2026年高级会计师绩效评价真题专项

2026年高级会计师绩效评价真题专项一、单项选择题（本类题共10小题，每小题1.5分，共15分。每小题备选答案中，只有一个符合题意的正确答案。请从每小题的备选答案中选出你认为正确的答案。）1.在平衡计分卡的四个维度中，旨在回答“股东如何看待我们”这一问题的维度是（）。A.财务维度B.客户维度C.内部业务流程维度D.学习与成长维度2.下列各项中，属于关键绩效指标（KPI）设计应遵循的“SMART”原则中“A”原则含义的是（）。A.目标必须是具体的B.目标必须是可以衡量的C.目标必须是可以达到的D.目标必须与其他目标具有相关性3.经济增加值（EVA）与传统的会计利润指标相比，其核心特点是调整了（）。A.销售收入B.销售成本C.资本成本D.所得税费用4.在绩效评价方法中，通过将被评价单位与行业内领先企业进行对比，以发现自身差距并寻求改进的方法称为（）。A.目标管理法B.关键事件法C.标杆管理法D.360度反馈法5.某企业采用平衡计分卡进行绩效评价，设定“新产品销售收入占总收入比重”作为评价指标。该指标最可能归属于（）维度。A.财务B.客户C.内部业务流程D.学习与成长6.下列绩效评价工具中，侧重于从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度综合衡量组织绩效的是（）。A.经济增加值（EVA）B.平衡计分卡（BSC）C.关键绩效指标法（KPI）D.目标成本法7.在计算经济增加值（EVA）时，需要对税后净营业利润进行调整。下列调整项目中，通常属于增加税后净营业利润的是（）。A.递延所得税贷方增加额B.各种减值准备本期增加额C.计入当期损益的研发支出D.营业外支出8.绩效评价周期应当与企业的（）相匹配，以便于及时评估战略执行效果并进行调整。A.会计年度B.预算周期C.战略规划和经营周期D.产品生产周期9.下列有关绩效评价报告的说法中，错误的是（）。A.绩效评价报告是绩效评价系统的输出结果B.报告内容应包括评价结果、差异分析、改进建议等C.报告只需向高级管理层报送D.报告应做到内容完整、数据准确、分析透彻、沟通及时10.在运用关键绩效指标法（KPI）时，企业级KPI的确定应直接来源于（）。A.部门负责人的建议B.企业的战略目标C.员工的普遍诉求D.同行业企业的通用做法二、多项选择题（本类题共5小题，每小题2分，共10分。每小题备选答案中，有两个或两个以上符合题意的正确答案。请至少选择两个答案，全部选对得满分，少选得相应分值，多选、错选、不选均不得分。）1.平衡计分卡（BSC）作为一种战略管理和绩效评价工具，其核心作用包括（）。A.将战略转化为具体的、可操作的行动目标B.实现短期财务目标与长期战略目标的平衡C.仅用于对员工个人绩效进行考核D.促进组织内部纵向与横向的沟通E.完全替代传统的财务预算管理2.下列各项中，属于经济增加值（EVA）计算中常见的会计调整项目有（）。A.研究开发费用B.商誉摊销C.资产减值准备D.递延税项E.经营性租赁的利息3.设计有效的关键绩效指标（KPI）体系，需要关注的要求有（）。A.战略相关性：指标应能反映和支撑企业战略目标的实现B.可衡量性：指标应有明确的计算方法和数据来源C.可控性：指标的结果应能被评价对象的行为所影响D.导向性：指标应能引导评价对象产生企业期望的行为E.数量性：指标体系中指标的数量越多越好，以确保全面覆盖4.绩效评价结果的应用领域主要包括（）。A.价值分配：如奖金、薪酬调整、股权激励等B.人事决策：如职位晋升、岗位调整、培训发展等C.战略与预算调整：为下一周期目标设定和资源分配提供依据D.