G公司人才招聘问题与对策分析-定稿连续版111

.自学考试本科生毕业 论 文论文题目：G公司人才招聘问题与对策分析作者姓名： 张 所学专业： 人力资源管理 准考证号： 041111111 指导教师： 周老师 二零一四年十月.内容摘要：企业的竞争是人才的竞争，因此，人力资源招聘工作则关系到企业人力资源的数量和质量，是人力资源管理工作的重要前提。本文选定G公司的招聘体系作为研究对象，目的是为完善公司的人力资源招聘体系，为公司招到合适的员工。本文首先阐述写作的背景、目的和意义，其次，运用招聘方面的相关理论，结合公司的概况及招聘体系现状，对其人力资源招聘体系进行了研究，发现了公司招聘体系中存在着缺乏明确招聘标准，招聘渠道选择不恰当，筛选环节不合理以及招聘评估不全面等问题，导致公司招聘工作无法体现出有效性。在此基础上，进一步分析了造成这些问题的主要原因。然后提出了有效的改进措施，即根据公司的具体情况，完善招聘基础，选择可行招聘渠道，完善筛选环节，完善招聘评估机制等。本课题希望通过以上的解决对策，能够在一定程度上解决公司目前存在的招聘问题。关键词：人力资源；招聘；对策目 录绪论1一、G公司简介及招聘体系现状1（一）公司简介1（二）人力资源构成现状2（三）公司招聘现状3二、G公司招聘体系存在的主要问题8（一）缺乏明确的招聘标准8（二）招聘渠道选择不当8（三）面试准备不充分10（四）筛选环节方面的问题11（五）招聘评估不全面11三、公司招聘体系存在问题的原因分析11（一）工作分析不规范11（二）缺乏专业的面试人员12（三）缺乏对劳动力市场的分析12四、公司招聘体系改进的主要措施12（一）完善招聘基础，明确招聘标准12（二）适当选择可行的招聘渠道13（三）明晰招聘职责，提高面试效率14（四）完善筛选环节15（五）完善招聘评估机制，提高招聘有效性16总结17参考文献19.正文绪论（一）研究的背景企业人力资源是构成企业生存与发展的核心竞争力的关键性战略资源，而人员招聘则是人力资源管理的基础和前提，更是企业发展的重要保证。根据相关研究表明，目前我们的对于招聘现状的满意度并不高，据中人网2005年的一次相关调查数据显示，企业对目前的招聘效率非常满意的仅占3%左右，近一半的被调查者对目前的企业招聘效率表示一般，而近30%的被调查者是选择不太满意或非常不满意目前的招聘现状。（二）研究的意义及目的招聘是企业赖以生存和发展的重要因素，是企业存储人力资源的重要渠道，它的结果影响着企业的发展。现代人事管理理论的出现使得人力资源管理的地位越来越重要，人们意识到人才对企业发展的重要性，1954年，彼特.德鲁克先生在管理的实践中也说过：“企业唯一的资源是人”阐明了人才对于企业的重要意义，而如何有效的选拔人才日益被重视。本论文主要从G公司实际出发，对目前G公司的员工招聘工作进行诊断，通过诊断找出人才招聘方面的不足，从而更好地优化招聘流程，完善招聘制度，为企业招聘到更多更合适的人才。一、 G公司简介及招聘体系现状（一）公司简介 G公司隶属于A集团公司，A集团公司为国资委控股的中央企业。G公司前身为民营企业，2011年被A集团的B公司收购，属于集团内的四级子公司，目前年产值10亿元，在本领域有着较高的知名度。公司拥有完善的组织体系，设有健全的职能管理部门。见图1-1。图1-1组织架构图（二）人力资源构成现状G公司的产品属于新能源高科技产品，其产品用于太阳能发电等领域，现有的员工从事的工作需具备一定的专业技术知识。公司的生产和技术密集型背景决定了员工需具备一定的专业知识背景，一线操作员工也相当一部分具备大学专科或高职学历。目前公司在职的450名员工中，按所在岗位分产线员工 278人，职能体系员工60人，技术体系员工87人，中高层管理25人，如表1-1所示；教育程度划分为研究生5人，本科56人，大专160人，大专以下229人，如表1-2所示。