第七章组织结构与职务设计ppt课件

第七章组织职能 学习目标 通过学习本章内容你应该能够 1说明组织和组织结构的含义 2解释管理幅度的概念及其影响因素 3阐述组织结构的几种基本模式并区分各种模式的优缺点 4说明组织设计的任务以及应遵循的基本原则 5描述职务设计的基本步骤及方法 电子商务企业的组织结构 组织应该如何设计结构 以便最有效地达成组织的目标 我们所处的数字时代正重塑着我们这方面的理念 传统的组织设计思想是 首先将工作活动加以分解 然后按照某种预先设定的安排使各项活动协调起来 这一做法在电子商务时代不再有效了 为什么 对电子商务企业来说 其组织结构已不仅仅包含工作安排和员工间的关系问题 其他的组织关系 比如与顾客 卖主 供应商及其他在任何地方和任何时间与组织有关联的机构之间的关系 也是对电子商务企业非常重要的 让我们举一个电子商务企业亚马逊公司的例子来说明这一点 该公司存在哪些组织关系呢 概括来说有如下几个 1 为该网站写书评和参与网上聊天的作者与读者们 2 为网站提供书刊内容的出版商 3 为顾客递送所订购书刊的英格拉姆配送公司 1ngramDistribution 联邦快递公司及UPS公司的员工 4 为该网站提供书评的书评出版工作者 5 在幕后从事该网站商务活动管理工作的亚马逊公司自己的员工们 面对这些众多的组织关系 什么样的组织设计能做出全面地安排呢 对正在设计电子商务企业的管理者们来说 这意味着什么呢 一般地说 电子商务企业倾向于采取有机式组织 为了取得数字时代成功经营所必须具有的灵活性 开放性及速度 组织结构就必须具有高度的纵向 横向和斜向沟通的能力 组建跨层级 跨职能的团队 向员工广泛地授权 降低组织的正规化程度 电子商务企业适合采取我们描述的无边界组织 因为从本质上说 这正是电子商务企业应具有的特征 它正是一个没有边界的组织 信息和工作活动能在各个组织参与者之间自由地流动 对电子商务企业来说 任何有效的组织设计都必须认可 包容和培育这些无边界的组织关系 第一节组织设计 一 组织与组织设计 一 组织的概念组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而构成的人的集合 这一概念包括三层含义 1 组织必须具有目标 2 组织内部必须有分工与合作 3 组织要有不同层次的权力与责任制度 组织的功能 1 组合所有的资源以达到期望的目标和结果 2 有效地生产商品和服务 3 为创新提供条件 4 适应并影响变化的环境 5 为所有者 顾客和雇员创造价值 6 适应多样性 伦理 职业形态以及雇员的激励与协调等的挑战 组织的双重涵义 从静态的角度看 组织 是指有着共同目标与功能的 由人组成的群体 组织 是指一种实体 从动态角度讲 组织 是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程 组织 是指一种活动 组织是为达成一定目标经由分工与合作 形成不同层次的权力和责任制度 从而构成的人的集合 古典管理学家韦伯 社会组织与经济组织 组织是为了使人们能够最有效地工作去实现目标而明确责任 授予权力和建立关系的过程 美国管理学家路易 A 艾伦组织是一个有意识地协调二人以上的活动或力量的系统 并认为组织的三个基本要素是共同的目的 协作意愿和信息沟通 社会系统学派切斯特 巴纳德 组织是开放的社会系统 具有许多相互影响共同工作的子系统 当一个子系统发生变化时 必然影响其他子系统和整个系统的工作 所以组织是由相互联系 相互作用的子系统构成的有机整体 系统管理学派组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构 强调的是组织角色的性质 内容及对职务结构的刻意设计 哈罗德 孔茨与海因茨 韦里克l组织职能的概念 从狭义上讲 组织职能是指建立健全组织体系的工作过程 从广义上讲 组织职能是指从工作目标与组织体系的建立 到组织的运行 工作目标的实现的全部工作过程 二 组织设计的必要性分析组织设计 对组织的结构和活动进行创构 变革和再设计 个体劳动者或手工作坊不存在组织设计传统的组织设计建立在劳动分工基础上复杂环境下的系统 动态权变式的组织设计 三 组织设计的任务和原则 l组织设计的任务组织结构的三种特性 复杂性 规范性和集权性典型组织系统示意图内容职能与职务的分析与设计部门设计层级设计 组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书 职务说明书 要求能简单而明确地指出 该管理职务的工作内容 职责与权力 与组织中其他部门和职务的关系 担任该项职务者所必须拥有的基本条件 组织设计的原则专业分工原则统一指挥与分权管理相结合原则控制幅度原则 法国管理学者格拉丘纳斯公式责权利相结合原则稳定性和适应性相结合原则人才使用与人才发展相结合原则择优选拔与最佳组合相结合原则柔性经济原则 