企业流程图绘制手册.doc

企业流程绘制和改进1、 企业流程定义企业流程是跨越时间和地点的有序的工作活动，它有始点和终点，并有明确的输入和输出。2、 企业流程符号企业流程图常用符号符号说明开始/结束起始/结束框用于表示业务流程的开始或结束，框中文本注明开始/结束，起始/结束框必须成对出现，一个志示开始，一个表示结束。责任岗位责任单位（序号）：处理简述处理框 用于表示业务步骤的处理，处理框必须有单据/表格等表示数据流的输入框做输入，同时必须有单据/表格等表示数据流的输出。“序号”表示该处理框的顺序号，两个处理框之间不能直接用箭头连接。文件/表格/单据名称文件/表格/单据名称多联单据输入/输出框用于表示业务处理结果或输入的文件、表格和单据。注：实线框表示计算机系统中的单据/报表，虚线框表示书面上的、实际的单据/报表，其中有多联单据时用“多联单据”表示。两个输入/输出框之间要进行处理必须通过处理框才能相连，用以说明它们之间的关系和处理方式，不能直接将两个输入/输出框用箭头连接。联机存储框 用于固定存档资料、信息的表示。决策分支框 用于条件判断或选择处理，决策分支框必须有至少一个输入，必须有两个输出。离线存储框 用于单据/报表留存，交由其他部门。转下页转页编号承上页转页编号转下页框用于表示续接下一流程图或接其他流程图。承上页框用于表示续接上一流程图或接其他流程图。转下页符号和承上页符号是一对符号，必须成对出现，且同一对转页符的转页编号相同。流向指示线 箭头表示信息的流向。流程图例：客户退货开始退货处理意见表业务员销售部（1）退货通知单录入退货通知单经理销售部（2）退货通知单审核己审核的退货通知单物料部仓管员（3）根据已经审核的退货通知单生成巳经销售出库单（红字）销售出库单（红字）仓管员物料部（4）销售出库单审核（红字），打印出库单，退货入库处理销售发票（红字）销售出库单（红字）销售出库单（红字）会计会计财务部财务部（5）关联生成红字发票（6）核销发票（红字）客户退回结束例 销售退货流程图3、 常见不规范的流程图画法1) 两个处理之间没有数据（单据/报表）标示业务员销售部业务员销售部（1）开销售订单（1）开销售订单已审核的销售订单仓管员物料部（2）开销售出库单物料部仓管员（2）按已审核的销售订单关联生成开销售出库单不规范画法 规范画法2) 表示单据的符号用错或描述与符号不符销售出库单销售出库单不规范画法 规范画法会计财务部采购入库单和发票核销采购入库单和发票核销不规范画法 规范画法3) 表示判断的符号输出不完善发票是否收列？发票是否收列？ 否 是 是不规范画法 规范画法4) 不正确的流向符号，表示意思不明确采购订单采购订单经理采购部经理采购部采购订单审核采购订单审核已审核的采购订单不规范画法 规范画法5) 流程布局不合理 “Z”字型 “回”字型4、 其他流程图符号1) 日能（纵流式）式流程符号流程说明： a.营业部门根据顾客的订货要求制作订货单，检查库存情况及顾客信用度后，编制售货单、出库单收据、送货单和结帐单。 b.售货单在营业部门暂保管，结帐单在财务部门保管，其余凭证送业务、仓库部门。 c业务、仓库部门根据出库单中的出库要求作出库准备，然后将出库数量登记到入、出库台帐，将需发货的商品和出库单的内容核对后，即和送货单及收据一起送往顾客。 d.顾客收到商品后，将商品和送货单以及和顾客自己的订货单进行核对验收。验收合格后，在收据上签字，交送货司机带回。 e签字后的收据由司机带回营业部门，营业部门将收据与售货单核对后留下保存。f.在财务部门，将原先送来的结帐单和从营业部门送来的售货单核对，然后登记到应收款帐中。2) 能大（横流式）式流程符号这是日本产业能率短期大学提出的业务流程分析方法。优点：a.熟悉了这种表达方式之后，不必进行说明就能表达业务流程，因而使用方便：b.表达精度高。缺点：a采用符号较多，作图和阅读相对较困难； b如果图表拉得较长，不易一眼就看清楚。