表1-1岗位类别分布图类别员工人数占总人数比例产线员工27861.78%职能体系员工6013.33%技术体系员工8719.33%中高层管理人员255.56%表1-2 学历分布图学历类别员工人数占总人数比例研究生51.11%本科5612.44%大专16035.56%大专以下22950.89%（三）公司招聘现状1、公司招聘制度及流程G公司在成立初期制定了完整的招聘管理制度，对招聘职责进行了划分，骨干员工及普通员工的招聘工作由人力资源部负责拟定招聘计划，并组织实施，人员需求部门参与招聘选拔的设计和部分实施工作中；中、高级管理人员（含特殊人才）的招聘工作由总经理直接领导，人力资源部负责协助实施。同时对各层级的人员招聘规定了严格的流程。如图1-2，1-3所示。图1-2 骨干员工招聘流程图1-3 一般员工招聘流程2、公司招聘计划制定 公司人员招聘计划的制定，各部门须在年底前，依据公司下一年度的公司经营发展规划、部门规划、人员编制情况，详细填写部门年度招聘需求申请表，报分管领导审批后交人力资源部。人力资源部汇总各部门的年度招聘需求，撰写公司年度招聘计划表和年度招聘预算，提交人力资源分管领导审核，报总经理审批。表1-3是一份公司生产制造部门2014年的一份人员需求表。表1-3部门年度招聘需求表基本信息部门名称生产制造部计划年度2014计划内/计划外计划内具 体 信 息（请在月份处打勾，精确到月。例：某岗位可能3、4月招聘，只在3月处打勾）序号岗位名称需求人数1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1一线操作工802020101010102领班104333主管21145合 计用人部门意见需求说明： 签字： 日期：分管领导意见签字： 日期：人力资源部意见 签字： 日期：人力资源分管领导意见 签字： 日期：总经理意见 签字： 日期：3、招聘渠道的选择人力资源部根据人才需求分析和招聘成本、效率等因素确定招聘渠道。外部招聘渠道主要是：员工推荐、广告媒体、校园招聘、人才招聘会、公开竞聘等；内部招聘渠道主要是：人才储备、员工举荐、内部竞聘等。中高级人才的招聘，采用不定期的公开竞聘，以便于更好地进个企业人力资源的优化配置。骨干员工的招聘，采用外部招聘或内部提拔晋升、内部竞聘等形式，以便于发掘优秀人员填补职位空缺。普通员工的招聘，采用应届毕业生招聘（集中在每年的第二、四季度）、非应届人员招聘和临时招聘等形式，以确保用人部门需求。4、招聘信息的发布及招聘周期人力资源部在收到经审批的人员需求申请表后进行渠道分析，在一个工作日内完成招聘信息的发布。招聘信息发布内容：岗位名称、岗位职责、任职资格、可提供的福利待遇等。并按照岗位与招聘周期对照表开展工作。如表1-4所示表1-4岗位与招聘周期对照表岗位类别需求情况最长招聘周期生产线员工50人以下15个工作日50100人30个工作日100200人60个工作日200人及以上视实际情况确定招聘周期职能类管理岗位助理、专员级15个工作日主管及高级主管岗位45个工作日专业技术类岗位技术员、助理工程师岗位30个工作日工程师类岗位60个工作日专项经理级岗位专项经理岗位60个工作日中层以上管理级岗位经理以上岗位90个工作日5、招聘面试与录用人力资源部招聘人员对于应聘者的选拔工作主要通过简历筛选和面试两个方式进行，在简历筛选阶段，由人资部的招聘人员根据应聘者简历中的信息，将“硬件”（学历、年龄、性别、专业）合格者的简历留下，然后通知应聘者进行面试，由用人部门、同级别部门负责人参与面试评估，一般是采用访谈式的面试方式。面试内容和评分标准由人力资源部和用人部门根据应聘岗位、任职条件等协商确定，主要对应聘人员的专业知识技能、工作经验、管理能力、沟通能力等做出面试综合评价。