四 组织设计的影响因素环境的影响战略的因素技术的影响组织规模与生命周期的影响 二 组织结构的概念 组织结构是指组织内部各构成部分及各部分之间确立的相互关系形式 职能结构 部门结构 职权结构 层次结构 即完成企业目标所需的各项业务工作及其比例和关系 各部门 各层次在权力和责任方面的分工及相互关系 即各管理部门的构成 又称组织的横向结构 既各管理层次的构成 又称组织的纵向结构 组织结构在组织中的作用 外部威胁 生产力水平 内部威胁 企业战略 企业行为 企业组织结构 外部威胁 企业目标 资源配置 组织结构是组织的 框架 而 框架 的合理完善 很大程度上决定了组织目标能否顺利实现 由于组织的内外部环境不同 组织的结构类型也不尽相同 组织结构就是表明组织各部分排列顺序 空间位置 聚散状态 联系方式 以及各要素之间相互关系的一种模式 它是执行管理和经济模式的体制 是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力 责任 控制和协调关系的形式 生产力水平决定了企业组织结构模式的发展趋势 在一定生产力水平制约下 企业采用什么组织结构 是与它采取什么企业行为密切相关的 而决定企业行为的正是企业所制定的战略 战略决定企业的组织结构 反过来 组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大影响 组织理论的进化过程 科层理论 再造理论 行为理论 代表人物与理论 泰勒 科学管理理论 韦伯厄威克 科学的组织原则 巴纳德 社会系统学派 孔茨 管理过程学派 德鲁克 斯隆 经验主义学派 劳伦斯 权变理论学派 明茨伯格 新组织结构学派 哈默和钱辟 企业再造 二 组织工作的含义及其特点 1组织工作的含义 为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程 也就是设计一种组织结构 并使之运转的过程 2组织工作的特点 1 组织工作是一个过程 2 组织工作是动态的 3 组织工作要充分考虑非正式组织的影响 3 组织工作要回答或解决的基本问题 1 决定管理宽度从而引起组织结构分级的因素是什么 2 决定各种类型部门划分的因素是什么 按各种标志划分部门的优缺点有哪些 3 在把各种业务工作指定给既定的部门时 要考虑哪些因素 4 组织中存在着哪些职权关系 5 为什么应该把组织中的职权分散到组织结构的各部门 6 委员会在组织中处于什么地位 7 管理者应该如何把组织理论应用到实际工作中去 二 管理幅度与组织层次 一 管理幅度与组织层次的概念管理层次 组织中每一个部门的职位等级数管理幅度 一个领导者可以直接而有效地领导和指挥下属的人数二者的关系 反向相关 1 格拉丘纳斯的上下级关系理论 当管理宽度以算术级数增加时 主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加 如图 假设一个部门操作工人数一定 为4029人 141664256102440961234567 层次 管理幅度 4管理层次 7管理人员 1 6 1365 管理幅度 8管理层次 5管理人员 1 4 585 A B 锥形结构 扁平行结构 扁平结构 指管理层次少而管理宽度大的结构 优点 1 信息传递速度快 2 信息保真度高 3 有利于下属主动性和创造性的发挥 缺点 1 不能对每位下属进行充分 有效的指导和监督 2 从下属获得的众多信息可能将最重要的 最有价值的信息淹没 从而可能影响信息的及时利用等 锥型结构 是管理幅度较小 管理层次较多的金字塔形态 优点 可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的信息 并对每个下属进行详尽的指导 缺点 信息传递速度慢 信息在传递过程中易失真 可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小 从而影响其积极性的发挥 容易使计划的控制工作复杂化 二 影响管理幅度的因素 1工作能力 主管人员与其下属双方的工作能力2 工作内容和性质 1 主管所处的管理层次 2 下属工作的相似性 3 计划的完善程度 4 非管理事务的多少 3 工作条件 1 助手的配备情况 2 信息手段的配备情况 3 工作地点的相近性 4 工作环境 组织设计的任务组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书 职务说明书 要求能简单而明确地指出 该管理职务的工作内容 职责与权力 与组织中其他部门和职务的关系 担任该项职务者所必须拥有的基本条件 组织设计的原则 因事设职与因人设职相结合的原则使 事事有人做 而非 人人有事做 保证 有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作 权责对等的原则 