跨国公司的组织设计本PPT课件

精品课件 1 第7章跨国公司的组织设计 精品课件 2 本章目录 第一节组织设计的两个基本问题第二节组织结构的两种基本类型第三节可供采用的组织结构选择第四节比较战略管理与组织设计 精品课件 3 最好的跨国战略并不能确保成功 战略的实施要求管理者建立适当类型的组织 组织设计就是指组织为实现其战略目标如何从结构上设计下属单位并协调与控制这些下属单位的机制 精品课件 4 第一节组织设计的两个基本问题 1 怎样在下属单位之间分解工作 2 应怎样协调与控制所设立的这些单位 精品课件 5 一 组织结构设计和选择1 分工与协调平衡原则2 有效控制与沟通原则 1 统一指挥 每个部属只有一个监督人 2 等级链 组织内从上到下只有一条直接指挥线 3 控制范围 限定对一个监督人进行有效报告的从属人员的数量 第一节组织设计的两个基本问题 精品课件 6 3 结构紧跟原则4 精干高效原则在保证满足企业完成经营管理任务需要的前提下 企业管理层次和管理人员数目达到最低 选择管理效率最高 经济效益最大的组织形式 第一节组织设计的两个基本问题 精品课件 7 二 控制体系控制体系着眼于建立组织的垂直联系和组织层级结构中的上下联系 1 监督2 反馈3 评估和奖惩 第一节组织设计的两个基本问题 精品课件 8 下面是四种广义的控制体系 1 产出控制 2 官僚控制 3 决策控制 4 文化控制 人体含水量百分比最高的器官是 A 肝B 肾C 眼球D 胃 C 第一节组织设计的两个基本问题 精品课件 9 三 协调体系协调体系致力于建立组织的水平联系 它可以提供子公司之间的信息流动 并由此协调他们各自的经营活动 下面是六种基本的协调体系 1 日常文书 包括电子或书面形式的备忘录或报告 所有组织都会利用这种方式来协调下属单位的活动 第一节组织设计的两个基本问题 精品课件 10 2 直接交流 面对面的交流 3 联络官角色 某名员工 或单位 除本职工作外 担负起本部门和其他部门联系沟通的职责 第一节组织设计的两个基本问题 精品课件 11 4 专职协调人 所谓 专职 指协调工作是他们的唯一工作 这一点上区别于联络官的角色 5 任务组 为解决某一特定问题而临时组建的工作组 它通常连接一个以上的部门 第一节组织设计的两个基本问题 精品课件 12 6 团队 团队是最强的协调机制 不同于临时的任务组 团队是组织的永久单位 来自若干下属单位的团队 专门研究一些具体问题 第一节组织设计的两个基本问题 精品课件 13 第二节组织结构的两种基本类型 1 职能结构在职能结构中 各部门履行比如营销或制造等独立的企业职能 职能结构是最简单的组织结构 因而广泛的为小公司所采用 当然即使是大公司也经常拥有一些职能性的下属单位 职能结构的优点是规模经济 效率较高 缺点是协调困难 反应迟钝 精品课件 14 一般的职能结构图 第二节组织结构的两种基本类型 精品课件 15 2 产品结构与地区结构依据产品或地区来建立部门或下属单位的结构安排分别被称作产品结构和地区结构 与职能结构相比 其特点是 产品或地区结构并不将职能集中于独立的下属单位 而是将职能重复设置在每个产品或地区部门 第二节组织结构的两种基本类型 精品课件 16 一般的产品结构和地区结构图 总部 产品群体A 产品群体B 产品群体C 产品群体D 研究与开发生产营销会计和财务 一般的产品结构图 精品课件 17 总部 北部地区 南部地区 东部地区 西部地区 研究与开发生产营销会计和财务 一般的地区结构图 第二节组织结构的两种基本类型 精品课件 18 习题 1 下列哪一条不是职能结构的有点 A 能发挥专家的业务管理作用B 避免了多头领导C 横向联系好 便于部门间的协作D 责任明确 决策迅速 精品课件 19 第三节可供采用的组织结构选择 1 出口部 出口分部当企业只有零星的出口 出口占公司销售份额很小的时候 管理者通常在营销部下面设立出口部 当出口占公司销售很大比重并且公司希望对其出口经营实施更大的控制时 管理者经常建立独立的出口分部 出口部负责所有产品的所有国际客户 出口分部的管理者经常控制对国际市场的产品定价与促销 