面试结束后，人力资源部可根据岗位工作的实际需要进行背景调查，一般用于骨干员工以上岗位招聘需要，调查事宜经过应聘人员同意后进行，由人力资源部负责与应聘人员就职公司联系，填写背景调查评价表。面试合格后，人力资源部通知拟录用人员至指定医院进行体检，合格后方可录用，人力资源部通知录用人员到公司领取录用通知书或以电子文档发送、电话通知等形式通知应聘人员在规定时间前往公司报到，逾期不能正常报到者，取消录用资格。公司每年的年终会对招聘结果进行评估，评估方法是：人资部计算招聘成本（每位合格者的单位成本），主要是从单位成本方面评估招聘结果。二、 G公司招聘体系存在的主要问题（一）缺乏明确的招聘标准公司用人部门在提出招聘要求时往往与岗位说明书上的要求不一致，对能力的认识较模糊，对个性特征更缺乏认识。例如在招聘出纳会计时，人力资源部能够明确的制定出“学历本科以上，一年以上工作经验，有从业资格证”这样的招聘标准，但并没有制定出衡量应聘者能力的指标（如：熟悉银行业务等）。招聘人员对空缺岗位缺乏充分的分析和了解，不清楚其工作职责、工作内容及工作目标，在招聘中不能有的放矢，工作流于盲目，且选聘缺乏明确标准，主观感觉成为用人之道。 毛海强：对招聘广告中就业歧视问题的调查与分析，载北京劳动保障职业院校学报,2007年2月，第2期，第16-18页。（二）招聘渠道选择不当目前人才市场活跃，用人单位之间竞争激烈，可谓“千金易得，一将难求”，因此招聘渠道的选择是否正确成为争夺人才的一大要点。G公司目前的招聘渠道有当地人才人事网，行业专业人才网，通过门卫现场报名几个主要渠道，如表2-1所示。通过半年来的运行，有些招聘渠道收效甚微。如图2-1所示。表2-1 2014年上半年招聘渠道序号招聘渠道内容时间费用备注1人才招聘会2013年冬季大型人力资源交流会”1月19日（星期日）免费每周日均有现场招聘2014年春季大型人力资源交流会2月7日（正月初八）免费2014年春季大型人力资源交流会2月8日（正月初九）免费“助企聚才”综合人力资源交流会2月9日（正月初十）免费2网络招聘当地人力资源市场网随时免费行业专业人才网随时4800元/年智联招聘随时2000-4000/年3刊登广告当电视台流动字幕1月25至2月8日(初九)10000元/15天门卫招工横幅1月20日前后4校园招聘校园宣讲会年后待定免费5中介机构职业介绍所、某人力资源有限公司随时免费6内部推荐倡导员工积极参与，帮助公司引进优秀人才随时待定参照“伯乐”奖推行制度如在招聘质量总监这个职位时，因招聘费用的限制，并没有采用猎头公司，而是利用人才市场和网络招聘这两种招聘手段，虽然每天都收到几十封简历，筛选过后，勉强符合要求的仅有几人，面试之后基本挑不出合适的人员。图2-1招聘渠道分析图（三）面试准备不充分在面试过程中，首先和应聘者接触的是招聘人员，通常面试的主导由有多年工作经验的各部门经理主导，但很多时候部门经理工作安排较满，预先安排的面试时间因临时的会议或其它事件占据，这个时候不是让面试者等待就是派没有经验的下属来面试，但并未考虑下属是否具备一个面试人员应具备的技能和素质，带有较大的随意性。另一个问题就是用人部门经理面试准备不充分，缺乏专业性。往往在面试时才浏览一下应聘者的简历，更不会针对应聘者的背景预先做出面试提纲，评估其主要考核的要点，在面试时有针对性的提出问题。甚至有些部门经理面试结束后，才想起有一些问题还没有沟通，然后再追加电话面试，大大降低了面试的效果。 在面试过程中，还存在一些问题，例如：面试人员的态度不友善。在面试中冷面待人的情况并不少见。这不但会使企业的形象大打折扣，极大地挫伤应聘者对企业的信心，而且也使应聘者对企业招聘的诚意产生怀疑。