计划的基础PPT课件

计划的基础 第7章 7 2 凡事预则立 不预则废 科学而周密的计划是成功的一半 7 3 学习纲要 什么是计划工作 定义计划工作区分正式计划和非正式计划描述计划的目的详述有关计划与绩效关系的研究结论管理者如何管理计划 定义目标和计划描述组织可能的目标类型解释为什么了解一个组织的陈述目标和真实目标是重要的描述计划的不同类型 7 4 学习纲要 续 设定目标和开发计划讨论传统目标的设定解释手段 目的链的概念描述目标管理方法描述设定良好目标的特征解释目标设立的步骤详述影响计划的权变因素描述计划工作的方法 7 5 学习纲要 续 计划工作当前面临的问题解释对计划的批评 它们是否合理描述在今天的动态环境下管理者如何能有效地计划工作 7 6 什么是计划工作 计划工作主要管理活动包括 定义组织目标制定全局战略以实现目标开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作计划工作类型非正式的 不写下来 短期重点 具体到组织单位正式的 记录下来 具体的 长期的重点 包括组织的共同目标 7 7 为什么管理者要制定计划 计划工作的目的提供方向减少不确定性最大限度地减少浪费和冗余设置控制标准 7 8 计划和绩效 计划和绩效的关系正式规划一般会产生的结果 更高的利润和资产收益积极的财政结果计划工作的质量以及实现计划的适当措施 通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大外部环境会减少计划工作对绩效的影响计划开始影响绩效之前 正式的规划必须使用几年 7 9 案例思考1孙兰的目标 孙兰最近提拔为一家医疗器械制造公司的研发部主任 为适应公司发展和市场竞争的需要 她制定了一份工作计划 列出了一系列重要目标 使本公司在今后若干年形成有层次的技术储备 在最短时间内使本公司主力产品XP2000成像仪达到欧洲国家准入标准 从现在起一年半时间内完成公司所有产品售后服务标准的编制与完善 用两年时间使全部研发人员接受高水平业务培训 请问 你认为这些目标完善吗 存在哪些问题 7 10 管理者如何制定计划 规划要素目标个体 群体和整个组织期望的产出提供管理决策的方向 构成了衡量标准计划规定怎样实现目标的文件描述资源的分配 进度以及其他实现目标的必要行动 7 11 目标类型 财务目标与组织的财务绩效相联系战略目标与组织其他领域的绩效相联系 例 竞争者 陈述目标VS真实目标组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的正式陈述可能和它的真实目标相冲突 而后者是组织在内部贯彻执行的 7 12 图表7 1全球大型公司的陈述目标 执行战略规划 赢的计划 增长有利可图的业务识别和发展多样化人才提倡均衡的 积极地生活方式 麦当劳 继续赢得全球市场份额聚焦更高附加值的产品降低生产成本降低采购成本整合多元化所有工厂获得ISO14001认证 欧莱雅l 重视环境重视 支持家庭和国家传统风俗促进社会福利持续实施质量体系持续成为强大的利润创造者 GrupoBimbo 控制贷款保持工业最低的存货收缩率在2006年增开25 30家新店面每天都遵守道德准则 Costco 扩大有竞争力的定价产品的选择范围小心管理存款持续每几年就改进店面格局持续获得市场份额 Target 在2006年推出新设计的环保杯在2006年在全球增加大约1800家新店面在2006年获得大约20 的净收入增长率在接下来的3 5年中每年的EPS增长率为20 50 Starbucks Source Informationfromcompany sAnnualReports 2004 2005 7 13 图表7 2计划类型 7 14 计划类型 战略计划应用于整个组织建立组织的全局目标寻求组织在环境中的地位作用时效长运营计划具体规定如何实现全局战略目标的细节计划作用周期短 7 15 计划类型 续 长期计划超过三年期的计划短期计划为期一年或短于一年的计划具体计划清晰定义没有任何解释余地的计划方向性计划一种具有灵活性的计划 设立一般的知道原则 7 16 图表7 3具体计划与方向性计划 7 17 计划类型 续 一次性计划为满足特定情况需要而设计的一次性计划持续性计划正在进行的计划 为进行反复活动提供指导 7 18 设定目标和制定计划 传统目标的设定设定组织的最高层目标最高目标被分解为每个组织层次的子目标假定高层管理人员最清楚什么是最佳的目标和方式 因为他们可以看到全局目标由最高层设立并逐级下达到组织的各个层次 以指导和在某种程度上约束每个员工的行为当低级管理者试图理解和界定各自的职责领域的目标时 最高目标将变得不明确 7 19 图表7 4传统目标设定过程 7 20 设定目标和制定计划 续 维持目标层次性手段 目的链一旦组织的各个层次的目标被清晰地定义 就构成一个一体化的目标网络低层次目标的实现是达到更高层次目标的手段 7 21 案例链接肯德基全球冠军计划 产品只是一个表面现象 在产品背后有很多深层的管理方面的东西 肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的计划管理制度 肯德基曾在全球推广 CHAMPS 冠军计划 其内容为 CCleanliness保持美观整洁的餐厅 HHospitalitv提供真诚友善的接待 