该部人员具备特定国家或产品的专门知识 出口部管理者有责任处理与出口管理公司 国外分销商和国外客户之间的关系 精品课件 20 设有出口部的职能结构 优点 结构简单 便于管理 能够适应国际化起步的需要缺点 只适用于具有检点出口业务的企业 难以适应国际化发展程度大和从事多种国际经营活动的国际企业 精品课件 21 设有出口分部的职能结构 精品课件 22 2 母女结构又称国外子公司结构 是由母公司的总经理直接管理海外子公司的组织结构 是国内企业走向跨国经营的一种过渡的组织形式 第三节可供采用的组织结构选择 精品课件 23 优点 子公司自主决策 反应速度快缺点 松散联系 容易被忽视 不能得到更多支持 母女结构 精品课件 24 案例 惠普公司 惠普公司鼓励其子公司成为跨国公司 并作为其产品创新与开发的全球性基地 在马来西亚的Penang工厂对于许多微波元件产品和硬盘驱动器负有全球范围的责任 起初 惠普公司的新加坡子公司还仅仅组装键盘 而现在它已成为个人电脑 数字化产品和便携式喷墨打印机的全球生产与研究开发中心 精品课件 25 3 国际分部随着公司扩大其销售力量的规模和在其他国家开展生产经营 出口部门通常随之成长为国际分部 国际分部一般规模较大并承担较多的责任 除了管理出口和销售外 国际分部还监督国外子公司的职能履行 其中绝大多数是销售单位 第三节可供采用的组织结构选择 精品课件 26 国际分部结构最近在大公司中的普及程度有所降低 对于在许多国家从事多种产品经营的公司来说 它被认为不是一种有效的跨国组织结构 但是对于中小规模经营的产品和涉足的国家地区有限的公司来说 国际分部结构依然是一种普遍的 潜在有效的组织结构 第三节可供采用的组织结构选择 精品课件 27 国际分部结构图 优点 集中国际业务 有利于协调和沟通 有利于控制 加强和子公司的联系 缺点 国内外部分彼此孤立 生产要素掌握在国内 难以协调 协助子公司开展业务能力有限 精品课件 28 相关视频 精品课件 29 4 世界地区结构和世界产品结构在世界地区结构中 地区或国家成为跨国公司以地区划分的分部 通常 当地区内的产品或服务或分销渠道存在巨大差异时 就更有必要实施地区结构 第三节可供采用的组织结构选择 精品课件 30 苹果公司的世界地区结构图 优点 地区发挥灵活性 强调地区公司作为利润中心 加强了活力 缺点 子公司竞争业绩而忽视全球战略利益 不适应产品多样化发展 机构设置重叠 管理成本大 精品课件 31 世界产品结构的基本单位是产品分部 每个产品分部承担在世界范围内生产销售其产品或服务的责任 它通常被认为是实施国际战略的理想结构 在国际战略中 公司试图通过销售世界产品而将上游活动设在母国来获取规模经济 第三节可供采用的组织结构选择 精品课件 32 优点 协调全球产销 发挥技术优势 国内市场是全球产品市场的一部分 国内外业务融合 缺点 不同产品部门在同一市场上难以协调和沟通 不利于公司对营销等问题集中计划和决策 机构设置重叠 世界产品结构图 精品课件 33 案例 英荷壳牌石油公司1995年组织结构改革 英荷壳牌石油公司是欧洲最大的跨国公司 1994年利润已达创记录的40亿英镑 为取得更大的收益 壳牌石油公司在1995年初对内部组织结构进行了重大改革 重组后的壳牌石油公司按勘探开采 石油产品 化工 天然气和煤炭五大主要业务建立五大产品集团 负责制定与各自业务有关的重要经营战略和投资决策 由壳牌石油公司在全世界120个国家和地区的子公司负责具体实施 并按其业务范围直接向相关产品集团汇报工作 由于其产品的全球性优势 壳牌石油公司的改革措施为公司取得了可观的经济收益 精品课件 34 世界地区结构适合支持强调当地适应性调整的地区战略 世界产品结构适合支持强调全球产品的国际战略 但是绝大多数跨国公司采取的战略既包括对当地调整的考虑 又包括对全球化经济与产品发展利益的考虑 结果 几乎所有的跨国公司都拥有混合结构 第三节可供采用的组织结构选择 精品课件 35 5 世界矩阵结构为平衡地区结构和产品结构的优劣 有些跨国公司建立了世界矩阵结构 