绩效管理的PDCA流程原创PPT课件

绩效管理的PDCA流程 行政与人力资源部 徐杰2011 10 20 关于培训 学习的观点 初学三年 天下无敌 再学三年 寸步难行 又学三年 游刃有余每个人注意力是有限的把课堂上的概念进行反躬而思 我听到了什么 这个问题 观点映射的实际问题是 我的实践启发 员工绩效不佳的16项原因 谁的责任 1 员工不知道 为什么该做这件工作 2 员工不知道 如何做这件工作 3 员工不知道 自己该做什么工作 4 员工觉得 你的做法行不通 5 员工觉得 自己的做法比较好 6 员工觉得 其他事情更重要 7 员工的努力 得不到任何回报 8 员工觉得 自己正照着你的指示在做事 9 员工没有做该做的事 却得到奖励 10 员工做了该做的事 却受到惩罚 11 员工觉得 做对事反会招来负面后果 12 即使员工表现差劲 也不会招来任何负面后果 13 超过员工个人所能控制的各种障碍 14 员工受限于个人能力 无法有良好表现 15 员工的个人问题 16 没有员工能够做好 今天的主要内容 认识绩效管理推行绩效常见问题及解决办法理念澄清关于绩效的基本理念绩效管理误区绩效管理流程 PDCA循环技术应用绩效目标设定绩效跟踪与辅导绩效考核与反馈绩效激励与改善公司绩效管理流程介绍车间绩效管理研讨Q A 让我们一起来认识绩效管理 绩效是什么 绩效管理是什么 绩效管理不是什么 绩效管理的目的是什么 我们为什么要做绩效管理 何谓绩效 绩效 绩 效绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况 投入指的是人力 物力 时间等物质资源 产出指的是工作任务在数量 质量及效率方面的完成情况 何谓绩效 对组织而言 绩效的表现形式主要体现在以下三个方面 一是工作效率 行政职类 二是工作数量与质量 生产职类 三是工作效益 销售 研发类 对员工个人而言 绩效是上级和同事等对自己工作状况的评价 绩效管理的概念 绩效管理的一个系统的过程 一 任何一个绩效管理系统都是一个持续的循环 1 典型的绩效循环周期为一年2 但特殊改变 1 商业周期 或2 员工晋升 调职 或3 项目 任务期限 周期 二 典型的绩效管理循环期一般由四个阶段或任务构成 1 起始之绩效计划2 中期 结束之绩效评估3 绩效结果之正式反馈4 对绩效结果的奖惩以及 在绩效管理自始至终最为重要的能力发展 绩效讨论与辅导 绩效管理是什么 是组织目标分解与落实的工具是一个持续的沟通 交流的过程是工作责任 目标与期望的表达是主管与员工间获取承诺与支持的活动是防止业绩不佳和共同提高绩效的工具 绩效管理不是什么 对员工强制下压工作任务的手段迫使员工 惩戒员工的工具定期的简单的填表格只是绩效低下时才使用的工具 绩效管理的效益 哈佛商业研究杂志 研究表明 凡采用目标绩效管理的公司 比起没有采取目标绩效管理的公司 具有较高的盈利 更好的资金流动 更强的股票绩效和市值 对于部门 班组和个人同样适用 推行绩效管理之初的常见问题 心理上有畏难情绪混淆绩效管理与绩效考核不清楚绩效的导向必须了解其他人的绩效绩效标准总是不公平 客观没时间做绩效管理做不做无所谓 是乱折腾 如何解决上述的问题并顺利推行 进一步理解绩效管理理念进一步掌握绩效管理技术 理念澄清之一 关于绩效管理的基本理念 绩效管理的基本理念 绩效管理是衡量管理者管理水平的有效方式 绩效管理的输出是个人和组织绩效的提升 绩效管理是一项有效的管理工具 理念澄清之二 常见绩效管理推行误区 误区一 重考核 轻导向 强调考核 忽视绩效沟通与改进 误区二 重定量 轻定性 只求量化 忽视定性评价的导向作用 误区三 重全面 轻配套 力求解决所有问题 忽视其他配套措施 误区四 一人唱 众人看 认为只是HR部门的事情 误区五 求完美 轻执行 追求完美的绩效方案 忽视执行 理念澄清之三 绩效管理的PDCA循环 P D C A 由绩效考核到绩效管理 绩效管理是组织内部一个完整的管理过程 它侧重与信息沟通和绩效提高 强调事前的沟通与承诺 事中的辅导 指导以及事后的反馈 激励与学习等 技术应用之一 绩效目标设立 为什么要有目标 如何设立绩效目标 几种目标类型 数量 质量 时效性 所节约的资源和客户 含上级 的评价目标设立的SMART原则 为什么要有目标 一些常用的考核指标样本 制定目标的SMART原则 明确的 SPECIFIC 明确 分项 清晰例 增加每日处理的通话 可评估的 