能大式适合于表达业务的现状分析。5、 流程图绘制步骤1) 绘制企业综合流程图。综合流程图是以一个部门(或企业)为单位，描述其职责范围、主要工作、内部主要关系和同外界的信息联系等内容的示意性疯程图，用以标明和使有关人员了解企业或部门工作概况。又称系统流程图、管理体系概要图。l 系统流程图的表现方式l 串连耦合式系统流程图的绘制(参阅图7、图8)l 连接示意图式系统流程图的绘制l 系统流程图的绘制步骤a.确定投入及发送系统b确定产出及接收系统c确定子系统d.确定子系统的投入与产出上述绘制过程可以图示如下：例：德州仪器公司半导体事业部综合流程图。顾客沟通 顾 客市场概念发展制造定单落实顾客特定设计产品开发战略制定生产能力发展 该图有六个主要流程：战略制定流程、产品开发流程、顾客特定设计流程、生产能力发展流程、定单落实流程、顾客沟通流程。这六个流程中的每一个都可以进一步划分为若干子流程，每一个子流程的始点和终点都与企业综合流程图直接挂钩。2) 逐次分解综合流程图，绘制单体流程图。 描述现有业务流程：业务类型序号步 骤执行部门和执行人业务单证样品管理及销售合同签订1接受客户以电话、传真等形式询价业务部经理无固定统一格式2核算价格并向客户报价（超出报价范围口头请示总经理）业务部经理无固定统一格式3发出样品制作的计划通知业务部经理或助理样品计划表4样品加工制作技术部技术担当样品间缝纫工裁剪、缝纫交接无单据5根据样品制作过程，核定样品工艺定额样品间工艺定额员缝纫流水线工序定额测定表6客户确认报价后，签订售货合同总经理售货合同面辅料采购、入库和质检国内采购1根据订单和指示书，得到颜色、规格数量搭配后，向采购人员发出面辅料采购通知业务部经理或助理面辅料采购清单（无统一固定格式）2根据面辅料采购清单分类汇总所需采购的面辅料业务部面辅料采购员面辅料订购明细（无统一固定格式）3与面料加工厂签订面料采购合同或向辅料厂发出采购通知业务部面辅料采购员面料：工矿产品购销合同辅料：采用传真通知进口采购1售货合同签订后，与客户签订客户的面辅料销售合同（代替进口采购合同）总经理经理（客户）销售合同（一般采用客户格式）2办理进口信用证开证手续业务部单证员进口信用证开证申请单3根据业务部提供的进口料件清单办理进口备案、报关手续报关部报关员进口备案、报关所需所有单证进口来料1售货合同签订后，将客户进口来料的面辅料清单和其它所需单证交报关部业务部经理或助理来料清单等2办理进口来料备案和进口报关手续报关部人员备案和进口报关所需所有单证3根据颜色、规格数量搭配计算面辅料用量，与对方发货数量比较，不足时要求对方补供业务部经理或助理来料面辅料用量明细（无规定格式，自己计算用）4面辅料到货，仓库验收入库生产部仓库管理员辅料盘存进库单5面料外观质检检测部检测人员面料检查报告面料缩率试验技术部技术担当原辅料质地检验测试报告6对于不合格需退换的原辅料，仓库管理员手工写退条退货出库生产部仓库管理员无固定格式的退条7面辅料采购结帐，原料分供方按规定时间开发票，采购人员和仓库管理员确认后，报总经理批准付款业务部面辅料采购员、仓库管理员付款发票生产计划制定及面辅料领料1售货合同签订后，业务人员提供成品订单和面辅料订购情况，以便生产计划部门安排生产计划业务部经理或助理订单汇总表、面辅材料通知单2安排生产计划进度生产计划部、计划员月生产计划（无规定格式）一周技术计划3根据生产计划向生产单位发生产通知生产计划部、单证员生产通知单4根据生产要求和面料情况电脑排版，为生产发料提供用率依据CAD电脑房裁剪定额汇总表5根据生产用率、面辅料到货情况制定发料计划生产计划部、单证员生产发料计划表6生产单位领料生产仓库管理员、生产单位领料人员领料单成品出运及出口报关1生产过程中，按客户或技术部要求提前下发装箱要求生产计划部、单证员预装箱单2装箱过程中若与预装箱单要求有出入，作出改箱说明装箱人员改箱单（无规定格式）3根据实际装箱情况，制作正式装箱单生产计划部单证员