与大多数混合结构不同 世界矩阵结构是一个对称性的组织 它在地区分部和产品类型两个方面具有相同的授权路线 地区分部注重国别的反应能力 而产品分部注重全球效率 第三节可供采用的组织结构选择 精品课件 36 世界矩阵结构 精品课件 37 优点1 有利于应付日趋复杂的国际经营活动 兼顾产品结构 地区结构和只能结构的优势 2 有利于企业内部地区 产品和职能部门之间的合作和协调和企业全球战略的实现 防范企业经营分散化风险 第三节可供采用的组织结构选择 精品课件 38 缺点 1 存在多重指挥系统会导致企业管理效率的降低 2 协调工作量大 管理成本搞3 企业需要拥有足够的训练有素的国际管理人员 第三节可供采用的组织结构选择 精品课件 39 世界钢铁公司 在20世纪80年代由于来自德国 日本企业的竞争 世界钢铁公司市场份额缩小 利润逐年下降 为此 公司高层决定采用职能 产品型矩阵组织结构 以使每个职能部门都能达到规模经济 降低成本 同时又能保持产品的高度灵活性 经过一年艰难的组织调整 公司终于走上正轨 经营业绩明显上升 市场份额逐渐回升 矩阵组织结构的采用使得世界钢铁公司同时取得了规模经济与灵活性的双重效果 精品课件 40 6 跨国网络结构与矩阵结构类似 跨国网络结构试图获取各种组织结构的所有优势 它综合了职能 地区和产品的下属单位 但是 与具有对称性的矩阵结构不同 跨国网络结构不具备基本形式 它不具有对称性或地区与产品之间的平衡 跨国单位的演变是为了利用其所在世界某一地方的资源 人才和市场机会 这些资源 人才和思想可以全方位流动 精品课件 41 案例 菲利普公司的组织结构 菲利普在全球60多个国家和地区开展业务 在全球60多个国家的业务单位中 有些是大型公司 有些则仅仅是业务代办处 或可能仅仅是研发或市场营销部门的一个分部 一些公司可能受菲利普公司的直接控制 一些公司可能享有充分的自主决策权 通过网络组织结构 菲利普控制着众多的分公司与合作企业的运作和经营 精品课件 42 荷兰 韩国 台湾 香港 日本 新加坡 菲律宾 泰国 印尼 马来西亚 新西兰 澳大利亚 爱尔兰 希腊 英国 意大利 土耳其 西班牙 以色列 叙利亚 印尼 黎巴嫩 菲利普公司的组织结构图 精品课件 43 优缺点 1 有利于解决全球化与分权化 地区化与多样化矛盾缺点协调难度较大 第三节可供采用的组织结构选择 精品课件 44 跨国网络结构的基本构成框架 分散的下属单位 意味着管理层将子公司设立在世界范围内对公司有利的任何地方 专业化经营 意味着下属单位专业化于特定的产品线 研究领域和营销领域 相互依存的联系 必须存在 以管理分散和专业化的下属单位 第三节可供采用的组织结构选择 精品课件 45 跨国组织结构中控制机制的应用 精品课件 46 第三节可供采用的组织结构选择 精品课件 47 例2 福特汽车公司的组织结构 亨利 福特一世之所以失败 原因在于他认为一个公司不论其规模多大 只需一个老板和一些助手 而不需要专业管理人员 他的助手只能照他的决定和命令行事 而不能像个经理那样行事 实际上 这是一个高度集权的组织结构形式 它不能适应福特公司这样一个庞大的组织 精品课件 48 矩阵式组织结构的设计 目的在于要兼得职能式和产品式 项目式 职能划分的优点 因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型 同时 此种结构最为突出的特点 就是打破了单一指令系统的概念 而使管理矩阵中的员工同时拥有两个上级 优势 1 获得了环境对企业所提出的双重职能的协调性 2 产品间实现人力资源的弹性共享 3 适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革 4 为职能和生产技能的改进提供了机会 5 在拥有多重产品的中等规模的组织中效果最佳 精品课件 49 无论是哪种演化形式 矩阵式组织结构都存在一个平衡问题 这不仅包括两种职权之间的平衡 也还包括矩阵中关键角色的平衡 因此 此种组织结构下的人力资源部 其定位就是致力于平衡 这种定位主要集中体现在以下两个方面 