Costco人力资源管理管理秘籍

1 Costco管理秘籍 第一章Costco公司简介第二章Costco企业文化第三章Costco战略管理第四章Costco人事管理 姓名 童杰 2 第一章Costco公司简介 1 1公司历史全球第一家会员制的仓储批发卖场COSTCOWholesale 起源于1976年成立在美国加州圣地牙哥的PRICECLUB 及七年后成立于华盛顿州西雅图市的好市多 1983年9月15日 创办人JimSinegal和JeffreyBrotman在美国华盛顿州西雅图市开设了好市多第一家仓储量贩店 3 1997年10月 PriceClub和SolPrice正式合并为PriceCostco 普来胜 公司 接着在1999年8月30日更名为CostcoWholesaleCorporation 好市多公司 1994年10月于韩国首尔设立亚洲的第一家卖场1997年1月与台湾大统集团 大统百货母公司 合资引进台湾 台湾第一家卖场设立在高雄 1998年在福冈开设日本第一家卖场 4 1 2公司产品过去几年来 好市多已逐渐扩展其产品种类和服务 过去只偏向贩售盒装或箱装的产品 只需拆开包装就能上架 而最近开始贩卖其他不好处理的产品 如蔬果 肉类 乳制品 海鲜 烘焙食物 花 服饰 书籍 软体 家用电器 珠宝 艺术 酒类和家具 许多分店还设置汽车维修服务 药妆店 眼科诊所 照片冲洗店和加油站 5 一些分店会将酒类产品独立成一店铺 为了遵循当地的酒类管理法 在美国某些州 如德克萨斯州 卖酒的店铺必须由不同的公司和员工贩售 好市多也担任投资经纪人和旅行社的角色 也引进汽车销售计画 会员可直接以特别的价格购买新车 好市多和阿默普莱斯金融 AmeripriseFinancial 合作提供汽车和家庭保险 6 1 3商品策略 选择市场上最受欢迎的品牌商品 以较大数量的包装销售 降低成本并相对增加价值 持续引进新的有特色的进口商品以增加商品的变化性 随时反应厂商降价或进口税率的降低回馈给会员 任何您在好市多卖场所购买的商品 除附有原制造厂商的保证书外 并享有好市多全额退款的保证 7 1 4经营管理 所有商品以原运送栈板的方式进货并陈列于简单的卖场环境 提供会员安全整洁的购物空间 走道宽敞 舒适 商品的处理 有关温度控制及卫生均有严格控管 尽可能的提供给会员更多的免费服务 卖场采取自助式 并使用纸箱而非塑胶袋包装品 微量的广告文宣 8 1 5好市多会员 随时可买 一星期营业七天 无隐藏的费用 所有商品价格均标示明确 营业上所需的用品及销售商品可在此一次购足 可以低廉的卖场批发价格购买个人生活所需商品 您的会员卡可于全球任一家好市多卖场使用 于会员卡有效期限内的任何时候 您若不满意 您可以取消会员卡 将退还您全额会员费 9 第二章Costco企业文化 2 1与沃尔玛同门相争沃尔玛是世界级的大公司 同时也是最令人生畏的公司 这一点中国零售企业感觉似乎不明显 但在美国几乎所有的零售企业都能够真实地感受到沃尔玛的强大与可怕 但在沃尔玛的起家法宝 会员制仓储式超市领域 沃尔玛却竞争不过好市多 10 其实说起来 好市多和沃尔玛都出自于同一师门之下 价格会员店老板索尔 普莱斯 普莱斯是仓储式连锁超市的始作俑者 掌握着一套折扣零售独特有效的经营之道 沃尔玛的创建者萨姆 沃尔顿曾坦诚地说他创建沃尔玛的灵感来源于普莱斯 而好市多的创建者詹姆斯 辛格尔则长期在普莱斯的价格会员店中工作 对普莱斯的经营手法耳濡目染 普莱斯对沃尔玛和好市多来说都是师父 11 同样的师父教出来的弟子可不一样 甚至还成为了在会员制仓储店方面的竞争对手 那么谁略胜一筹呢 不得不说 在会员制仓储店领域 好市多顶住了沃尔玛的重重进攻 最终捍卫了自己的领土 虽然截至2006年好市多比沃尔玛山姆会员店少了82家店 但好市多的销售收入却高于对手200亿美元 更为重要的是 其利润是对手的4倍多 12 2 2与顾客结盟你听说过现在哪个超级市场是需要付费才能进入卖场消费吗 好市多就是个典型的例子 它实行会员制 顾客只有付费成为会员才能选购商品 这一点虽然不是辛格尔发明的但也算是得到普莱斯的 真传 好市多的一般会员 需要每年交纳50美元左右的年费 而更高级的会员则需100美元 13 这么 高 的收费会不会把顾客赶跑呢 事实上 好市多的会员重复申请率竟高达84 5 其中一般会员的重复申请率甚至达到了97 