命令统一原则 三 组织结构的基本模式 一 直线制组织结构 只有垂直管理系统 不设专门的职能管理部门 特点 每个主管人员对其直接下属有直接职权 每个人只能向一位直接上级报告 主管人员在其管辖的范围内 有绝对的职权或完全的职权 优点 结构比较简单 责任与职权明确 作出决定可能比较容易和迅速 缺点 在组织规模较大的情况下 业务比较复杂所有的管理职能都集中由一个人来承担 这是比较困难的 而当该 全能 管理者离职时 难以找到替代者 部门间协调差 适用于 产品单一 工艺技术简单 业务规模小的企业 二 职能型组织结构 职能型组织结构也称为多线性组织结构 特点 采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者 优点 具有适应管理工作分工较细的特点 能充分发挥职能机构的专业管理作用 由于吸收专家参与管理 减轻了上层主管人员的负担 使他们有可能集中注意力以履行自己的职责 缺点 由于实行多头领导 妨碍了组织的统一指挥 易造成管理混乱 不利于明确划分职责与职权 各职能机构往往不能很好地配合 横向联系差 在科技迅速发展 经济联系日益复杂的情况下 对环境发展变化的适应性差 强调专业化 使主管人员忽略了本专业以外的知识 不利于培养上层管理者 在实际工作中 事实上不存在纯粹的职能型组织结构 三 直线 参谋型组织结构 特点 按组织职能来划分部门和设置机构 实行专业分工 并实行统一指挥 将管理机构和人员分为两类 一类是直线指挥部门和人员 另一类是参谋部门和人员 实行高度集权 优点 各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手 因而能对本部门进行有效管理 而每个部门都由直线人员统一指挥 满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求 缺点 下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制 部门之间缺乏沟通 不利于集体决策 各参谋部门和直线指挥部门之间不统一 易产生矛盾 使上层主管的协调工作量大 难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者 整个组织的适应性较差 反应不灵敏 该组织结构对中 小型组织较适用 但对于规模大 决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用 四 直线职能制 既设置直线主管领导 又设置职能部门从事专业管理职能部门只是上级直线管理人员的参谋 对下级机构可以进行业务指导 无权指挥是一种集权式的管理 优点 既保证了集中统一的领导 又发挥了职能专家的作用 适用于 产品和技术较为简单的中小企业 厂长 人事处 财务处 技术处 供销处 车间1 车间2 车间3 班组1 班组2 班组3 班组4 班组5 五 事业部制 特点 以分权式管理为特点实行集中政策 分散管理事业部是一个独立的利润中心 自主经营 自负盈亏 独立核算一般 按产品和地区划分事业部 优点 能够实现集权与分权的有效结合 缺点 1 容易产生本位主义 2 管理部门重叠设置 管理费用增加 适用于 经营多样化 规模大 市场覆盖广的企业 事业部制结构示意图 事业部制组织结构 六 模拟分权制 是介于直线职能制和事业部制之间的一种组织形式按生产阶段或生产区域把企业分成若干 组织单元 组织单元之间按 内部转移价格 进行产品交换 相对性地独立经营 独立核算 优点 解决了企业规模过大而不易管理的问题适用于 大型化工企业 原材料工业企业 银行 医药等服务行业 总经理 人事部 财务部 开发部 供销部 第一生产阶段 第二生产阶段 第三生产阶段 A车间 B车间 工艺科 质检科 计划科 模拟分权结构示意图 七 矩阵制结构 矩阵制是围绕特定项目建立的按管理职能设置的纵向组织系统和按产品 项目 任务等划分的横向组织系统结合起来 形成矩阵结构项目执行期间 来自各职能部门的人员共同组成项目小组 项目一旦完成 职能人员便返回原职能部门 具有 临时性 特征 优点 灵活性 适应性强 有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来 加强各职能部门之间的协作 缺点 稳定性较差 实行双重领导 可能会出现多头指挥现象 适用于 创新性任务较多的组织 矩阵制组织结构示意图 总经理 销售部 生产部 采购部 开发部 A项目组 B项目组 C项目组 D项目组 矩阵制组织结构 八 网络结构 它与许多独立的设计者 制造商 代理销售商保持联系 依靠他们以合同形式来执行相应的职能 也就是说 在网络组织中 各种职能大部分是从组织外 购买 来的 网络结构并不是适用于所有的企业 它比较适合于那些生产过程中需要大量廉价劳动力的组织 如服装生产企业 