方针管理王月PPT课件

1 2 方针管理 爱波瑞精益管理咨询集团副总裁爱波瑞精益管理学院院长 王月 3 言传身教 业务管理 预算管理 考勤管理 职场管理 信息管理 人才培养 在方针管理 日常管理方面 注意信息共享和团队合作 对工作的管理 培养能自发自律地工作 问题解决 的部下 TBP A3资料制作 OJD 对人员的管理 亲自带领部下进行问题解决 TBP 遵守公司规章制度 对办公秩序的管理 1 1管理者职责的概要 4 1 2各项职责的具体内容 PlayManager 业务管理 日常管理 方针管理 预算管理 考勤管理 职场管理 沟通 信息管理 人材培养 亲自带领部下 推进问题解决 整合业务安排 推进标准化和业务改善 为完成经营使命 中长期经营目标而推行的改善活动 根据业务计划分配预算 对经费使用状况进行管理 切实管理考勤 把握部下状况 贯彻规章制度 建设明快的职场 及时提供信息 保守机密 在了解部下资质的基础上进行业务分派和指导 5 2 1方针管理的历史 要以低价生产高质量的汽车 有必要在全公司范围内推行管理机制改革 课题 顾客对产品质量不满员工培训不足部门间沟通不足管理者的管理水平不高 丰田英二副社长 当时 让高层明确品质目标 并让全体员工了解 有必要建立能够跨职能推进业务的管理机制 首次制定 全球中期规划 GlobalMasterPlan 6 1963 1964 向职能别组织的转换 把全公司的事业划分为新产品开发 质量设计 生产准备等12个职能促进职能及工序间的沟通与协作在公司内部设立QC推进本部 品质产生于生产工序 1965年 丰田通过方针管理显著改善了管理 受到政府认可 并被授予了戴明奖 工序 PROCESSES 职能 BUSINESSFUNCTIONS 2 1方针管理的历史 7 3 1什么是方针管理 定义 5个关键词 方针管理是通过明确工作目标 统一整体活动方向 以此实现组织成果最大化的一种管理体系 1 中长期视点2 优先顺序3 全员参与 沟通4 人才培养5 过程管理 8 3 2方针管理为什么非常重要 9 3 3方针管理 方向管理 精益模式 公司方针 个人课题TBP OJD 横向沟通 课方针 室方针 部方针 纵向沟通 贡献于上层方针的实现 分解方针 10 3 4方针管理是公司范围的TBP 方针管理同样遵循PDCA循环 制定方针 1 标准化为日常管理2 改善下一年度方针 实施方针 方针点检 开始 Plan Do Check Action 11 实战案例分享 丰田公司的方针管理 12 3 5方针管理实施步骤 TBP步骤 丰田问题解决方法 1 明确问题 2 分解问题3 目标设定4 真因分析5 制定对策 6 贯彻实施对策 7 评价结果和过程8 巩固成果 明确未来的发展方向 明确现状 找出差距 制定年度方针 纵向 横向沟通 制定实施计划 实施方针 方针点检 日常管理 标准化 采取对策改善过程 探讨是否作为下一年度方针项目 方针管理步骤 13 4 1方针管理实施步骤 14 1 明确未来的发展方向 2 明确现状 3 找出差距 实施事项 管理者的角色 1 明确上层方针以及所属部 室 课的使命2 再次确认所属部 室 课的愿景 Vision 3 理解环境变化 行业基准 1 明确目标和现状2 保证解决所明确的课题能够对上层方针的实现做出贡献3 使部下充分理解公司方针和高层管理者的想法 4 1 1Step1 Step3 明确问题 15 1 明确上层方针在制定方针时我们必须明确以下 上位方针的方向是什么 相关的背景是什么 高层管理者的想法是什么 2 环境变化预测 竞争对手 市场趋势 技术发展 国际标准的变化 新的法律 法规 3 使命 所属部 室 课存在的目的是什么 所属部 室 课讲产生怎样的附加价值 4 愿景 Vision 将来我们将会做什么 到什么时候 达到什么水平 在竞争如此激烈的环境下 应时刻确保我们的工作能够超越同行业的竞争对手 同时我们必须积极采取措施应对快速变化的外部环境 5 上年度方针回顾为了能够使成果持续保持 我们需要 明确上一年度方针实施后仍然存在的问题 把握这些问题发生的真正原因是什么 明确候补方针项目 4 1 2Step1 Step3 明确问题 16 4 2方针管理实施步骤 TBP步骤 丰田问题解决方法 1 明确问题 2 分解问题3 目标设定4 真因分析5 制定对策 6 贯彻实施对策 7 评价结果和过程8 巩固成果 明确未来的发展方向 明确现状 找出差距 制定年度方针 纵向 横向沟通 制定实施计划 实施方针 方针点检 日常管理 标准化 采取对策改善过程 探讨是否作为下一年度方针项目 方针管理步骤 