他们平均每年在好市多购物11 4次 平均每次花费94美元 可见好市多的会员们可不觉得每年的会费是一种浪费哦 而且还非常乐意续费呢 14 为什么好市多的会员们无视会费支出并像 奴隶 一样忠诚呢 我们知道 好市多最初的消费群体定位相当的准确 与沃尔玛主要面对中低收入消费者不同 好市多瞄准那些手上有闲钱但又希望用较低的价格购买到高品质产品的顾客 15 好市多在开店初期借鉴欧洲零售巨头家乐福的做法 主要销售新鲜食品加上一些办公室设备后来他们将目标顾客聚焦为中小企业主和企业管理层等中等偏上收入人群 辛格尔发现这些消费者往往是社区中手里最有闲钱的一群人 他们很会精打细算 但又不希望因为购买和使用了廉价质次的产品而给自己已经达到的社会地位蒙上一些阴影 因此 他们的要求在常人眼里就变得有些矛盾 产品需要反映他们的社会地位 但是价格最好比较适中 16 好市多紧紧地抓住了这些需求 并因此实现了与沃尔玛的差异化竞争 比起其竞争对手沃尔玛旗下的山姆会员店通常配置近万种货品 好市多一般只配有4000多种 但是每一种货品却都有着响当当的品牌 从Godiva的巧克力到Waterford的水晶制品 每一个品牌都能吸引顾客的眼球 同时其价格又不会将顾客吓住 17 例如 一个卡提亚的手表好市多售价为1300美元 是梅西等百货商场的70 当然 能花上千美元买个手表的当然也不是常人 平均而言 好市多的顾客家庭年收入超过7万美元而山姆会员店顾客的收入明显低于这个水平 顾客平均收入水准相应地决定了商店的单店销售额 18 好市多规定自己的毛利最高为14 这就 让顾客省五分是五分 省一毛是一毛 而且事实上忠诚是互相的 好市多与会员之间达成承诺 忠诚地服务于自己的会员 那么会员们同样也忠诚地对待好市多 而且 好市多为了使更多的普通会员向高级会员发展还采取了 物超所值 和 免费试用 等策略 顾客一旦成为了好市多的高级会员就能享受汽车 房屋保险 抵押服务 房地产服务 健康保险等很多项良好的服务 19 好市多还尽可能提供给会员更多的免费服务 如免费轮胎安装 免费视力检查 免费停车等等 好市多甚至还同意顾客无条件退货 不要发票 无须解释 没有时间限制 在1998年好市多开通了自己的网上购物网站C给顾客更便捷的购物服务 20 当然 好市多还非常注重与会员保持良好关系 顾客的每一条抱怨和建议都记录在案并及时解决 甚至还被用来指导销售策略的制定 所以 会费支出和这些优惠而完善的服务相比简直就是微不足道的了 21 2 3对员工比对股东好 除了在产品和目标顾客群上与沃尔玛有所区分 好市多更为业界称道的还在于它有着零售业内最为忠诚和最有效率的一群员工 按照辛格尔的说法就是 对顾客和员工有利的事 长期看来也一定会对股东有利 所以好市多支付了 零售业内最高的小时工资 提供了最好的福利 22 除了在物质上给与员工很大的利益 在精神上 好市多有着灵活和极具亲和力的管理风格 并且很注意尊重员工以及对员工授权 比如辛格尔尽量不用吓唬的办法来严格要求他的经理 而且欢迎员工光临他的办公室 对员工这样慷慨和亲和 真的不会因为成本上升而降低利润却反而会提高公司利润吗 23 所以说 好市多不但与顾客达成联盟 还令员工变成一个忠诚的团队为公司的每日运营尽职尽责 说白了就是用丰富的激励方式来提高员工的工作效率 从而降低除工资福利外的人力成本并带给公司高利润 24 2 4薄利生财辛格尔对毛利的限制来源于普莱斯对利润的严格限制 好市多的计算机系统不允许将任何商品的标价高于进货价的14 但也不会低于1 例如CalvinKlein牛仔裤 其他卖场每条要卖到45美元到50美元 而好市多却只以每条28美元到30美元的价格出售 25 在薄利的状态下 必须要消减成本 提高顾客的购买额才能够支撑公司的运营并获得高盈利 好市多一直以来是这样来保证利润的 尽量减少商品品种和库存单元从而提高了存货的周转率 这样一来顾客在店里花较少的时间去寻找更有价值的商品 这就使得货架的空间使用效率更高 周转更快以及存货搬运成本更低 好市多还通过推出自有品牌 KirklandSignature来降低成本 26 当然 好市多还不断降低管理和营销方面的费 比如好市多没有公共关系人员也不做广告 而是利用直邮销售和通过口碑相传来招徕顾客 还有一点很重要通俗地说就是顾客进入好市多就会勾起他们的购物欲望 这种冲动的购物行为还有一个名词就是 