面进行设计 2 人员配备管理计划实在项目组织规划的基础上 进一步结合项目实施计划 对组织所需的各种人力资源的获得与离开时间进行的总体规划与安排 是对项目人力资源的动态管理计划 2 项目人员的获得与配备 1 项目组织通过招聘或其他方式获得项目所需人力资源 并根据所获得人力资源的技能 素质 经验 知识等进行工作安排和配备 从而构建一个成功的项目组织或团队的工作 2 项目人员获得的两种方式 其一是内部招聘 这种方式采取工作调换或其他方式从项目组织内部获得项目所需人员 其二是外部招聘 这种方式通过广告和各种媒体宣传 人才市场和上网招聘等方式 从项目组织外部获得项目所需人员 内部招聘的优点 可以为自己组织的现有员工提供发展的机会 从而调动组织内部员工的积极性 节约大量的费用 甚至包括省去许多不必要的培训费用 能够保证团队成员招聘的质量 外部招聘的优点 选择的范围要比内部选择宽许多 选择出的人员能够给项目组织代来许多创新思想 3 项目团队的开发与建设这是在项目实施的过程中 不断提升项目团队成员的能力 改善团队成员间的合作关系 为实现项目目标而展开的对项目团队的持续改善性的活动 项目团队开发主要包括 项目人员的培训 项目人员的绩效考评 项目人员的激励与项目人员创造性和积极性发挥等 这一工作的目的是使项目人员的能力得到充分开发和发挥 其中人员培训是能力的开发 绩效考评和激励是主观能动性和积极性的开发 通过各个方面的开发 最终使项目团队及其成员能够成功的完成整个项目 项目团队建设包括 包括团对精神建设 项目团队绩效的激励 以及项目团队沟通和协调 三 项目人力资源管理的特点团队性临时性渐进性目的性 三 项目与运营人力资源管理的区别1 项目人力资源管理更强调团队建设项目工作是以团队的方式完成的 因此项目团队建设是项目人力资源管理的一个首要任务 2 项目人力资源管理注重高效快捷项目团队是一种临时性的组织除了大型的和时间较长的项目 一般项目团队建设和人员开发必须采取高效快捷的方式和方法 否则很难充分发挥项目人力资源管理的作用 3 项目人力资源管理注重目标导向任何项目的人力资源管理的活动都必须是为实现项目的目标服务的 四 项目人力资源管理的结果 1 组织规划的结果任务和职责的分配包括两个层面 其一是项目供相关利益主体之间的角色和责任的分配 其二是项目团队成员之间的角色和责任的分配 项目角色和责任的分派结果多数可以使用责任分配矩阵 组织表 项目报告关系的图表展示 人员管理计划 阐述人力资源在何时 以何种方式加入和离开项目小组 2 职务与岗位分析 是通过分析研究来确定项目实施和管理团队中的特定职务和岗位的责权利内容与三者关系 主要工作 1 分析项目将需要完成什么样的任务 2 分析项目需要在什么时候完成这些任务 3 分析项目需要些什么样的职位或岗位 4 分析这些职务或岗位需要什么样的人 项目的职务与岗位分析有四个阶段准备阶段 建立有项目管理职务与岗位分析专家以及项目组织的领导人等人员参加的岗位分析小组 确定究竟对项目组织的哪些岗位进行分析 利用各种资料和信息对组织中的职务或岗位的任务 责任 工作流程进行分析和研究 提出一系列分析过程中所要解决的问题 调查阶段 编制职务岗位分析的提纲 调查和分析项目职务或岗位的工作现场 流程 关键事件 工作所需的工具和设备以及工作的环境和条件 与相关人员进行腼腆那 收集有关职务或岗位工作的特征及其分析所需信息并做好记录 分析阶段 这一阶段需要对各种职务和岗位的工作特征和人员要求等方面的调查结果进行全面总结分析 具体的工作内容包括 认真审核 汇总和整理调查阶段所获得的各种信息 分析项目组织中具体职务或岗位工作的要求和对任职人员的要求 汇总 归纳 总结职务与岗位分析的各种信息和资料 终结阶段 根据职务与岗位分析的各种信息草拟职务或岗位说明书与任职说明说等 将其与实际项目工作和组织要求进行对照比较 根据对照比较的结果 对职务或岗位说明书进行必要的修订 重复上述工作 直到达到标准和要求以后 审定并批准职务或岗位说明书与任职说明书 工作设计主要内容 1 工作内容设计包括设计和确定一个职务或岗位的主要工作内容和范围 确定这些工作的自主性 复杂性 工作难度和整体性等 2 