解决品质异常的几个注意事项

解决品质异常的几个注意事项 制定 品质部2013年5月24日 一 解决质量问题是获得进步的经验 解决品质异常的几个注意事项 二 解决问题的原则 三 收集真实的信息是开展工作的基础 四 组织成员的选择 五 为什么要临时对策 处理问题的态度 有一句很有哲理的话 打开窗子 看到一个新世界 生产现场往往是各种质量问题的最后落脚点 设计问题 作业问题 来料问题 管理问题等等都会在生产现场被发现和暴露 问题就是机会 只要我们能把问题当成提高 进步的机会 我们就能不断思考分析问题 统筹协调 落实措施 解决问题 从而抓住了我们成功和进步的机会 一 解决质量问题是获得进步的经验 解决品质异常的几个注意事项 不可取的处理问题态度 推卸型 这是与我无关逃避型 我处理不了 没办法不负责任型 反正都这样了 随便来吧虎头蛇尾型 事前拍胸脯 这是交给我 事中拍脑袋 就这样吧 事后拍屁股 我不管了能力不足冲大头型 做错了再说拖延型 问题会慢慢消失的纸上谈兵型 我认为就是这样 不用试了抱怨型 你们怎么回事 他们 一 解决质量问题是获得进步的经验 解决品质异常的几个注意事项 可取的处理问题态度 强烈的解决问题愿望勇于承担责任积极参与耐心倾听不轻言放弃实事求是力求完美努力推进 一 解决质量问题是获得进步的经验 解决品质异常的几个注意事项 处理问题的首要原则 是 否 这个问题是不是因为你的问题产生的 组织解决团队 这个问题是不是产生在你管理的环节 通知主责部门 是 否 通知主责部门 品质事故通报 品质事故通报 二 解决问题的原则 其它 解决品质异常的几个注意事项 问题要立即去处理 不能拖延 拖延的后果是 状态越来越模糊 越来越不清楚 要事优先 分清轻重缓急 80 20 团队合作 以事实为依据 拿数据说话 注重细节 追求时效 效果导向 沟通 沟通 再沟通 二 解决问题的原则 解决品质异常的几个注意事项 三现主义 问题都是出在生产过程中 指望在办公室中解决生产现场问题是不切实际的 三现主义 是管理的基本原则 即 现场 现物和现实 现场 解决问题的管理人员走出办公室 到发生问题的现场去 看现实存在的问题 要求管理人员勤于思考 那是真的问题吗 全部的问题都暴露出来了吗 没有被隐藏起来的问题吗 自己作具体细致的观察了吗 只有这样才能接近问题的真相 找到最简单 有效的解决方案 现物 看到实际的不良品 看到实际的不良现场 现实 依据事实和数据找出问题的根源 做出可以实施的对策 三 收集真实的信息是开展工作的基础 解决品质异常的几个注意事项 解决问题去现场 关注事实 要求管理者关注事实 关注数据 而事实大致可以分为三类 第一 报告的事实 属于他人认识到的事实 第二 想像的事实 里面掺杂了主观的看法 或者隐匿了部分真相 第三 观察的事实 即用某些方法客观化了的事实 精益生产管理关注的事实要求只是就观察后的情报进行客观的陈述 并且能够被任何人证实 三 收集真实的信息是开展工作的基础 解决品质异常的几个注意事项 收集到的信息应该有符合这些内容的 5W2H WHO 是谁 例如 深泽供应商提供的WHAT 什么产品或服务出了问题 3342计划的MID板WHERE 问题在那里发生 产品在那里生产的 SMT车间WHEN 什么时间发生 什么时间生产 服务的 5月21日18 00投入的时候IPQC发现WHY 为什么现在解决 为什么导致问题 因为抗氧化膜镀层不足引起HOW 问题现在怎样 是在上升中 还是平稳导致上锡不良 从22日早上8点时候开始停线HOWMANY 有多少数量或比例的产品受到影响投入6000pcs板 产出5600pcs板 出现假焊的比率是70 影响3342计划延迟 解决问题去现场 三 收集真实的信息是开展工作的基础 解决品质异常的几个注意事项 任何的问题处理 都不可能只靠一个人去处理 能否让与问题直接相关的人员组成一个有效的解决问题的团队 是处理问题的先决条件 强有力的TeamLeader 团队成员的默契度以及团队拥有的资源 是解决问题的必要保障 涉及到本质量异常的人员 有决定权力的人员都要到齐 四 组织成员的选择 解决品质异常的几个注意事项 很重要很紧急 1 重要 紧急 很重要不紧急 2 不重要很紧急 3 不重要不紧急 4 50 精力 40 精力 五 为什么要临时对策 解决品质异常的几个注意事项 短期对策为暂时的 止血 对策 即找到一种使问题停止发生或在发生后可有效补救的措施 尽最大可能至止事态进一步发展 停止生产不良品 更换合格的物料 暂停不良品出货 暂停不良品出货 不良批次返工 临时处