绩效改进：识别短板，制定并实施改进计划E.仅用于对员工进行排名和末位淘汰5.与传统的财务绩效评价相比，非财务绩效评价的优势体现在（）。A.更直接地反映企业长期竞争能力和价值驱动因素B.数据更易于从公开财务报表中直接获取C.更贴近企业的内部运营过程和客户需求D.通常具有更强的预测性和前瞻性E.更符合会计准则的规范要求三、判断题（本类题共5小题，每小题1分，共5分。请判断每小题的表述是否正确。每小题答题正确的得1分，答题错误或不作答的不得分也不扣分。）1.绩效评价体系一经建立，应保持长期稳定，不宜频繁调整，以确保评价结果的可比性。（）2.经济增加值（EVA）指标为负值，仅表明企业当期未能为股东创造价值，并不一定意味着企业整体处于亏损状态。（）3.在平衡计分卡中，学习与成长维度是基础，它驱动内部流程的改善，进而影响客户和财务维度，最终实现战略目标。（）4.关键绩效指标（KPI）的权重设置应遵循“平均分配”原则，以确保对所有指标一视同仁。（）5.绩效评价仅仅是对过去经营结果的总结，对未来管理决策的参考价值有限。（）四、简答题（本类题共2小题，第1小题8分，第2小题7分，共15分。凡要求计算的项目，除题中有特殊要求外，均须列出计算过程；计算结果出现小数的，均保留小数点后两位小数。凡要求解释、分析、说明理由的内容，必须有相应的文字阐述。）1.简述在运用平衡计分卡（BSC）构建企业绩效评价体系时，通常需要遵循的主要步骤。2.简要说明经济增加值（EVA）与净资产收益率（ROE）在衡量企业价值创造能力方面的主要区别。五、计算分析题（本类题共1小题，共15分。凡要求计算的项目，除题中有特殊要求外，均须列出计算过程；计算结果出现小数的，均保留小数点后两位小数。百分比指标保留百分号前两位小数。凡要求解释、分析、说明理由的内容，必须有相应的文字阐述。）甲公司是一家制造业企业，2025年度相关财务数据如下（单位：万元）：利润总额：18,500利息支出：3,200研究开发费用：2,800（其中：费用化支出1,800，资本化支出1,000，本年摊销资本化支出200）资产减值损失：1,500（均为长期资产减值，本年计提）营业外收入：500（为政府补助，符合不征税条件）营业外支出：300（为公益性捐赠支出）平均所有者权益：85,000平均带息负债：45,000平均在建工程：6,000所得税税率：25%经调整后的资本成本率：6%其他信息：（1）公司当期确认为无形资产的研究开发支出资本化金额，假设按5年直线法摊销。（2）计算经济增加值（EVA）时，需要调整的非经常性损益仅为题目中已列明的营业外收支。（3）为简化计算，假设递延所得税资产/负债、经营性租赁等无需调整。要求：1.计算甲公司2025年的税后净营业利润（NOPAT）。2.计算甲公司2025年的调整后资本总额。3.计算甲公司2025年的经济增加值（EVA）。4.根据计算结果，简要评价甲公司2025年为股东创造价值的能力。六、综合题（本类题共1小题，共40分。凡要求计算的项目，除题中有特殊要求外，均须列出计算过程；计算结果出现小数的，均保留小数点后两位小数。百分比指标保留百分号前两位小数。凡要求解释、分析、说明理由的内容，必须有相应的文字阐述。）乙集团公司是一家多元化经营的大型企业集团，涵盖高端装备制造、新能源、消费服务三大业务板块。集团过去主要采用以财务指标（如收入、利润增长率）为核心的绩效考核模式。近年来，集团管理层发现，这种模式导致各业务单元过于关注短期财务结果，在技术创新、客户满意度、人才培养等长期能力建设上投入不足，战略协同效应难以发挥，影响了集团的可持续发展。