一是加强组织内部的沟通与人际关系引导 二是要加强对关键矩阵角色的人力资源管理 福特汽车公司的这种矩形组织结构相对简单 然而这种组织结构能够战略性地反映出福特公司业务的变化与经营重点 精品课件 50 福特汽车公司 多样化产品公司 金融服务集团 汽车集团 1 福特汽车信贷公司2 国家第一金融公司3 国际租赁有限公司 1 电子部门2 塑料产品部门3 钢铁产品部门4 铸造部门 1 北美汽车公司2 国际汽车公司 精品课件 51 思考题1 福特公司的组织结构属于何种类型 2 试分析福特公司的组织结构与企业战略的关系 第三节可供采用的组织结构选择 精品课件 52 例3 联想的组织结构 精品课件 53 习题 1 一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构 该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门 A 职能B 产品C 地区D 矩阵结构 精品课件 54 第四节比较战略管理与组织设计 精品课件 55 一 组织相似性 全球化和趋同 许多管理实践 特别是那些有关战略和结构的实践 正变得越来越相似 这种管理实践就叫做趋同 这一点在跨国公司中表现的尤为明显 其具体原因和过程如下 精品课件 56 全球化对战略和结构趋同的影响 全球化全球化顾客 产品相似的顾客需求跨越国境的合并与收购外籍CEO和管理者的增多 对于成功的战略和设计的世界性认知 全球同型体主义管理者仿效成功的实践 然而并不考虑其他发源地是哪里 在所有国家内相似的战略和设计 精品课件 57 尽管趋势是趋同 但是国家的不同仍然通过公司对战略和组织的选择表现了出来 并且影响了公司的竞争方式 作为一个成功的跨国公司管理者必须理解这些不同 原因有三点 第一 成功的跨国公司管理者必须了解并预期到来自其他国家的对手的战略 第二 必须了解未来商务伙伴的战略以及他们所偏好的组织设计 第三 发展战略和组织设计必须因国家的不同而制宜 精品课件 58 二 比较组织设计 1 基本概念 组织表明公司怎样解决将工作垂直地分解为管理职位和水平地划分为下属单位的问题 垂直差异 组织中层次的数量 也被称为权力的层级结构 水平差异 同一层中下属单位的数量 精品课件 59 2 国家文化与组织 霍夫斯蒂德主张 对于理解人们怎样解决组织设计的基本问题 差异化和一体化问题 权利程度和不确定性规避的文化准则是最重要的 他根据权利化程度和不确定性规避的程度高低所组成的2 2矩阵将国家文化划分为四种类型 如下图 二 比较组织设计 精品课件 60 国家文化与偏好的组织设计 低不确定性规避 高不确定性规避 低权力化程度 高权力化程度 二 比较组织设计 精品课件 61 1 低规范化 权利化程度与不确定性规避低的国家倾向于被称为低规范化 它适合于人们能够容忍组织作用含糊并不太需要规范化的准则与规定的文化 认为管理层与工人之间的距离很小 其特征如下 二 比较组织设计 精品课件 62 垂直与水平差异化 层次少和控制跨度大 导致扁平的组织层级结构 控制机制 倾向的控制机制是相互调整 对含糊状态的容忍造成低水平的规范化和标准化 决策 管理者将下属纳入决策程序之中或至少在决策前咨询下属的意见 二 比较组织设计 精品课件 63 霍夫斯泰德认为 英国是倾向将低规范化作为组织设计的国家文化的典型 其他大多数盎格鲁国家也都属于这个群体 尽管英国具有高度发达的社会阶层体系和规范的人际关系 但其组织却不受其规则的影响 规范化水平低 英国倾向的 无章法的 组织决策和确立常识性的解决问题的方法 在许多方面 这是与英国的习惯法传统想平行的 精品课件 64 2 专业官僚 专业官僚是为权利化程度低和不确定性规则高的文化所偏好的组织形式 包括 垂直与水平差异化 具有适中的垂直与水平的差异化 控制机制 主要采取官僚控制 倾向的控制机制是标准化的准则和规范 人们具有在很大的程度上可以预期的行为 二 比较组织设计 精品课件 65 决策 尽管工人的技能具有可预期性 但通常是集中决策 认为最高层进行决策有利于降低组织所发生时间的不确定性 