团队是指一种为了某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体 对于小公司来说 团队结构可以作为整个组织结构 提高企业的凝聚力 而对于大企业来讲 团队结构主要作为职能结构的补充 提高企业的灵活性和员工的工作效率 团队结构的主要特点是打破部门界限 并把决策权下放到工作团队员工手中 这种结构形式要求员工既是专才又是全才 团队组织适合于组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准 或者任务是独特 不长见的 需要跨职能界限的专门技能 虚拟组织虚拟组织是利用一定的信息 通讯技术特别是国际互联网将成员联系起来 具有虚拟的组织结构 虚拟的构成人员 虚拟的办公场所以及虚拟的核心能力的组织 虚拟组织是一种规模较小 但可以发挥主要商业职能的核心组织 用结构理论术语来讲 虚拟组织决策集中化的程度很高 但部门化程度很低 或本跟就不存在 虚拟结构是小型组织的一个可行性选择 它可以通过充分利用外部资源来实现低成本扩张经营 同时 对于那些需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应的企业如玩具 服装制造业 无边界组织无边界组织是在信息通讯技术特别是计算机网络的支持下 通过以下一系列的调整建立的新的组织结构 通过取消组织垂直界限而使组织扁平化 通过设立多功能团队围绕工作流程运作来消除因职能部门存在而形成的组织水平界限 打破组织与客户之间的外在界限及地理障碍 实行全球化的经营战略以及公司间的战略联盟 建立客户与组织间的固定联系 通过远程办公 模糊组织界限 无边界组织并不表明企业不需要边界 而是表明企业不需要僵硬的边界 使企业具有可渗透性和灵活性的边界 以柔性组织结构模式替代刚性模式 以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构 伦敦商学院的管理发展学教授查尔斯 汉迪也有同样的观点 他提出 存在着一些通用的组织原则 组织必须是透明的 无疑是其中之一 组织既要集中化 同时又要分散化 既是紧密的 又是松散的它们必须既作长远计划 又保持灵活性它们的工作人员一方面应具有自主性 另一方面更应具有集体主义精神 多元化组织企业不再被认为只有一种合适的组织结构 企业内部不同部门 不同地域的组织结构不再是统一的模式 而是根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构 目标决定战略 而战略决定结构 管理者要学会利用每一种组织工具 了解 并且有能力根据某项任务的业绩要求 选择合适的组织工具 从一种组织转向另一种组织 学习型组织 学习型组织具有下面的几个特征 组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个创造性个体组成善于不断学习 地方为主 的扁平式结构组织的边界将被重新界定员工家庭与事业的平衡 第四节集权与分权 一 权力的性质与特征MaxWebber 社会和经济组织理论 权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率 PeterM Blau 社会生活中的交换和权力 权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力 尽管有人反抗 这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力 威慑的形式是 撤消有规律地被提供的报酬或惩罚 C I Barnard 经理人员的职能 组织中的管理人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为 从而促进组织目标的实现 权力 个人权力 制度权力 个人专长权 个人影响权 惩罚权 其他法定权 奖励权 与职位有关 而与占据该职位的人无关 与职位无关 而与占据该职位的人有关 决策的频度 决策的幅度 决策的重要性 对决策的控制程度 二 分权的评价标准 下级人员或部门 组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要 三 组织中促进分权的因素 四 组织中不利于分权的因素 政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员 组织的历史领导的个性行政效率和政策统一 五 组织中集权倾向 六 过分集权的弊端 降低决策质量降低适应能力降低工作热情 七 分权的途径 制度分权 是在组织设计时 考虑到组织规模和活动的特征 在工作分析 从而职务和部门设计的基础上 根据各管理岗位工作任务的要求 规定必要的职责和权限 授权 是担任一定管理职务的领导者 在实际工作中 为充分利用专门人才的知识技能 或出现新增业务的情况下 