为此，集团董事会决定引入更全面的绩效评价体系，以引导各业务单元平衡短期业绩与长期发展，更好地落实集团“创新驱动、客户至上、协同发展”的战略。要求：1.战略地图与平衡计分卡设计（20分）假设你作为集团绩效评价项目组的负责人，请为乙集团公司设计一个基于平衡计分卡（BSC）框架的战略地图与绩效评价指标体系框架。要求：（1）阐明战略地图中四个维度（财务、客户、内部业务流程、学习与成长）之间的逻辑关系。（2）针对集团“创新驱动、客户至上、协同发展”的战略主题，为每个维度至少提出两个具体的关键绩效指标（KPI），并说明该指标与战略主题的关联。指标需具有代表性和可操作性。（请以表格形式列示，包含维度、战略主题、关键绩效指标（KPI）、指标说明/计算公式四列）。2.绩效评价体系实施与整合（12分）为确保新的绩效评价体系有效运行，需要将其与集团现有的管理流程进行整合。（1）阐述如何将平衡计分卡（BSC）指标体系与集团的全面预算管理流程相结合。（2）说明在将平衡计分卡（BSC）评价结果应用于各业务单元负责人的绩效薪酬激励时，应注意哪些关键问题。3.可能面临的挑战与应对（8分）分析乙集团在推行基于平衡计分卡（BSC）的绩效评价体系过程中，可能遇到的主要阻力或挑战（至少两点），并针对每一点提出具体的应对或化解建议。参考答案及解析一、单项选择题1.A财务维度的核心是解决股东关切，体现财务成果。2.C“A”代表Attainable，即可达到的。3.CEVA的核心是强调企业盈利只有高于其资本成本时才是真正为股东创造了价值。4.C标杆管理即通过对比行业最佳实践来寻找差距。5.C“新产品销售收入占比”反映了企业内部创新和产品开发流程的成效，属于内部业务流程维度中“创新流程”的典型指标。6.B平衡计分卡的核心特征就是四个维度的平衡。7.A递延所得税贷方增加额会减少当期所得税费用，从而增加税后净营业利润。B、C、D项在计算EVA时通常需要加回（调整增加NOPAT），但题目问的是“调整项目”中“增加”税后净营业利润的动作，A项是直接影响利润表所得税费用的结果，属于调整效应。更准确地说，EVA调整是将利润表中“所得税费用”替换为“按息税前利润乘以税率计算的所得税”，这个过程会涉及递延税项调整，贷方增加通常意味着当期少交了税（现金流出少），会计利润中的所得税费用高于实际现金负担，调整时会增加NOPAT。8.C绩效评价的根本目的是服务于战略管理，因此周期应与战略规划和经营周期匹配。9.C绩效评价报告应根据需要向不同层级的管理者和相关责任单位报送，并非仅限高级管理层。10.B企业级KPI是战略目标的直接分解和具体化。二、多项选择题1.ABDBSC是组织层面的战略管理工具，并非仅用于个人考核（C错），也不能完全替代预算管理（E错），二者是协同关系。2.ABCDE项，对于经营性租赁，EVA的调整思路是将其资本化处理，并非简单调整利息。常见的调整项目包括研发费用、商誉、各种准备金、递延税项等，旨在消除会计谨慎性和配比原则对经济实质的扭曲。3.ABCDKPI设计贵在精而不在多，应抓住关键驱动因素，数量过多会导致重点分散和管理成本上升（E错）。4.ABCD绩效评价结果应用应是建设性的、多元化的，仅用于排名和末位淘汰（E）是片面和消极的。5.ACD非财务指标数据往往来自内部运营和客户系统，而非直接取自财务报表（B错）。会计准则主要规范财务信息，对非财务信息无统一规范（E错）。三、判断题1.错。绩效评价体系应保持相对稳定，但也需要根据内外部环境变化、战略调整等进行定期审视和优化，并非一成不变。2.对。会计利润可能为正，但扣除全部资本成本后的EVA可能为负，说明盈利未能覆盖资本成本。3.对。这体现了平衡计分卡四个维度之间“因果关系链”的逻辑。