好市多效应 正如一个顾客所说 在好市多 我们总是不停地采买 结账时很难不超过200美元 这也是好市多虽然薄利但是销售额却高居不下的重要原因 27 第三章Costco战略管理 3 1准确定位 有的放矢好市多将自已的顾客定位于消费观念成熟的城市居民 美国的家庭平均年收入差不多是38000美元 但好市多商业会员的平均年收入是57000美元 所有会员中的90 都拥有自己的住宅 与之相对的全国平均拥有住宅率为69 根据A C 尼尔森的调查 所有零售渠道中 会员制仓储超市吸引了数量最多的富裕消费者 这些人占富裕购物者的54 28 好市多成了他们最理想的购物场所 事实也是如此 好市多会员平均每年在好市多购物11 4次 平均每人花费94美元 而定位于大众消费群体的山姆会员店的会员每年只有8 5次 平均花费7美元 这样的定位错开了与山姆会员店的正面交锋 也减少了好市多与其它的折扣店 杂货店以及便利店的竞争 这使得好市多三十年来没有经历太剧烈的竞争从而保持较高的盈利率 29 3 2 富有的 低价策略 低价是好市多一贯坚持的经营理念 2006年 好市多在渥太华的分店试销月饼 总重量为750克 4个装的澳门产双黄白莲蓉月饼 仅售10 49加元 这在当地的华人社区引起不小的轰动 到货的3000盒月饼在两天内销售一空 按照最高利润14 来计算 这批月饼的毛利收入也不过4406加元 并不是一笔大数目 但如果设想所有的商品都是以这样的速度在售出 那是一种什么概念 30 其实 采用大批量采购和去掉不必要的附属品 使得在与供应商的谈判中处于优势地位 是好市多的一大省钱法宝 在好市多 毛利润范围在1 14 之间 整个连锁仓储店的平均毛利只有9 左右 好市多的计算机系统将不允许将任何东西的价格标高14 但也不会低于1 31 3 3低成本高回报好市多很多节省是来自于减少无效率的工作 好事多的利润率很低 就必然要削减成本了 因此好市多就必须关注它所花费的每一美元钱 无论它是企业管理费用 还是广告促销费用 32 一家好市多仓储店大约有3800到4000个库存单元 而一家典型的超级市场有30000个 一个折扣百货店有40000到60000个 一个超级中心则有20000个 由于好市多的库存单元少 客户就可在每个单元上花较长时间去寻找更有价值的商品 较少的库存单元意味着较少的商品重复和较少的品种 这样货架空间使用效率高 周转更快 存货搬运成本更低 同时减少了挑选 简化了购买 33 其它节省来自于低的广告预算和精简部门 因为 好市多不做广告 这和公司的文化也是一致的 对它来说 口碑传播是最重要的营销形式 通过这种口碑传播效应 好市多尽管没做广告也取得了很好的成绩 另外是好市多更多的运用直邮 通过自已的会员名录 可以更有针对性的将产品目录和服务信息寄给会员 这种方式也取得了很好的效果 34 3 4稳健的扩张 对于好市多这样的以低利润取胜的企业而言 扩张是必须的 2003年以前 好市多的投资目标主要是开拓新的市场 在2001年和2002年开的61家店中有72 的开在好市多未开辟过的市场里 但是好市多却很理性 毕竟美国的市场是有限的 因此开发国际市场是势在必行的 35 国际化 好市多尽力从底部开始做起 如果它愿意的话能进入50个不同的国家 但是它不能把管理抛在后头 在国际化的过程中 好市多总是深思熟虑地慢慢在走 好市多更多的是强调做好本土的市场工作的工作 逐步进行国际化 这也是好市多的每一家海外分店每年都能取得两位数的增长的一个重要的原因 36 正是基于这种稳健的扩张理念 好市多巩固了已取得的市场和保证新开的仓储店的质量 因此很多新开的仓储店当年就实现销售额近亿美元 低成本运营使得好市多在低利润率的情况下保持了良好的财务回报 多年来的增长率都保持在10 左右 37 第四章Costco人事管理 4 1重视人力资本投资低成本战略并不意味企业必须把包括员工工资和福利在内的各方面成本降至极限才能够获胜 沃尔玛将尽量压低员工工资 好市多尽管实施低成本战略 但没有以牺牲员工的福利和生活水平为代价 好市多将员工看作人力 资本 并制定有效的政策和计划加以投资和经营 38 正如好市多的CFO理查德所说 从公司成立那天开始 我们经营就一直遵循这样的理念 我们支付超过市场平均水平以上的薪酬 提供给员工生活所需要的工资水平和员工福利 创造一个积极的工作环境 我们就能雇用到好的员工 他们也