工作职能设计这是设计和确定每个职务或岗位工作的基本作用和要求 这包括设计和确定一个职务或岗位的工作责任 权限 作用和要求 以及在团队协作与配合方面的要求 3 工作关系设计设计和确定每个职务或岗位与他人之间的工作关系 4 工作绩效设计这是设计和确定每个职务或岗位的工作绩效大小以及绩效度量方法和要求的工作 5 工作者反应设计这是有关每个职务或岗位的工作者对整个工作设计的反应和要求的规定 6 反馈与修改工作设计者必须依据此对工作设计的结果进行必要的修改 1 获取候选人信息 1 通过招聘获取候选人信息 2 直接获取相关人员信息内部信息的获取 根据项目核心成员的条件 从组织内部现有员工中根据组织推荐或书面材料筛选等方法寻找候选人的方法 外部信息的获取 这是在组织内部找不到合适的人选 或必须从组织外部寻找项目核心成员的候选人时所用的方法 项目人员的获得与配备 2 项目人员的获得与配备的结果项目人员分配 当适当的人选被信任地分配到项目中并为之工作时 项目人员配置就完成了 项目小组名单 项目小组名单罗列了所有的项目小组成员和其他关键的项目相关人员 例 项目人员的获得与配备的结果 项目经理 苏淼项目组成员 向刚办公室主任目标与里程碑戴大双技术组工作分解结构王建资源计划组资源计划汤铭端进度管理组进度计划与控制杨俊费用管理组费用计划与控制苏淼质量管理组质量计划与控制 3 项目组织成员的开发与项目团队的建设的结果绩效提高 团队发展的首要成果就是项目绩效的提高 例如 个人技能的提高 可以使专业人员更高效地完成所分配的活动 团队行为的改善 如 平息和处理冲突 可以让项目小组成员将更多的精力投入技术工作 三 冲突管理 冲突即矛盾 处理的好 不仅可以解决矛盾问题 还可以产生创新处理不好 不仅本身矛盾没解决 还可能引发更多冲突 项目冲突管理的过程 1 寻找项目冲突源2 分析项目冲突强度3 解决项目冲突 项目冲突源 人力资源冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突项目优先权冲突项目进度冲突项目成员个性冲突 项目进程中平均冲突强度 项目进度冲突项目优先权冲突人力资源冲突技术冲突管理程序冲突项目成员个性冲突成本费用冲突 项目冲突解决方法 1 回避或撤出2 竞争或逼迫3 缓和或调停4 妥协5 正视 案例分析位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为 世界上最长的桥梁 总设计师兼项目经理奥斯马 阿曼的名字也因此桥流芳百世 然而其中一段插曲却鲜为人知 经过近三个月的勘查设计 奥斯马已对设计和计划颇为满意 他和项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥 然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出 如果把桥梁设计成弧型 压力将会更小一些 在项目班子会议上提出这个问题时 老詹姆士提出 谁能保证技术的成功性 但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议 不仅说这个方案增加了桥梁的美感 还说在中国已经有弧型桥的先例 那就是赵州桥 但那赵州桥只有50余米 而我们的桥将是它的几十倍 詹姆士仍表示反对 面对相持不下的局面 最后奥斯马亲自担任设计组长 对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比 并最终作出决策 采用弧型桥方案 世界上最大的桥就这样诞生了 问题 这个大桥项目进程中是否存在冲突 是什么冲突 发生在什么阶段 冲突的焦点是什么 这种冲突是有益还是有害的 奥斯马对冲突采取了什么样的态度 并采取了那种方式进行解决 如果冲突发生在项目较后的阶段 会出现什么后果 沟通管理 我说我恨你就真的恨你吗 我说我爱你就真的爱你吗 我真的搞不懂 沟通管理的概念 项目沟通管理就是要保证项目信息及时 正确地提取 收集 传播 存储以及最终进行处置 保证项目信息畅通 高级管理人员往往花费80 的时间以不同的形式进行沟通 普通管理者约花50 