装箱单4根据生产计划、预装箱单和生产情况向业务部提供出运计划生产计划部、计划员一周出运货物表5根据出运计划准备单据并通知报关部办理出口货运委托手续业务部单证员货运委托所需单证（无规定格式，随意手写）6办理出口货运委托和出口报关委托手续报关部报关员出口货运委托和报关所需所有单证7根据实际装箱情况，为客户打印出口发票业务部单证员出口发票8成品发货出运生产计划部单证员、业务部单证员和报关部报关员成品出库单9根据出口发票、正式装箱单以及提单办理结汇手续业务部单证员出口发票、装箱单、提单、出口信用证等核销手续1根据出口报关单、出口收汇核销单等办理出口收汇核销手续报关部报关员出口报关单、出口收汇核销单2根据银行结汇水单办理税务核销手续财务部会计银行水单、出口合同3根据实际进口情况办理银行核销手续业务部单证员进口报关单、银行进口付汇申请单4根据进出口报关情况进行海关核销手续报关部报关员进口报关单、出口报关单和核销手册例：台湾展阳金属制品公司计划料订单目标管理流程。1. 程序文件1.1 目的 针对公司的大单、急单、新单，公司有提前制定一系列前期策划工作，把责任落实分解到部门和责任人，来确保满足客户的交期。1.2 范围信息流程的起点：急单、新单信息流程的终点：产能分析表工作流程的起点：编制订单项目计划表工作流程的终点：统计报表1.3 内容信息流程的主要内容：根据客户的订单，评判出各部门在执行该订单的生产过程中可能会出现的问题，提出预防措施，分解生产瓶颈，落实责任人，形成一套方案，由各口去落实解决。订单完成后汇总各项统计信息形成报表上报总经理，作为对各部门的奖惩依据。每月分两次（10日、20日）给总公司传真产能分析表。工作流程的主要内容：接到客户订单后，先到研发科确认工艺下发的日期，然后召集相关部门召开工艺评审会，形成一套方案，下发部门落实执行并跟踪执行情况。订单完成后汇总各项统计信息形成报表上报总经理，作为对各部门的奖惩依据。每月分两次（10日、20日）给总公司传真产能分析表。1.4 主体流程的承担者：计划科、计划员流程的协助者：业务科、研发科、品检科、仓管科、各生产车间1.5 程序1. 生产计划部编制统一的订单目标管理计划表，订单下达后协同相关部门确定工艺评审内容，并进行编号下发各个计划执行部门。2. 生产计划部协调研发部门确定工艺图纸完成日期，一般为订单下达后34天完成，然后由研发科将工艺图纸下发到各个部门自评消化。3. 生产计划部会同研发部门召集相关部门召开工艺评审会，评审内容包括：1) 研发科讲解工艺图纸重点事项（附表），解答各部门疑问。2) 纠正工艺图纸存在的不足和错误，尤其涉及部门要认真消化。4. 明确工作瓶颈及具体负责人、完成日期。5. 生产计划审核。6. 生产计划部根据评审结果及订单交期，在12天内编制生产计划下发各部门执行。7. 生产计划下达后，各个生产部门2日内编制本部门生产作业计划交生产计划部审核备案；生产计划部负责对订单管理目标计划表完成情况进行检查、监控和追踪，异常情况进行协调。8. 订单完成后汇总各项统计信息形成报表。9. 上报总经理，作为对各部门的奖惩依据。10. 编制产能分析表并存档。11. 每月分两次（10日、20日）给总公司传真产能分析表，将我司产能状况及需接单类型及时反馈给总公司。2. 流程图2.1 流程所有者邓鸣放2.2 流程时间7天2.3 流程起点流程起点谁提供信息何时提供信息提供什么信息业务科接订单当天客户订单谁提供物品何时提供物品提供什么物品2.4 流程中流程中谁提供信息何时提供信息提供什么信息研发科接单当天需确定工艺下发日期的计划表谁提供物品何时提供物品提供什么物品2.5 流程终点流程终点谁提供信息何时提供信息提供什么信息总公司总经理每月两次当月产能分析表统计分析表谁提供物品何时提供物品提供什么物品2.6 流程图生产瓶颈完成计划表上报总经理汇总计划报表跟踪下发审核明确瓶颈责任人、完成日期组织工艺评审确定工艺评审订单目标管理计划表存档产能分析表研发科重要事项列表客户订单生产瓶颈完成计划表计划科检查表相关部门自评情况总公司3) 再次对单体流程图进行整合。