（四）筛选环节方面的问题公司在以往的招聘流程中，简历筛选过后会直接对通过者进行面试，面试的形式是单一的答辩形式。例如，在2013年9月份，公司曾至某职业大学进行校园招聘，招聘人员只根据面试者的简历内容进行提问，既没有规范的面试评分表也没有多样化得面试形式，在面试过程中，招聘人员相对看重学历以及专业，通过面试很难显现出应聘者的综合素质。而这样容易受主观意识的影响，造成面试结果不够客观。面试人员往往会因为应聘者某一明显缺点做出判断，过多倾向于以外在标准来衡量应聘者是否符合要求，难以达到“人岗匹配”的效果。这样的招聘选拔方式使很多条件不高但适合公司工作的人才流失，并且导致“高标准”的人才被招进来后，得不到相应的报酬或者能力得不到发展，最终的结果还是离去，给公司造成一定的损失。（五）招聘评估不全面公司的招聘评估是在每年的年底由人力资源部对本年度的招聘工作进行一次评估，人力资源部只是从招聘成本及招聘数量方面进行简单的评估，没有对招聘方法的评估。这样简单的评估方式不能为招聘工作带来积极的影响，相反，由于招聘评估过于简单，从评估中所获得的信息较少，使得招聘工作难以反映出存在问题，对于招聘体系自身的完善有着消极的作用。三、公司招聘体系存在问题的原因分析通过上面对公司招聘管理工作中存在问题的分析，可以将导致这些问题产生的原因归纳为以下几个方面： （一）工作分析不规范通过对招聘时间花费时间较长的职位分析，发现用人部门在岗位招聘过程中不断地更改招聘要求，对岗位定位不清晰，提出的招聘要求与岗位说明书中的任职要求有差异。对于人力资源部来说，招聘的标准就是职位说明书上用人部门填写的岗位任职要求，但很多时候用人部门并没有认真切实地去做过工作分析以明确岗位的任职资格，甚至有的时候部门本身都对岗位定位不清晰，这样提供的职位说明书和实际需求存在相当大的偏差，因此势必造成人力资源部招聘存在一定的盲目性使得招聘率低下。（二）缺乏专业的面试人员公司缺乏专业的面试人员，仅有两名专业面试人员都是人力资源部的，其余的人员为其他管理部门调剂过来的，没有受过系统、专业的面试知识和技巧培训，主要工作方式是以个人经验为主，缺乏必要的专业素质，对面试工作的一些基本工具和基础知识的学习不足，如素质测评、核心能力要求模型、招聘面试技巧的掌握等。而招聘除了借助专业的测评工具对候选人进行评估之外，面试环节的作用也是不容忽视的，霍尔德和菲利斯发现，应聘者的非语言行为会使面试者对应聘者能力的判断有积极影响 赵曙明：人力资源管理研究，中国人民大学出版社 2007年7月，248页-249页。因此，面试人员的专业性在招聘过程中至关重要。（三）缺乏对劳动力市场的分析公司在招聘过工作中缺乏对劳动力市场的分析，不能很好的了解市场，造成招聘时所选取的渠道没有针对性。员工的招聘应该与相应的渠道相匹配，不同层次的员工应该选择不一样的渠道，如果要招聘普通的技术工人，就应该立足技校或者社会招聘，做好相应的招聘工作。对人力资源市场做出详细的分析能够为选择合适的招聘渠道提供良好的信息。公司招聘人员在招聘过程中，由于缺乏对人力资源市场的详细分析，导致在一些岗位招聘中选择招聘渠道没有针对性。四、公司招聘体系改进的主要措施（一）完善招聘基础，明确招聘标准为提高招聘质量，吸引高素质而又适合工作岗位要求的人才，避免人才高消费，招聘人员在招聘前应对岗位进行分析，做好这一基础工作，确定岗位职责、操作流程以及对工作人员的素质要求，与用人部门商定不断完善岗位说明书，并以此为标准展开招聘工作。 工作分析是招聘、筛选、录用的前提，是确定职业的职责以及职位任职特征的程序，一套科学的工作分析程序可以有效的指导企业的工作分析活动使企业避免走弯路，大大节省操作成本。工作分析的重要用途是测定岗位的相似性，做好职位分类，在招聘大量人员时，企业的招聘人员从中可以确定筛选标准，包括筛选的标准、考核时的题目、方式等。