的时间用于传播信息 EffectiveCommunication Ludlow R 沟通过程的一般模式 发信者 编码 通道 译码 接信者 沟通方式方法 正式沟通 非正式沟通上行沟通 下行沟通 平行沟通单向沟通 双向沟通书面沟通 口头沟通言语沟通 体语沟通 六沟通的方法 注意说话的语气 你在说什么 你是怎么说的 你的身体语言一句话可以使人笑一句话可以使人跳 7 38 55 非言语性信息沟通渠道 传递思想 情感 七有效沟通的障碍 语义上的障碍知识经验水平的差距知觉的因素心理因素的影响组织结构的影响沟通渠道和媒介沟通者的畏惧感以及个人心理品质理解上的 个人选择信息量过大造成的遗漏 八沟通的艺术 沟通必须目的明确 思路清晰沟通要以诚相待沟通要选择有利的时机沟通要增强下级对领导者的信任度沟通要讲究听的艺术沟通要讲究说的艺术 有效沟通的技巧 1 知己知彼Jonhari窗口 他人 er 项目沟通的工具与手段项目计划书项目会议项目报告函件 沟通计划 1 项目沟通需求的确定2 项目沟通计划编制的过程3 项目沟通管理计划涉及的主要内容 1 项目沟通需求的确定 项目沟通需求是沟通计划编制的重要依据 因此确定项目的沟通需求是编制项目沟通计划的重要工作 项目沟通需求的确定是在信息收集和加工处理的基础上 对项目利益相关者的信息需求做出的全面决策 该项工作涉及到对确定沟通需求所需要的信息的收集 加工以及对项目的沟通需求的全面决策 1 项目沟通需求的确定 1 确定沟通需求所需信息的收集1 项目沟通内容的收集 团队内部或利益相关者的组织 管理 技术 实施的信息及公共信息 2 项目沟通的方式 方法和渠道的收集3 项目沟通的时间和频率的收集4 项目沟通信息的来源和最终用户的收集 1 项目沟通需求的确定 2 确定沟通需求所需信息的加工处理所收集到的信息如果不进行加工处理 往往不能直接用于确定项目的沟通需求和编制项目沟通计划 对所收集的信息进行的加工处理工作通常包括归纳 整理 汇总和其他的必要工作 另外 在信息的加工处理中 如果发现所收集信息不全或信息之间有矛盾 则需要作进一步的信息调查和收集工作 1 项目沟通需求的确定 3 项目沟通需求的全面决策项目沟通需求的全面决策涉及项目各方面所需信息的内容 格式 类型 传递方式 更新频率 信息来源等方面的决策 2 项目沟通计划编制的过程 1 项目沟通计划编制的前期准备工作 需求确认 约束条件 假设前提 2 项目沟通计划的编制工作 沟通目标 任务确认 任务安排 资源需求 3 项目沟通计划编制的结果输出 沟通管理计划 3 项目沟通管理计划涉及的主要内容 1 信息收集的方式和渠道信息收集的方式和渠道用以说明信息应该用何种方法从何处收集 2 信息收集的归档格式信息的归档格式用以说明应该采用何种方法存贮不同类型的信息 3 信息发布的方式和渠道信息发布的方式和渠道用以说明各种信息将流向何人以及采用何种方法传送各种类型的信息 3 项目沟通管理计划涉及的主要内容 4 信息的发布与使用权限信息的发布与使用权限用以说明各种信息的发布权限以及最终用户的使用权限 5 准备发布信息的详细说明对准备发布信息的详细说明包括对信息的内容 格式 详细程度 信息的来源等方面的说明 项目沟通管理计划要对准备发布的信息进行详细的描述 6 信息发布的时间表信息发布的时间表用以说明何时进行何种沟通 项目沟通管理计划需要对此给出必要的说明 3 项目沟通管理计划涉及的主要内容 7 更新和修订沟通管理计划的方法为了保证项目沟通管理计划适应项目沟通的实际需要 随着项目的进展需要对沟通管理计划进行更新和修订 8 约束条件和假设前提约束条件是限制项目团队进行沟通的各种因素 假设前提是那些被认定是实际存在的 确定的 并作为制定计划依据的前提条件 约束条件和假设前提是项目沟通管理计划编制的重要依据 沟通管理计划需要对此加以说明 以便在这些条件发生变化时对沟通管理计划进行修订 一 沟通管理计划 沟通管理计划是提供以下内容的文档 收集和归档结构 用于详细说明收集和存储不同类别信息的方法 发布结构 用于详细说明信息 状态报告 数据 进度计划 技术文档等 流向何人 将采用什么方法 书面报告 会议等 发布不同类别的信息 该结