6、 流程分类1) 管理流程管理流程图是管理业务标准的表现形式，包括：管理流程图绘制过程管理业务详细调查现状的过程2) 业务流程l 市场营销流程，可细分为：市场调查流程、市场需求管理流程、客户管理流程、销售预测流程、市场策划流程等。l 设计开发流程，可细分为：立项流程、设计流程、验收流程、评审流程等。l 采购管理流程，可细分为：供应商管理流程、原材料检验流程等。l 生产管理流程，可细分为：产能计划流程、主生产计划流程、物料需求计划流程等。l 质量管理流程，可细分为：质量培训管理流程、分供方管理流程、质量成本管理流程、材料入库检验流程、成品入库检验流程、质检设备检测流程、残次品处理流程等。l 销售管理流程，可细分为：销售计划管理流程、销售渠道管理流程、客户管理流程、报价管理流程、合同管理流程、订单管理流程、库存管理流程、销售人员管理流程、回款管理流程等。l 储运管理流程，可细分为：供应商订货查询流程、进货检验受理流程、退货管理流程、客户订货查询流程、出货检验受理流程、配送管理流程等。l 服务管理流程，可细分为：服务请求流程、服务过程管理流程、服务质量管理流程等。l 财务管理流程，可细分为：应收款管理、应付款管理、出纳管理流程、工资管理流程、成本管理流程、固定资产管理流程等。l 会计核算流程3) 业务流程图表现形式：4)方式特点箭头图（图1）图形的绘制比较自由：图中的内容、框线、符号、流向都不固定，没有统一要求，根据各自需要而定。矩阵框图（图2）图形较规范、明了，但所容纳的内容较少：一般适用于较简单的管理业务工作。流程设计图（图3）图形和符号统一，使管理业务流程图制作也统一和完整；兼顾考虑应用计算机辅助管理的需要。7、 业务流程改进步骤项目改进步骤和内容阶段1 为改进做准备目的通过建立领导机构，促进对业务流程改进的了解和对该项目的支持，以保证成功作业1. 成立改进执行小组2. 任命流程负责人3. 挑选流程改进小组成员4. 为执行人员提供培训5. 设计改进模型6. 向员工传达业务流程改进的目标7. 复核企业战略和顾客要求8. 选择关键流程阶段2 了解流程目的了解现有流程的各个方面作业1. 明确流程范围和使命2. 明确流程的边界3. 进行团队培训4. 对流程形成总体要求5. 为流程设定顾客和业务的要求及期望6. 绘制流程图7. 收集成本、时间和价值的数据8. 进行流程运行测试9. 解决差异10. 刷新流程的文件记录阶段3 优化目的提高业务流程的效率、效能和适应性作业1. 进行团队培训2. 确定改进机会：错误和返工、高成本、低质量、长时问延迟、积压3. 消除官僚作风4. 消除非增值作业5. 简化流程6. 减少流程时间7. 错误防止流程8. 升级设备9. 标准化10. 自动化11. 为流程建立档案12. 挑选和培训员工阶段4 测评和控制目的设定一个系统来控制正在改进的流程作业1. 设立流程内的目标和测评指标2. 建立一个反馈系统3. 定期审核流程4. 建立一个低质量成本系统阶段5目的持续改进流程作业1. 对流程进行改进等级认证2. 定期进行执行质量资格复核3. 明确和剔除流程问题4. 评估改革对业务和顾客的影响5. 为流程设立基准6. 提供高级的团队培训例：台湾展阳金属制品公司2003年流程优化实施计划展阳金属制品公司2003年流程优化实施计划一、 准备阶段：5月24日5月31日工作目标：成立流程优化和管理组织，保正工作成功。工作内容：1. 流程管理培训参加人员：全体管理干部培训时间：5月24日讲师：蒋志青内容：流程管理的意义与方法2. 成立流程优化领导小组参加人员：高层主管时间：5月25日主持人：董事长内容：成立流程优化领导小组，确定流程管理部门，任命流程所有者，配置资源（资金、人员、设备）。3. 