AAccuracy确保准确无误的供应 MMaintenance维持优良的设备 PProductQuality坚持高质稳定的产品 SSpeed注意快速迅捷的服务 7 22 肯德基冠军计划有非常详尽 可操作性极强的细节 肯德基在进货 制作 服务等所有环节中 每一个环节都有着严格的质量标准 包括配送系统的效率与质量 每种佐料搭配的精确 而不是大概 分量 切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细 而不是随心所欲 烹煮时间的分秒限定 而不是任意更改 清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化 乃至于点菜 换菜 结账 送客 遇到不同问题的文明规范用语 每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定 7 23 为了保证员工能够服务到位 肯德基对餐厅的服务员 餐厅经理到公司的管理人员 都要按其工作性质的要求 进行严格培训 例如 餐厅服务员新进公司时 每人平均有200小时的 新员工培训计划 对加盟店的经理培训更是长达20周时间 餐厅经理人员不但要学习引导入门的分区管理手册 同时还要接受公司的高级知识技能培训 肯德基规定它的鸡只能养到七星期 一定要杀 到第八星期虽然肉长得最多 但肉的质量就太老 而包括荣华鸡在内的所有中式快餐 恐怕就没有考虑到 或者即便考虑过也没有细致到这种份上 因为没有标准化 卫生状况 服务质量也难以得到保证 7 24 设定目标和制定计划 续 目标管理 MBO 员工和管理人员共同确定具体的业绩目标定期检查实现目标的进展情况在实现目标的进展的基础上分配奖励目标管理的要素 确定目标 参与决策 明确绩效 定期反馈 7 25 图表7 5典型目标管理程序步骤 制定组织的全局目标和战略在事业部与职能部门之间分解目标部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标在管理者和雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议实施行动计划定期检查实现目标的进展情况 并提供反馈目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化 7 26 目标管理方法有效吗 目标管理方法成功的原因最高管理层的承诺和参与目标管理方法潜在的问题在需要持续重设目标的动态环境中失去作用过分关注个人目标可能会导致团队问题可能被简单的看成是一项年度例行填表工作 7 27 图表7 6设计良好的目标的特点 以结果而不是行为表述的强调结果而不是方法可度量和定量化的具体定义的结果是如何衡量及预期多少有清楚的时间框架多久以前的测量成果 尚未达到具有挑战性低目标没有激励如果目标实现 高激励书面的聚焦 定义 使目标具体化与组织的有关人员沟通相关人员充分沟通 7 28 目标设立步骤 审视组织使命 目标反映使命吗 评估可获得的资源 完成使命资源是否充足 制定目标时同时考虑其他因素 目标是否具体 可衡量的 及时 写下目标 与相关人员充分沟通 评估结果以判断目标实现与否 使命 资源 目标有什么需要改进的地方 7 29 案例思考北斗公司的目标管理 北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容 他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益的印象非常深刻 因此 他决定在公司内部实施这种管理方法 首先他需要为公司的各部门制定工作目标 刘总认为 由于各部门的目标决定了整个公司的业绩 因此应该由他本人为他们确定较高目标 确定了目标之后 他就把目标下发给各部门的负责人 要求他们如期完成 并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩 但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天 就集体上书表示无法接受这些目标 致使目标管理方案无法顺利实施 刘总感到很困惑 根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程 分析刘总的做法存在哪些问题 他应该如何更好地实施目标管理 7 30 开发计划 计划工作的权变因素管理者在组织中的地位高位领导者制定战略计划低位领导者制定运营计划环境的不确定程度稳定环境 具体计划动态环境 具体但灵活的计划计划工作时间框架承诺概念 影响未来的承诺的当前计划必须有足够长的执行时间来兑现这些承诺 7 31 图表7 7计划工作与组织层次 7 32 计划工作的方法 建立正式计划部门一组专职的计划专家负责制定各种各样的组织计划计划工作是种管理职能 它不应该成为规划师的责任吸收组织成员参与计划过程计划由组织各阶层成员共同制定 并且通过组织与其他单位合作 7 33 计划工作当前面临的问题 对计划工作的批评计划可能会造成刚性动态的环境难以实现计划正式计划不能代替直觉和创造性计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上正式的计划会强化成功 但是仅有计划是不够的 7 34 计划工