规范的工作分析为招聘工作最终录用提供了可靠的依据。另一方面，企业处于不同的发展阶段，对员工也有着不同的要求。例如当企业的外部环境、多变时，员工必须要有敏锐的洞察力、快速分析问题和解决问题的能力，这样的员工才能很好适应外部环境的变化，对面临的问题做出正确的判断。因此，最好招聘前就能具体描述出理想人选的特征，选择合适的招聘标准，这项工作同时需要与用人部门的主管一起讨论，细化到学历、性别、专业经验、业绩、性格气质、健康、工作环境背景、家庭情况、薪酬水平等。（二）适当选择可行的招聘渠道一个好的招聘渠道应具备以下特征：1、招聘渠道具有目的性 2、招聘渠道具有经济性 3招聘渠道具备可行性。孙卫敏：招聘与选拔，山东人民出版社 , 2014年6月，第85页。科学地确定招聘渠道及招聘信息的发布能提高公司的形象，吸引更多优秀的人才的关注，同时也能提高公司的招聘质量。通常的招聘渠道主要有公司内部招聘、报纸招聘广告、人才市场招聘、网络招聘、猎头公司、熟人推荐等。正确的处理顺序应为先内部后外部，如果公司内部人员对该岗位有合适者，而且可以通过招聘填补调整后的空缺来保证业务不受影响，就可以进行内部招聘，轮岗也是一种激励，有利于员工的成长。外部的招聘渠道根据所招聘的岗位要求不同需要相应调整，因此，公司应该根据不同类型岗位的要求来选择不同的招聘渠道来引进人才。可以将公司的不同性质岗位分为三类：一般岗位、技术岗位及管理岗位。(1)一般岗位。一般岗位主要包括行政人员司机及一线操作员工，这类岗位的含金量不高，符合要求的人才人数基数大，在市场上较容易找到合适的人选。通常可以是通过网络招聘、媒体发布广告及人才招聘会等得到合适的人才。(2)技术岗位。技术岗位有一般技术岗位和专家型技术岗位(含总工程师)两种；这类岗位在公司发展中属于核心岗位，可以采取网络招聘、媒体广告、技术类专场招聘会等来招收。(3)管理岗位。一般包括基层、中层和高层管理岗位(含相应级别市场岗位)。这样的人才一般采取内部招聘为主要的招聘方式，如果公司内部没有合适的人才可以选择，就可以从外部招聘。（三）明晰招聘职责，提高面试效率重新完善招聘制度，明确招聘小组人员的职责，并对其进行培训考核，与绩效挂钩。同时人力资源部需要对招聘人员进行全面的培训，包括仪表、提问方式、交谈语气、面试技巧、各岗位的要求及变化、招聘部门的作用和职责、招聘的具体工作内容和方法、招聘流程、企业文化、市场宣传策略等。在招聘小组人员的选定上根据应聘岗位的性质来安排相关的专业人员，特别是在招聘技术工作岗位时，因人力资源部门的招聘人员缺乏其他部门的专业知识，对岗位所需的技术水平没有明确的定义，必须增加相关的专业人士或高层人士参与到招聘面试中来。同时，公司设立招聘领导小组，组长由公司人力资源部经理兼任，成员由招聘专员、用人部门领导等人组成。招聘领导小组，负责对公司招聘各层次人员录用的录用决策和审查的等职责，对招聘工作进行指挥和监督及考核。同时，为了将职责更加明确，在招聘小组的直接领导下，将具体参加招聘活动的两大参与部门：人资部门和用人部门进行了职责分工。在整个招聘程序中，两类部门共同参与，责任各有侧重。用人部门直接参与整个招聘过程，在其中拥有计划、初选与面试、录用、人员安置与评估等决策权，完全处于主动地位。而招聘人员则提供相应地支持性工作即组织与服务。这样一来，既明晰了招聘人员与用人部门的职责，也可以使用人部门有效的参与招聘过程。（四）完善筛选环节公司主要是通过面试来对面试者进行考察，但由于面试过于简单且不全面，所以，在改进措施里面增加了笔试并且对面试进行了完善。具体如下，1、增加笔试筛选环节笔试主要测量应聘人的专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。 