成立流程优化委员会组成人员：流程管理部门和流程负责人时间：5月2630日负责部门：流程管理部门内容：各部门和车间成立流程优化执行小组，一般为48人，由熟悉业务流程的人员组成。流程复杂的单位可设置子流程优化执行小组。4. 员工大会参加人员：全体员工时间：5月30日负责部门：流程管理部门内容：由流程优化领导小组向全体员工讲解业务流程优化和管理的意义，宣布2003年度流程优化计划正式实施。公布流程优化领导小组和执行小组成员名单。二、 优化阶段：5月31日7月27日工作目标：掌握流程设计原则和方法，分析现有流程，实现流程优化。工作内容：1. 流程设计培训之一参加人员：全体管理干部培训时间：5月31日讲师：蒋志青内容：流程设计原则内容：流程设计原则2. 分析现有流程参加人员：领导小组和流程优化委会时间：6月2日6月20日主管部门：流程管理部门内容：以满足（内、外部）顾客需求为基准，从业务活动的信息、范围、衔接、费用、时间等方面分析目前业务流程存在的问题。测试现有流程的时间。 经营管理层以管理流程为主。业务层以各自业务流程为主。6月20日前完成的事项1) 各个流程优化小组根据作业指导书绘制出自己的流程框图。2) 熟悉现存的所有相关的流程文件。亲自从头到尾经历和观测流程，理解做什么及为什么这样做。3) 流程问题与原因4) 流程测试l 流程管理部、品管部与生产部负责产品质量指标：已经有：废品损失率低于 ；返工返修率低于 ；生产放量率低于 ；出厂合格率100%。l 流程管理部与服务部负责服务质量指标：按期交货率高于 %；顾客满意率高于 %；服务响应时间 。l 流程费用流程管理部与财务部负责产品价格指标：已经有：客户索赔率低于 。目前不做流程费用比率、流程效用比率（增值/非增值）l 重点：流程时间流程管理部与各个部门负责响应时间指标：流程周期时间、通流效率。5) 填表l 问题、建议。l 信息流、工作流信息流程：起点、全部信息、终点。工作流程：输入、活动内容、输出。流程所涉及的部门和流程。流程业务承担者、流程业务参加者。3 . 流程设计培训之二参加人员：全体管理干部时间：6月7日讲师：蒋志青内容：流程设计的资源约束3. 设计核心流程参加人员：领导小组和流程优化委员会部分成员时间：6月9日12日讨论主管部门：流程管理部门内容：6月8日上午，高层讨论并确定核心能力，设计核心流程（面向顾客的增值流程；产品功能技术和服务特性；需求特性，如多品种小批量的产品，设计流程为核心流程；产销特性，备货生产的核心流程是库存管理流程） 6月14日审批。4. 流程设计培训之三参加人员：全体管理干部时间：6月14日讲师：蒋志青内容：流程设计的资源约束（二）5. 组织与企业文化参加人员：领导小组和流程优化委员会部分成员时间：6月16日20日讨论主管部门：流程管理部门内容：我们应当建立什么样的组织和企业文化。6. 流程设计培训之四参加人员：全体管理干部时间：6月21日讲师：蒋志青内容：流程设计的资源约束（三）7. 资源配置参加人员：领导小组和流程优化委员会部分成员时间：6月23日27日讨论主管部门：流程管理部门内容：为建立新的流程，我们应当如何配置资源。8. 流程案例讲解参加人员：全体管理干部时间：6月28日29日讲师：陶应金内容：基于信息技术的业务流程9. 对比现有流程参加人员：领导小组和流程优化委员会部分成员时间：6月30日7月4日讨论主管部门：流程管理部门内容：我们现有的流程与基于信息技术的流程差异。 各部门绘制本部门的流程图。 流程管理部汇总。10. 流程设计培训之五参加人员：领导小组和流程优化委员会时间：7月5日主管部门：流程管理部门11. 流程设计参加人员：领导小组和流程优化委员会时间：7月7日10日讨论，7月11日审批主管部门：流程管理部门内容：明确信息流与物流的关系及承担任务与协调任务的责任，简化流程，减少非增值流程，减少流程时间，设计预防流程，提出流程目标，提高流程质量。 按管理层次、部门分别实施。 经营管理层以经营管理流程为主。 