德国是最有可能产生专业化官僚的国家 德国组织基于技术能力来建立权力的层级结构 组织的运作就好象一架运作良好的机器 只有在发生意外情况时 管理层才会施加影响 二 比较组织设计 精品课件 66 德国企业文化 与社会文化的一致性强调以人为本 注重提高员工素质 开发人力资源 强调加强员工的责任感 注重创造和谐 合作的文化氛围具有精益求精的意识和注重诚信为本 追求产品质量完美 提供一流服务已成为员工的自觉行为 精品课件 67 3 完全官僚 完全官僚发生在权利化大和不确定性规避高的国家 是最规范的组织类型 准则 程序 和层级关系主导的组织 有助于支持管理者的权威并降低不确定性 二 比较组织设计 精品课件 68 法国被视为完全官僚的国家 组织僵化死板 层级明显 遵循与古罗马军队相类似的模式 上司极少与下属共享组织运营问题的信息 决策高度集中 期望管理人员实施广泛的控制 领导通常是规范的 非人格的和权威的 与德国的组织类似 准则 规定和程序在法国在组织内大量存在 但其应用方式不同 德国利用标准化的方式处理组织职能的细节问题 而法国人无论在什么情况下都看重处事方式或做事的某种方法的尽善尽美 德国人将依照时间表 遵守承诺和总体有序地处理问题 而高度个人主义的法国则比较关心遵循适当的礼仪的最终目标 精品课件 69 垂直与水平差异化 庞大的层级结构和狭窄的控制范围保证管理者充分了解下属的所有重大活动 控制机制 工作程序的标准化和高度高度规范化的准则与规定带来可预见性并可以完全实施控制 决策 决策高度集中 在精英与工人之间存在着明显的壁垒 精品课件 70 4 家族官僚 家族官僚发生在权利化程度准则和低不确定性规避规则的国家 它与一个以族长或父亲身份主导的延伸家庭最相近 其特征如下 垂直与水平差异化 家族组织一般较小且职位的专业化层度低 组织层级结构是平而宽的 所有人向同一领导报告 二 比较组织设计 精品课件 71 控制机制 人事控制为主 领导直接面对下属倾向的控制机制是通过人员监督的直接控制 决策 高度集中 协调机制 以直接接触作为主导的协调方式 中国台湾地区是家族官僚的典型 二 比较组织设计 精品课件 72 中国的家庭经济被霍夫斯蒂德称为海外华人的中国商人在台湾地区 香港地区及新加坡乃至全世界商业活动中起着重要作用 然而 他们的公司中有很多都缺乏现代的管理方式 他们都倾向于封建型 即由创始人总管一切 为家庭所有 并且规模很小 有很少的专业管理者 大多数都仅限于生产一种产品 并与其他与本家庭有私人关系的小组织网络合作 在公司内部和公司之间很少有正式的管理体系 通常仅仅是由儒家伦理道德引导人们 例如 在由父亲掌管的家庭工厂里 儒家伦理思想规定儿子必须尊重和服从父亲 父亲必须保护和关心儿子 从实际意义上来讲 这意味着父亲主宰着组织的决策 相似地 儿子在长大之后也必须考虑如何经营一个新公司 然而 在继承下来的家庭工厂里 兄弟间拥有更平等的决策权 因为他们的家庭级别并不是特浓 二 比较组织设计 精品课件 73 5 日本的统一官僚 一个特例 日本社会的权利化程度与不确定性规避的准则表明 日本组织完全倾向于完全官僚 但是 由于日本组织中的群体导向这一特有的风格 使得有些专家坚信 日本已经建立了统一官僚的特殊类型的组织 其特征如下 二 比较组织设计 精品课件 74 日本的财阀集团 二次世界大战前的财阀是控制整个产业部门的家族所有制公司 二战后的财阀集团是来自以金融或生产联系为基础的贸易伙伴网络 不再是家族式的 但仍作为延伸的氏族 贸易局限于集团内部 贸易公司是集团内金融与制造公司之间的联系纽带 财阀集团的作用是汇聚资源 分担风险 日本政府利用市场份额作为审批扩大生产能力的评判标准 财阀集团因进入国际竞争而从政府获取支持 精品课件 75 垂直差异化 课 是最底层的经营下属单位 专业化分工很少 一个课内也很少有职位完全相同的人 垂直联系消除了竞争并使得各成员间的关系亲密无比 水平差异化 更偏向于职能组织结构 而非产品分布结构 控制机制 倾向于文化控制 而非官僚控制机制 决策 既不集中也不分散 