张德：人力资源开发与管理，清华大学出版社，2011年7月，第26页。一般来说，在人员招聘与选拔的过程中，笔试往往作为初次筛选方法，成绩合格者方可继续参加面试或下一轮的测试。在具体操作中，对某些需要考察专业知识的岗位，可由公司用人部门对应聘者进行测试。出题以及打分均有用人部门进行操作。而对于职业性格等方面的测试。则由招聘人员应聘者进行测试。可进行职业性格测验试题，一共有九个测试结果，分别是变化型、重复型、服从型、独立型、协作型、劝服型、机智型、好表现型、严谨型。根据测试结果，可以对应聘者职业性格有一个初步了解，为面试及定岗提供一些有利信息。 2、完善面试筛选环节为改进公司原先的面试环节，在这里，首先需要确定面试人员的组成。为了使面试结果具有客观性，面试人员人数确定为三人，分别为用人部门2人，招聘人员1人。其中，用人部门着重对应聘者的专业知识、能力素质等方面进行考察，而招聘人员则对面试者的仪表、举止等方面进行考察。面试具体设计包含以下三个方面。 张建国，陈晶瑛：现代人力资源管理，西南财经大学出版社，2005年8月，第52页。(1)确定面试考察的内容仪表，这是指应聘者的体格外貌、穿着举止及精神状态等；求职动机，如申请者现在的职务，为何要申请新的工作(工作变化的动机)，如果被录用何时能到岗等；情绪控制；道德品质；团队合作；工作经历；沟通能力等等。(2)确定考察内容的权重对于维度权重的考察，具体需要根据岗位分析来确定，对于一般技术类人员的招聘，权重需要侧重于专业技能素质，而对于一般管理人员考察的权重应侧重于计划组织、协调、沟通等方面。(3)确定面试试题确定了考察内容及其权重后，需要根据前面两项来设计面试试题面试结束后，面试人员综合职业性格测试结果与面试评分对应聘者作出录用决策。（五）完善招聘评估机制，提高招聘有效性对每次招聘活动进行评估可以提高招聘的有效性，区分哪些为应支出部分，哪些是不应支出部分，哪些措施有利于降低今后的费用，哪些措施有利出提高招聘的有效性。可按以下步骤进行：1、招聘成本效益评估成本效益评估主要对招聘成本、招聘效率、成本效用、招聘收益等进行评估。每年的招聘预算应该是全年人力资源开发与管理的总预算的一部分。招聘预算包括：招聘广告预算、招聘测试预算、体检费用预算、其他预算。公式为：招聘总成本=广告费用+参与招聘工作人员的费用+工作人员的办公费用。以公司2014年参加某校园宣讲会为例，在举办校园宣讲会时，发放宣传单200份，费用150元。宣讲会工作人员3名，费用3000元。工作人员办公费用：通知面试或录取的电话费或邮寄费用、办公用品及其他相关费用等，为500元。所以，招聘的总成本招聘的广告费用参与招聘工作的人员的费用工作人员的办公费用150+3000+5003650元。2、录用人员评估录用人员评估是根据招聘计划对录用人员的数量和质量两方面进行总体评估。 郑小明：人力资源管理导论，机械工业出版社，2012年3月，第6页。录用人员的评估可用公式计算：录用比=(录用人数应聘人数)*100，录用比例越小说明录用素质越高，反之则说明录用者的素质较低。招聘完成比（录用人数/计划招聘人数）*100%，如果招聘完成比等于或大于100%时就表示完成了招聘计划，反之则没有完成招聘计划。应聘比（应聘人数/计划招聘人数）*100%，应聘比越大说明招聘信息的发布效果越好，反之则说明招聘宣传效果差。以2014年上半年人才市场应聘为例，录用人数为125人，应聘人数450人，所以录用比=（125/450）*100%=27.8%。录用人员的质量除了运用录用比和应聘比这两个数据来反映外，也可以根据招聘的要求或工作分析中的要求对录用人员进行等级排列来确定。 廖泉文：招聘与录用，中国人民大学出版社，2009年，第4页。3、满意度评估用人部门满意度直接反映了人力