业务层以各自的业务流程为主。 以下两周，根据作业指导书编制自己所在流程的流程程序文件和表单。12. 流程设计培训之六参加人员：全体管理干部时间：7月12日讲师：蒋志青内容：如何确定关键流程和建立目标体系。从对顾客和企业的影响以及可能性着眼，如顾客不满意及投诉的流程，员工抱怨的流程，非增值流程多使成本高的流程，返工及废品多使质量低的流程，延迟时间长的流程，可以采用新技术的流程，一般不要超过20个。1) 测试方法l 顾客满意、员工满意、增值、质量、时间五因素加权选择法。l 机会判断：对顾客的影响（高、中、低）/机会大小（高、中、低）；对工作的影响（高、中、低）/机会大小（高、中、低）；技术的影响（高、中、低）/机会大小（高、中、低）。2) 目标体系F：当前状况：流程数量、流通时间、有效性（增值时间/协调时间）；D：期望状况：流程数量、流通时间、有效性（增值时间/协调时间）；P：阶段状况：流程数量、流通时间、有效性（增值时间/协调时间）。13. 确定关键流程作为优化重点参加人员：领导小组和流程优化委员会部分成员时间：7月14目18日讨论主管部门：流程管理部门内容：确定关键流程为优化重点。利用鱼骨图分析关键流程产生的根本原因，制定解决方案。14. 编制标准化流程管理草案，建立测评指标体系参加人员：领导小组和流程优化委员会时间：7月19日25日讨论主管部门：流程管理部门内容：确定流程管理模式，编写流程管理手册，按管理层次（经营、管理、业务）绘制流程分类表：经营、管理、定单、设计、工艺、采购、生产、储运、财务。制定流程厂管理制度，建立测评指标体系。15. 标准化流程草案档案审批信息流程注意反馈，责任链不要有缺环。参加人员：领导小组和流程优化委员会部分成员时间：7月26日主管部门：流程管理部门内容：审批标准化流程管理草案。三、 试运行阶段：7月28日8月28日工作目标：测评流程优化实施效果工作内容：1. 试运行发布会。宣布流程试运行目标（时间、质量），强调流程纪律。全体员工参加，由企业领导小组负责。2. 流程评审。由执行小组负责。3. 建立标准化流程档案。由流程管理部门负责。4. 标准化流程档案审批。确定运行目标（时间、质量），由领导小组负责，总经理签字批准。四、 正式运行阶段：9月工作目标：持续优化流程工作内容：1. 流程运行正式发布会。宣布流程运行目标（时间、质量），强调流程纪律。全体员工参加，由企业领导小组负责。2. 定期流程审核。由流程管理部门负责。3. 流程变更管理。由流程管理部门负责。8、 业务流程改进等级业务流程改进等级表等级状态描述6未知没有确定流程状态5了解流程设计被了解并按规定的文件记录运行4有效对流程进行了系统测评，精练已经开始并满足了最终顾客的期望3有效率流程被精练，更有效率2无差错流程极有效果（无差错）和效率1世界级流程是世界水平的，并持续进行改进1) 取得资格等级5的要求. 与最终顾客相关的测评l 测评反映最终顾客对流程的看法。l 以文件记录最终顾客的要求。l 建立了最终顾客反馈系统。l 张贴并更新了顾客的效果图表。. 流程测评和/或工作绩效l 测评了所有效果和效率，并张贴在员工能看到的地方。l 设定了效果和效率目标。l 评估了流程操作的和/或控制的弱点，并达到了最低要求。. 供应商伙伴关系l 确认了所有供应商。. 文件记录l 定义了流程，并画了流程图。l 检验了流程图的准确性。l 遵守了文件记录。l 任命了流程改进小组成员和流程负责人。l 以文件形式记录了流程改进小组的任务。l 明确了流程界线。. 培训l 对流程改进小组进行了基本工具和基础业务流程改进工具的培训。l 评估了流程内容培训需要，并对此进行了文件记录。l 分配了支持培训所需的资源。. 标杆管理l 不要求. 流程适应性l 不要求. 持续改进l 业务流程改进的基础到位。l 确认了所有披露，行动计划到位。l 接受将流程改进到等级4的详细计划并筹措了资金。2) 取得资格等级4的要求. 