同时包括广泛参与和强大的统一压力 二 比较组织设计 精品课件 76 精品课件 77 习题 1 一份英国杂志比较了解欧洲各国经历的习性和处理手法后得出这样的结论 法国经理最 独裁 意大利经理最 无法无天 德国经理最按意气办事 英国经理最不能 安于位 各国经理习性和处事方法的不同 最有可能因为 A 各国文化传统不同B 各国教育体制不同C 各国的法律制度不同D 各国的经济发展有差距 精品课件 78 案例王氏年糕厂的抉择 王小旺本是北京平谷的一位普通农民 不过人们早就知道他家有一种祖传绝招 烹制一种美味绝伦的年糕 王氏年糕 早在清朝道光年间 王小旺祖上所创的这种美食就远近闻名 王家代代在村口开有一家专卖此种此年糕的小饭馆 他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆 那时才十来岁的王小旺已时常在店前店后帮忙干活了 后来合作化 跟着又公社化 他爸又病死 饭馆不开了 他成了一名普通的公社社员 人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技 精品课件 79 20世纪80年代 改革之风吹来 王小旺丢了锄把 又办起了 王家饭馆 而他做的年糕决不亚于他的祖上 由于生意兴隆 他很快发了 开头是到邻村去开分店 后来竟把分店开到了县城去了 1987年 不知是他自己出的还是别人给他提出的主意 他就在本村办起了利平年糕厂 开始生产 老饕 牌袋装和罐装系列年糕食品来了 由于其独特风味和优质质量 牌子很快打响 不说本县 也在北京市里呈供不应求之势 王小旺厂长如今已管理着这家100多名职工的年糕厂和多家经营 王氏年糕 的王家饭馆 小食品店 精品课件 80 王小旺厂长在经营上有自己的想法 他固执地要求保持产品的独特风味与优秀质量 如果小食品店服务达不到规定标准 职工的技能培训未达应有水平 宁可不设新点 王小旺强调质量是生命 宁可放慢速度 也决不冒险危及产品质量 不能砸了牌子 目前 王小旺年糕厂里的主要部门是质量检验科 生产科 销售科和设备维修科 还有一个财会科以及一个小小的开发科 其实这厂的产品很少有什么改变 品种也不多 王小旺坚持就凭几种传统产品 服务的对象也是 老 主顾们 彼此都很熟悉 精品课件 81 厂里质检科要检测进厂的所有原料 保证必须是最优质的 每批产品都一定抽检 要化验构成成分 甜度 酸碱度 当然最重要的是检控产品的味道 厂里高薪聘有几位品尝师 他们唯一职责是品尝本厂生产的美食 他们经验丰富 可以尝出与要求的标准的微小偏差 所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象 精品课件 82 不久前 王小旺的表哥周大龙回村探亲 他原在县城念中学 文革中回乡 80年代初便只身南去深圳闯天下 大家知道他聪明能干 有文化 敢冒险 他一去十年来 只听说他靠两头奶牛起家 如今已是千万元户了 周大龙来访表弟王小旺 对年糕厂的发展称赞一番 还表示想投资入伙 但他指出王小旺观点太迂腐保守 不敢开拓 认为牌子已创出 不必僵守原有标准 应当大力扩充品种与产量 大力发展北京市内市场甚至向北京以外扩展 精品课件 83 他还指出 目前厂里这种职能型结构太僵化 只适合于常规化生产 为定型的稳定的顾客服务 适应不了变化与发展 各职能部门眼光只限在本领域内 看不到整体和长远 彼此沟通和协调不易 他建议王小旺彻底改组本厂结构 按不同产品系列来划分部门 才好适应大发展的新形势 千万别坐失良机 但王小旺对发表的建议听不进去 他说他在基本原则上决不动摇 两人话不投机 语句转激烈 最后周大龙说王小旺是 土包子 死脑筋 眼看着大财不会赚 王小旺反唇相讥说 有大财你去赚得了 我并不想发大财 要损害质量和名声的事坚决不做 你走你的阳关道 我过我的独木桥 汤听罢指袖而去 不欢而散 精品课件 84 思考题 1 本案例反映了组织设计中的哪些问题 2 企业一定要做大吗 请结合战略与组织设计的关系 谈谈你自己的看法 精品课件 85 本案例反映了组织结构的设计要有一定的原则 1 优化原则 任何