4.错。KPI权重的设置应基于战略重要性、指标影响程度等因素进行差异化分配，而非平均分配。5.错。绩效评价的核心目的之一就是通过总结过去，发现问题、分析原因，为未来的管理决策、资源分配和绩效改进提供关键依据，具有重要的前瞻性价值。四、简答题1.主要步骤包括：（1）明确战略目标：清晰定义公司的使命、愿景和战略，这是构建BSC的起点和核心。（2）绘制战略地图：通过因果关系链，将战略目标在财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度上进行分解和链接，形成可视化的战略执行逻辑图。（3）设定绩效指标：为战略地图中的每个战略目标设定可衡量的关键绩效指标（KPI），并确定目标值。（4）制定行动方案：根据战略目标和绩效指标，设计并落实具体的行动计划、项目和资源配置方案，确保指标得以实现。（5）建立反馈与学习系统：定期（如每季度）回顾BSC的绩效结果，分析偏差原因，促进战略研讨，并根据内外部环境变化对战略、目标、指标或行动方案进行适应性调整，形成闭环管理。2.主要区别：（1）计算基础与视角不同：ROE是净利润与净资产的比率，属于相对比率指标，主要从会计利润和账面净资产角度衡量股东回报率。EVA是税后净营业利润减去全部资本成本后的绝对额指标，从经济利润角度衡量企业为股东创造的真实价值增量。（2）资本成本考量不同：ROE未明确扣除股权资本的成本，其隐含的资本成本是零或投资者要求的必要报酬率未被显性化。EVA则明确扣除了包括股权和债务在内的全部资本的成本，强调价值创造必须覆盖所有资本提供者的机会成本。（3）会计调整不同：ROE基于通用会计准则下的净利润和净资产。EVA为了更反映经济实质，会对会计准则下的利润和资本进行一系列调整（如研发费用、商誉、准备金等），以减少会计政策选择带来的扭曲。（4）导向性不同：ROE可能鼓励管理者通过提高财务杠杆（增加负债）来放大比率，忽视风险。EVA鼓励管理者像股东一样思考，致力于提升真正创造价值的能力，并有效管理资产负债表（包括资产效率和资本结构）。五、计算分析题1.计算税后净营业利润（NOPAT）：利润总额：18,500+利息支出：3,200+研究开发费用调整项（费用化部分加回）：1,800+研究开发费用调整项（资本化支出摊销加回）：200+资产减值损失调整项（加回）：1,500营业外收入（非经常性收益调减）：500+营业外支出（非经常性损失调加）：300=调整后息税前利润：18,500+3,200+1,800+200+1,500500+300=25,000（万元）按调整后息税前利润计算的所得税：25,000×25%=6,250（万元）NOPAT=调整后息税前利润计算所得税=25,0006,250=18,750（万元）解析：也可用“净利润+(利息支出+研发费用调整+资产减值准备增加非经常性损益调整)×(1T)”思路计算。解析：也可用“净利润+(利息支出+研发费用调整+资产减值准备增加非经常性损益调整)×(1T)”思路计算。2.计算调整后资本总额：平均所有者权益：85,000+平均带息负债：45,000+研究开发费用资本化调整（未摊销部分）：资本化支出1,000本年摊销200=800+累计资产减值准备调整（本年计提部分）：1,500平均在建工程（通常从占用资本中扣除）：6,000=调整后资本总额：85,000+45,000+800+1,5006,000=126,300（万元）解析：在建工程尚未形成运营能力，故从资本占用中扣除。解析：在建工程尚未形成运营能力，故从资本占用中扣除。3.