17 日常管理 方针管理 目标达成 现在 达成时期 时间 成果 公司业绩水平 由于经营需要而形成的改变航向 改变方向性 的路线 由日常工作 业务的维持和改善形成的发展路线 4 2 1方针管理vs 日常管理 18 方针项目的特点 新的课题 同时差距大 对公司的影响较大 是维持公司正常运营的关键 涉及的部门和相关者较多 革新项目 没有可参考的流程 没有可参考的标准 重整项目 中长期业务 日常管理的特点 标准化 日常的改善 维持 差距小 通常是执行第二次PDCA循环 有可参考的流程 日常的运营 重整之后的强化 稳定的改善 4 2 2方针管理vs 日常管理 19 当决定优先顺序的时候 管理者应注意和员工保持良好的沟通 并就以下几点达成共识 重要度 紧急度 扩大倾向明确项目的优先顺序并将有限的资源按照优先顺序进行分配 能够确保问题得到有效的解决 4 2 3确定优先顺序 20 1 公司方针 公司方针 IQS 初品质量 排名第一 通过不断建立并完善ToyoLand销售和服务网络 实现55 000辆的销售目标 成功完成TrendMark车型上市 3 部门使命 支持全公司各部门整体运营 并推进有利于组织成长的战略活动 竞争不断激烈的市场环境使得各大汽车厂家致力于改善业务流程效率 4 部门Vsion 通过人力资源 企划 总务 法务和系统等各项职能 建立一个安全 高效 自立的职场环境 并提高员工满意度 5 06年方针回顾 存在的问题 工作强度较大 离职率较高 15 课题1 课题2 课题3 课题4 成功地将新的销售和采购系统导入经销店和供应商 以确保生产 销售和服务体系的快速发展 课题5 2 经营环境分析 21 TBP步骤 1 明确问题 2 分解问题3 目标设定4 真因分析5 制定对策 6 贯彻实施对策 7 评价结果和过程8 巩固成果 明确未来的发展方向 明确现状 找出差距 制定年度方针 纵向 横向沟通 制定实施计划 实施方针 方针点检 日常管理 标准化 采取对策改善过程 探讨是否作为下一年度方针项目 方针管理步骤 4 3方针管理实施步骤 22 4 制定年度方针 5 横向 纵向沟通 6 制定实施计划 实施事项 管理者的角色 确定方针管理项目 日常管理项目 以及项目实施的优先顺序制定能够缩小差距 解决问题将方针按照层级分解 链接从各个角度进行充分的沟通 CatchBall 汇报 决裁制定具体的行动方针以确保目标的实现确定合适的 及时地点检时间 将大而模糊的问题细化把握可利用的资源与各个部门合作 沟通确保所设定的目标能够对上层方针的实现作贡献 4 3 1制定方针 23 方针项目 WHY 目的 WHAT 待解决的问题 HOW 手段 目标 WHAT 评价指标 KPIS HOWMACH 目标程度 WHEN 达成期限 年度方针 WHO 责任者 WHEN 具体实施计划 WHERE 担当部门相关部门 4 3 2制定年度方针 5W2H 24 工厂 部 科 个人 管理部 制造部 采购部 销售部 部方针 方针项目 目标 室方针 方针项目 目标 课方针 方针项目 目标 个人课题 管理者职责 明确在实施每个方针项目过程中彼此的职责和相互关系向下属充分说明方针制定的背景 使其充分理解加强与所有相关者的沟通 达成共识 4 3 3纵向 横向的沟通 25 4 3 4制定实施计划 26 TBP步骤 1 明确问题 2 分解问题3 目标设定4 真因分析5 制定对策 6 贯彻实施对策 7 评价结果和过程8 巩固成果 明确未来的发展方向 明确现状 找出差距 制定年度方针 纵向 横向沟通 制定实施计划 实施方针 方针点检 日常管理 标准化 采取对策改善过程 探讨是否作为下一年度方针项目 方针管理步骤 4 4方针管理实施步骤 27 1 将过程管理可视化2 积极与相关部门沟通 1 点检个人课题 点检课 室 部方针 点检公司方针2 实施过程点检 年中和年末点检3 运用TBP工作方法 7 实施方针 8 方针点检 1 全员参与2 进行人才培养并提供必要的培训3 报告联络商谈 1 对过程进行管理2 考虑下一年度的方针制定3 营造全员参与的氛围 实施事项 管理者的角色 4 4 1实施方针 方针管理 28 通过对过程的管理达成目标 1 根据优先顺序分配资源 2 通过彻底沟通使全员达成共识 3 永远的PDCA 4 4 4 2实施方针 29 4 4 3方针点检 30 TBP步骤 1 明确问题 2 分解问题3 目标设定4 真因分析5 制定对策 6 贯彻实施对策 7 评价结果和过程8 巩固成果 明确未来的发展方向 明确现状 找出差距 制定年度方针 纵向 横向沟通 制定实施计划 实施方针