与最终顾客相关的测评l 满足最终顾客要求。l 以文件记录最终顾客期望. 流程测评和/或工作绩效l 满足所有效果目标，流程改进小组建立了挑战目标。l 建立低质量成本测试。l 建立了一些内部效率测试。l 完成并张贴了50%的内部效果测评和目标。l 明确了总流程周期时间和成本。l 没有明显的效果、效率或控制缺陷存在。l 实质性的改进作业正在进行。. 供应商伙伴关系l 与关键供应商举行会议，并以文件记录了达成一致的投入要求。l 对关键供应商的反馈系统到位。. 文件记录l 绘制了流程图，更新了文件。l 完整地记录了全流程。l 子流程开始的文件记录。l 评估了流程的可读性。. 培训l 为所有关键作业制定了流程内工作培训程序。l 委托专人指导工作和流程培训。l 对流程改进小组进行了流程控制统计方法的培训。. 标杆管理l 有用标杆问题测试最终顾客要求的计划。. 流程适应性l 收集用于确认当前流程适应性问题的数据。. 持续改进l 流程可操作，评估了控制弱点，并视为可抑制的。l 准备并批准了改进流程至等级3的计划，并为之筹措了资金。l 流程管理承认人们会犯错误，让每个人坚持不懈地工作以寻找并消除错误根源。3) 取得资格等级3的要求. 与最终顾客相关的测评l 满足最终顾客的期望。l 流程改进小组设定了挑战目标。. 流程测评和/或工作绩效l 低质量成本有显著改进。l 内部效果和效率测评到位并张贴出来，其影响区域已设定了目标。l 周期时间和官僚主义明显下降。l 达到了所有效率目标。l 大多数测评显示出改进的趋势。l 确认了关键流程控制点。l 实现了有形的、可测试的结果。. 供应商伙伴关系l 和所有供应商举行会议，以文件记录了达成一致的投入要求。l 所有关键供应商达到投入要求。. 文件记录l 以文件记录了子流程。l 以文件记录了培训要求。l 软件控制到位。l 所有文件的可读水平比使用者的最低教育水平低一个等级水平。l 员工了解他们的工作描述。. 培训l 所有进行关键工作的人员都进行了新程序培训，包括工作相关培训。l 对所有作业都制定了流程内工作培训程序。l 对所有属于流程的员工培训团队方法和问题解决工具的计划到位。l 流程改进小组掌握业务流程改进10个高级工具之中一个或更多。l 流程内所有员工接受了全部流程操作的培训。. 标杆管理l 最终顾客的要求标杆化。l 有对关键作业进行标杆管理的计划。l 有了对流程进行标杆管理的计划。. 流程适应性l 对员工进行培训，使他们分辨出己建立的程序在多大程度上偏离了轨道，以满足顾客的特殊需要。l 规划了未来流程的改革要求。l 建立一个具有先知优势的内外部政客的投诉系统。l 最终顾客复核流程改计划，认为这一计划满足他整个战略周期的需要。. 持续改进l 制定并审批了改进流程至等级2的计划，并为之筹措了资金。4) 取得资格等级2的要求. 与最终顾客相关的测评l 更新了最终顾客期望。l 最近6个月内的工作绩效从未落到最终顾客期望之下。l 趋势线显示出持续改进。l 建立了世界级目标。l 邀请最终顾客参加常规工作绩效复核。l 了解最终顾客的愿望。. 流程测评和/或工作绩效l 所有测评显示出改进。l 对外部顾客和关键的流程内作业明确了标杆管理目标。l 正确完成了流程内控制图，流程处于统计控制之下。l 在接近完成工作的时刻建立反馈系统。l 大多数测评由做这项工作的人执行。l 流程内测评有了看得见的、可测评的改进。l 没有突然发生的无效率操作。l 有独立审计计划到位并起作用。l 流程是无差错的。. 供应商伙伴关系l 最近3个月，所有供应商投入都达到要求。l 举行常规会议以确保供应商了解流程不断变化的需求和期望。. 文件记录l 改变水平控制到位。l 文件已系统更新。. 培训l 培训流程内的所有员工，并安排复杂课程。l 员工对培训流程的评价是完整的，培训达到所有员工要求。l 团队和问题解决课程是完整的，员工举行常规会议解决问题。. 标杆管理l 对流程进行了标扦管理，分解了目标。