MEASURABLE 量化 一种可供比较的标准 获得具体成果的方式 限定例 增加 到每班次处理160次通话 有行为导向的 ACTION ORIENTED 执行 运作 创造成果例 增加 签定的合同数量 切实可行的 REALISTIC 实际 可实现 精确 可行例 从现有水平 每天100张 增加到每班次签定150张合同 受时间和资源限制的 TIME ANDRESOURCE CONSTRAINED 有计划 受时间控制 活动期限 可允许使用资源的程度或最后期限例 到这个季度为止 绩效目标的来源 绩效目标项目主要来源于四个方面 1 组织战略或部门战略2 员工所在岗位的岗位职责3 上一期工作改善和绩效改进的要求4 内外部客户要求 绩效目标设定要注意 目标一定要明确到一张纸上 绩效目标宜细不宜粗 宜少不宜多 集中在主要的方面要避免选择一些与工作绩效关系不大 纯属个人特点和行为的要素 要注意避免选择一些与工作绩效关系虽密切 但非员工本人所能控制的要素 绩效计划中所列出的目标项 应在重要性 紧迫性等方面进行区分 并在考评指标的权重上得到体现 绩效目标设定的关键 绩效计划以及其目标的确定必须有员工的参与 这是使绩效计划得到员工认同的基础 工作方法 自上而下与自下而上 技术应用之二 绩效跟踪与辅导 绩效管理的核心环节如何进行绩效辅导与沟通 绩效沟通与反馈辅导方法 OJT模式沟通类型 正式与非正式 持续的绩效沟通 通过持续的沟通对绩效目标进行调整员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息主管需要得知有关信息 沟通与反馈 正面的反馈的步骤 1 具体地说明员工在表现上的细节2 反映了员工那方面的品质3 这些表现所带来的结果和影响 负面的反馈的步骤 1 具体地描述下属的行为耐心 具体 描述相关的行为 所说 所做 对事不对人 描述而不是判断2 描述这种行为所带来的后果客观 准确 不指责3 探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处 沟通与反馈 反馈要具体 王强 你可真懒 你这是什么工作态度呀 王强 最近三天 你连续迟到三次 能解释一下原因吗 小李 你的工作真棒 小李 我对你昨天的安排非常满意 这样一来给我们节省了半天的运输时间 反馈要着眼于积极的方面 张华 你在上次会议上的发言效果不好 这次发言之前你是否能先给我讲一遍 张华 你是否能把准备的发言先给我讲一遍 这样可以帮助你熟悉一下内容 使你在现场能更加自信 李明 我感觉你这个人有点保守 你很与其他人沟通信息 李明 如果在每周的例会上 你把项目的进展情况与我们分享一下的话 对我们会有很大的帮助 OJT辅导的步骤 第一步 讲授第二步 演示第三步 让对方尝试第四步 观察对方的表现第五步 对于进步给予称赞或给予再指导 技术应用之三 绩效考核与反馈 考核关系 见后图 考核方法指标类型 量化 评议 评价强制分布行为考核关键事件目标管理反馈方法BEST反馈方法 考核关系 通用版 被考核者 部门 个人 考核委员会 审核 考核 沟通 申诉 人力资源部 案例 考核的流程 年末 A公司除了忙做今年的会计决算和明年的财务预算外 一年一度被称之为表演的绩效考评开始了 王经理直接管着16名员工 又忙着填16份差不多的考核表 人力资源部已催了多次 王经理把表格发给每位员工 让员工把全部内容填好 签名 自己再审核 但表收齐后 直接就交给了人事部门 纸面上的任务完成了 至于年终的优秀员工评选 一方面大家关系不错 基本上轮流坐庄 另一方面是向上级尽量争取指标 给2个报上5个 决策和矛盾都上移 案例反映出的问题 考核是 认认真真走程序 扎扎实实走过场 绩效工资不发不行 发了也没有意义 考核没有促进工作的任何改进 评先 评优流于形式 荣誉激励体系失败 如何处理 如何破解考核流于形式 引起大家重视 如何破解员工之间互相打高分 某企业规定 员工月度绩效工资 月度岗位工资 60 个人绩效系数 优秀 系数为1 3 良好1 1 合格1 0 不其他0 8 如何破解 江山轮流坐 互打高分 中庸之道的执行与纠偏 员工月度绩效工资 月度岗位工资 60 个人绩效考核得分 人均绩效考核得分 预期效果 由于不知道多少分对应于绩效工资基数 部门经理打分时减少了心理顾虑 不会考虑自己的评价得分会导致下属奖金工资或被扣 打分会相对客观 鼓励少数真正的优秀者 体现了激励的20 80原则 