将部分解决问题 处理新增业务的权委任给某个或某些下属 必然性与随机性 正式与非正式 相对稳定性和不定性 管理原则和管理艺术 八 制度分权和授权的区别 第二节组织工作的原理 一 目标统一原理指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标 组织结构就越是合理有效 组织结构的目的在于把人们承担的所有任务组成一个体系 以便有利于他们共同为实现组织的目标而工作 二 分工协作原理 指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工以及相互间的协调 组织结构就越是精干 高效 规定了组织结构中管理层次的分工 即分级管理 部门的分工 即部门划分 和职权的分工 每一管理层次都有相对应的责权 均有相应才能的人与之适应 三 管理宽度原理 管理宽度原理是指组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当 就越是能够保证组织的有效运行 四 责权一致原理 指在组织结构设计中 职位的职权和职责越是对等一致 组织结构就越是有效 作为主管人员 在组织中占据一定的职位 从而拥有一定职务 一定职权 必然要负一定责任 即职务 职责和职权三者是相等的 五 集权与分权相结合原理 指对组织结构中的职权的集权与分权的关系处理得越是适中 就越是有利于组织的有效运行 集权管理是社会化大生产保持统一性与协调性的内在需要 但集权又有其致命的弱点 弹性差 适应性弱 特别是在社会化大生产的复杂性和多样性面前 无弹性的集权甚至可以造成组织的窒息 因此 必须实行局部管理权力的分散 职权 组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权 职权与职位和特质的关系 职权与组织层级化设计中职位密切相关 与个人特质无关 职权类型 直线职权 参谋职权和职能职权直线职权 管理者直接领导下属工作的权利参谋职权 建议权和审核权职能职权 权益职权 六 稳定性与适应性相结合原理 指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡 就越能保证组织的正常运行 环境条件的变化必定影响组织的目标以及组织人员的态度和士气 为此 必须针对这些变化作适应性调整 主管人员必须在稳定与变化之间寻求一种平衡 既保证组织结构的适应性 又有利于组织目标的实现 第九章 组织结构的设计与运行 确定管理宽度的两种方法 2 变量依据法 这是洛克希德导弹与航天公司研究出的一种方法 该方法通过研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量 职能的相似性 地区的相似性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调的工作量和计划的量 把这些变量按困难程度排成五级 并加权使之反映重要程度 最后加以修正 从而提出建议的管辖人数标准值 第二节部门划分 组织结构设计的内容之二是部门划分 主要是解决组织的横向结构问题 一 部门的含义部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域 部门 这个术语在不同的组织中有不同的称呼 部门划分主要是解决组织的横向结构问题 目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属 以求分工合理 职责分明 有效地达到组织的目标 二 部门划分的方法 1 按人数划分 这是最原始 最简单的划分方法 在现在高度专业化的社会有逐渐被淘汰的趋势 这种划分部门的方法是 抽出一定数量的人在主管人员的指挥下去执行一定的任务 2 按时间划分 这是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的划分部门的方法 也是一种古老的部门划分方法 适用于组织的基层 3 按职能划分 这是最普遍采用的划分部门的方法 它遵循专业化的原则 以工作或任务的性质为基础划分部门 并按这些工作或任务在组织中的重要程度 分为主要职能部门和次要职能部门 优点 遵循专业化原则 能充分发挥专业职能 有利于目标的实现 简化了训练工作 加强了上层控制手段 不足 易导致所谓的 隧道视野 现象 各职能部门的专业人员除了本部门外 其余什么也不顾 这种部门主义或本位主义 给部门之间的相互协调带来了很大的困难 4 按产品划分 即按组织向社会提供的产品来划分部门 它是随着科学技术的发展 为了适应新产品的生产而产生的 优点 有利于发挥专用设备效益 有利于发挥个人的技能和专业知识 有利于部门内的协调 有利于产品的增长和发展 缺点 要求更多的人具有全面管理的能力 产品部门独立性强 整体性差 增加了主管部门协调 控制的困难 5 按地区划分 即按地理位置来划