计算经济增加值（EVA）：EVA=NOPAT调整后资本总额×资本成本率=18,750126,300×6%=18,7507,578=11,172（万元）4.简要评价：甲公司2025年经济增加值（EVA）为11,172万元，大于零。这表明甲公司在2025年度经营所产生的税后净营业利润，在扣除了为产生这些利润而占用的全部资本的成本（包括债务和股权资本成本）后，仍然有11,172万元的剩余收益。这清晰地反映出公司在该年度不仅实现了会计上的盈利，而且真正为股东创造了额外的经济价值，公司的价值创造能力较强。正的EVA是衡量企业是否优秀的重要标志之一。六、综合题1.战略地图与平衡计分卡设计（1）四个维度的逻辑关系：平衡计分卡四个维度构成一个清晰的因果关系链。学习与成长维度是基石，它关注员工能力、信息系统和组织文化，为优化内部业务流程维度提供动力。卓越的内部流程（如运营、创新、客户管理、社会责任流程）是创造和传递差异化价值主张的关键，直接决定了客户维度的成果（如客户满意度、市场份额）。最终，满意的客户带来持续的财务回报，实现财务维度的目标（如收入增长、利润率提升、资产利用效率），从而保障股东价值，并为进一步投资于学习与成长提供资源，形成良性循环。（2）关键绩效指标（KPI）设计（示例）：维度战略主题关键绩效指标（KPI）指标说明/计算公式财务协同发展1.集团整体净资产收益率（ROE）净利润/平均净资产衡量集团整体为股东创造回报的综合能力，促进各单元关注整体效益。创新驱动2.新产品/新业务收入占比新产品（新业务）销售收入/总收入衡量创新成果的市场转化效率和收入贡献，驱动增长。客户客户至上1.客户满意度指数（CSI）通过第三方或内部调研获取的综合评分直接衡量客户对产品、服务、品牌的认可程度。协同发展2.集团战略客户交叉销售比率战略客户使用集团两个以上业务板块产品或服务的比例衡量集团内部协同效应在客户端的具体体现。内部业务流程创新驱动1.研发投入强度研发支出/营业收入衡量对创新活动的资源投入力度。2.新产品开发周期从立项到批量上市的平均时间衡量创新流程的效率和响应市场速度。客户至上3.客户投诉解决平均时长从接到投诉到最终解决的平均时间衡量售后服务和客户关系维护流程的效率。协同发展4.集团内部协同项目数量及效益年度内成功实施的跨业务单元合作项目数量及产生的财务或战略效益评估衡量内部协同机制运作的活跃度和成效。学习与成长创新驱动1.核心技术人员保有率1-(核心技术人员离职数/期初核心技术人员总数)稳定创新人才队伍，保障创新能力。2.员工创新建议采纳率被采纳的合理化建议数量/提交建议总数营造创新文化，激发全员创新活力。协同发展3.跨业务单元培训与交流人次年度内参加跨板块培训、轮岗、交流项目的人次打破组织壁垒，培养复合型人才，促进协同。2.绩效评价体系实施与整合（1）与全面预算管理结合：战略导向预算编制：以平衡计分卡的战略目标和KPI目标值为起点，编制财务预算和资源预算。例如，为实现“新产品收入占比”目标，需预算相应的研发投入、市场推广费用；为提升“客户满意度”，需预算服务质量改善、客户关系管理系统升级等项目的资金。预算分解与责任落实：将集团层面的BSC指标和目标，分解到各业务单元、职能部门，形成各自的平衡计分卡和预算责任中心。预算资源的分配需优先保障战略重点（BSC中高权重的指标）相关的活动。动态监控与滚动预测：在预算执行过程中，不仅监控财务预算执行情况，同时监控BSC中非财务指标的进展。将非财务指标的领先变化纳入财务结果的滚动预测模型，实现联动分析。预算考核与绩效评价一体化：将BSC的绩效评价结果作为预算执行考核的核心依据，使预算考核从单纯关注财务支出合规性，转向关注战略目标达成度和资源使用效益。（2）