奖金总额或绩效工资总额得到控制 如何考核你的部属绩效 考核标准 量化与行为化绩效考核是打分和评级 绩效考核是在员工与员工之间相互比较 找出最后一名 绩效考核实质 考核是考 事 不是考 人 建立与岗位职责相对应的工作标准 将员工业绩与工作标准 完成率 流程或绝对值 相比较 找出差距及原因 生产 销售部门 量化与精确化1 量化如果A B两人裁剪同样的衣服 花费的时间不同 则谁花费时间少 谁的绩效高 如果A B两人裁剪同样的衣服 耗费的布匹数量不同 则谁用布少 谁的绩效高 但是 如果A B两人裁剪同样的衣服 花费的时间不同 耗费的布匹数量也不同 怎样考核他们的绩效呢 对比工作效益我们发现 如果A裁剪一件衣服用15分钟 需五尺布 而B裁剪同样的衣服只用10分钟 但需七尺布 假设每尺布的进价为1元 每件衣服的卖价为10元 那么在1小时内 A创造利润为20元 40 20 而B创造的利润只有18元 60 42 如果每天按8小时计算 A比B多创造利润16元 谁的工作绩效好呢 2 精确化 有人曾在一家工厂做过这样一个实验 开始时 把员工的工作表现分为 合格 与 不合格 两种情况 凡是每天生产100件以上产品的 就属于 合格 否则就是 不合格 合格 的员工 可以领取当天的生产奖 而那些 不合格 的员工 就无法得到奖金 第一个月实验 员工生产到100件产品时 一般会放慢工作进度 一天最多能生产110件产品第二个月考核标准调整 100件产品以下的仍然是 不合格 100件以上的部分又作了更细的划分 生产100 120件产品属于 合格 120 140件产品属 良好 140件产品以上的是 优秀 合格 员工拿到当天的生产奖 良好 的员工则可以另外多拿10 的额外奖 优秀 的员工的额外奖则是20 结果 很多人一天达到130件 甚至是150件 职能部门 量化与行为化 量化与行为化方式一 相对标准先确定岗位职责或工作任务 把其细分成子指标 再为子指标找一个参照系 在设计考核标准时 可以用 工作热情高 握手要热情 招募成本低 等语言来确定考核标准 如何变成相对标准 工作热情高 工作认真 不闲聊 在工作需要时 能主动加班 握手要热情 握手在3秒钟 握力在2公斤左右 招募成本低 比通过职业介绍所寻找的费用低 绩效考核的方法 模糊感觉判断法 德能勤绩 问题事件检验法 对事件的评价 工作事件检查法 对事件的评价 行为锚定法 根据工作行为评价 配对排序法 两个两个比较 强行排序法 对所有人进行绩效的强制排序 360度评估法 由上级 下属 同事进行评估 工作标准考核法 工作标准有无达到 KPI法 关键业绩指标考核 述职报告考核法 报告考核期内职责履行情况 车间适合用怎样的考核方法 讨论 考核等级的分布 B A S C D 考核等级分布示意图 案例 GE组织的考核等级处理S 顶尖人才 占20 晋等或升级 100 得到股票期权 A 占15 90 得到股票期权 B 中等 占40 变动弹性最大 50 得到股票期权 C 占15 需要敲警钟 督促上进 D 占10 辞退 BEST反馈 Behaviordescription 描述行为 Expressconsequence 表达结果 Solicitinput 征求意见 Talkaboutpositiveoutcomes 着眼未来 技术应用之四 绩效激励与改善 奖励优秀 鞭策落后制订行动计划 提升绩效水平绩效结果应用 绩效盘点结果 人才分布图 激励是一门艺术 关键在于度的把握 1 如何把握激励的广度 无差异激励 没有激励能否调动大多数人的积极性 是否打击未受奖励者的积极性 2 如何把握激励的深度 3 如何把握激励的频度 4 如何把握激励的平衡度 如正向激励与负向激励 团队激励与个人激励 精神激励与物质激励 长期激励与短期激励之间的均衡等 5 如何把握激励的透明度 绩效管理的操作流程 组织目标 岗位职责 绩效实现被考核人 完成目标考核人 激励 反馈 辅导工具 绩效沟通 绩效计划明确岗位职责确定绩效目标制定绩效计划确定评估标准 绩效评价目标完成情况成绩及存在问题绩效追踪 绩效反馈面谈反馈考核结果沟通达成共识绩效改进和导入 结果运用薪资 奖金 职务调整 培训 招聘 工作改进 车间绩效管理研讨 设置怎样的指标内容 如何达成绩效指标 如何描述绩效结果 某公司一线员工考核指标 1 产量 达到标准工时的标准产量90分超过标准工时的标准产量每超过1 加1分未达到标准工时标准产量每未达到1 减1分