l 流程改进小组了解对基准组织工作绩效的关健之处。. 流程适应性l 授权员工为他们的顾客提供必需的紧急帮助，并进行相应测试。l 调拨资源以满足未来顾客要求。l 流程适应性的投诉明显减小。. 持续改进l 流程管理观念己发展到认为错误是不可接受的，每个人都要不懈工作，以防止哪怕是一次错误的发生。l 员工调查显示流程更易于使用了。l 准备并批准了改进流程至等级1的计划，并为之筹措了资金。5) 取得资格等级1的要求. 与最终顾客相关的测评l 有规律的更新并总是超过最终顾客的期望。l 最少连续3个月达到世界级测试。l 满足了最终顾客的许多愿望。. 流程测评和/或工作绩效l 所有测评在3个月超过了标杆公司。l 效果测试表明，对于所有最终顾客和流程内控制点而言，流程都是无差错的。. 供应商伙伴关系l 所有供应商满足了流程期望。l 所有供应商最少6个月达到了流程要求。. 文件记录l 对于所有改进的流程，所有文件都达到了世畀级标准。. 培训l 对员工进行常规调查，以明确增加培训的需要，根据这些调查实施新的培训. 标杆管理l 实施持续的标杆管理计划。. 流程适应性l 最近6个月，没有顾客投诉说新流程没有满足他们的需要。l 目前流程比标杆公司的流程能更好地处理意外。. 持续改进l 独立审计验证了世界级地位。l 为了变得更好，计划通过了审批并到位。制作样衣（建立）客户档案询价单实例1：出口销售管理流程外贸业务部外贸业务部 否 是 样衣管理流程 分供方档案查询面辅料料率表技术部 外贸业务部 面辅料采购询价及报价确认 否成本因素生产成本预算 是 历史销售记录查询 否费用因素费用和利润预算外贸业务部 是 是外贸业务部价格因素报价单(内部） 否 出口销售业务评审表 外贸业务部各相关部门 否报价终止评审通过 否 是 是报价单 询报价终止外贸业务部 报价确认 否 是出口销售合同外贸业务部面辅料供应管理流程生产计划管理流程流程说明：1、外贸业务部将客户以传真、电子邮件等方式发出的询价要求，输入询价单。新客户应建立客户案。2、如果没有样衣制作要求，则由技术部将客户提供的技术资料直接确定每一款成衣使用各项面辅料的基础料率，并输入面辅料料率表。同时，在面辅料料率表中输入额定工费工时内的产品产量，作为计算加工成本的依据，最后报技术部经理审批。如果要求制作样衣，则进入样衣管理流程。同时，制作面辅料料率表，确定各项面辅料的基础料率和额定工费工时内的产品产量，报技术部经理审批。3、 外贸业务部在分供方档案中对公司现有国外和/或国内合格分供方进行查询，或向合格分供方发出面辅料询价单，分供方根据面辅料询价单进行报价，由外贸业务部根据报价结果，对合格分供方进行筛选和确认，选定合格分供方。4、外贸业务部通过对面辅料分供方的面辅料报价查询，并根据面辅料料率表中各项面辅料的基础料率，计算出采购成本。根据公司每年核定的工费工时成本额定工费工时内的产品产量，计算出单件加工成本。然后进行每款成衣的生产成本预算，系统自动计算出每款成衣的生产成本。同时输入各项面辅料的来源（进口/国内采购、进口/国内来料）。5、外贸业务部通过对客户历史销售记录和价格协议的查询，在费用和利润预算表中列出每款成衣的加工费报价单价、采购面辅料报价单价和运费、保险费等构成报价的报价单价，以及储运、商检、结算等销售费用的预算成本，系统自动计算出每项成品的报价单价和明细，并自动计算出该报价的预计毛利润和毛利润率。6、系统根据费用和利润预算系统自动生成报价单（内部）。外贸业务部将报价单（内部）送本部门经理审核。如果不同意，则继续修改报价单（内部）或组成报价的内容，直至审核通过。然后，制作出口销售业务评审表，由相关部门（生产管理中心、外贸业务部、采购部等）综合评审加工能力、交期、供料情况等影响合同有效执行的因素。7、根据评审通过的出口销售业务评审表，系统将自动生成正式报价单（英文）。由外贸业务部以书面方式答复客户，作为报价记录。n 如果客户接受报价单，系统可直接生成出口销售合同。外贸业