管理学基础-组织ppt课件

24 04 2020 1 计划之后 一个组织的目标 计划制定出来以来 一个重要的问题就是如何使它们变为现实 为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求 设计出合理的 高效的 能保证计划顺利实施的组织结构与体系 并保证各项工作的落实 因此 组织目标和计划一经确定 接下来的工作就是如何组织实施 温故而知新 24 04 2020 2 组织 可找到组织了 老大 来了可要留言呀 组织 24 04 2020 3 大雁迁徙为什么要排V型 鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流 叫做 尾涡 后面的鸟利用前面的 尾涡 飞行时要省力得多 24 04 2020 4 人员配备团队管理 唐僧任务执行 孙悟空人际调和 猪悟能后勤组长 沙悟净白龙马 最牛组织 滑稽五人组 妖怪 还不现行 悟空 救我 啊啊 妖怪 在哪 24 04 2020 5 第八章组织 24 04 2020 6 本章点睛 若拿走我的财产 但留给我这个组织 五年之内 我就能卷土重来 小阿尔弗雷德 P 斯隆 资料来源 AlfredP Sloan Jr 1875 1966 USautoexecutive HewaspresidentofGeneralMotors1923 1937 foundedtheSloan KetteringInstituteforCancerResearch 1945 福布斯 杂志2005年7月底公布了有史以来最有影响力的20位企业家 通用汽车前总裁阿尔弗雷德 斯隆 AlfredSloan 他将汽车工业带入了现代体系 排名第12 24 04 2020 7 差别 Hello 我是阿诺德 Hi 我叫布鲁诺 两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺 并且拿同样的薪水 24 04 2020 8 一段时间以后 叫阿诺德的那个小伙子青云直上 而那个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步 布鲁诺很不满意老板的不公正待遇 终于有一天他到老板那儿发牢骚了 老板一边耐心地听着他的抱怨 一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别 布鲁诺先生 老板开口说话了 您现在到集市上去看一下 看看今天早上有什么卖的 24 04 2020 9 布鲁诺从集市上回来向老板汇报说 今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖 有多少 老板问 布鲁诺赶紧又跑到集市上 然后回来告诉老板一共40袋土豆 价格是多少 布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格 好吧 老板对他说 现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说 看看别人怎么说 24 04 2020 10 此时 老板转向了布鲁诺 说 现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧 24 04 2020 11 组织内的分工是因人而异的 成员的重要性由能力和贡献来决定 能力有区别 贡献有大小 好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用 管理启示 24 04 2020 12 第一节组织概述 24 04 2020 13 一 组织的定义 一 静态地看 Entity 实体 Organization 组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权利 责任制度而构成的人的集合 这个概念具有三层含义 1 组织必须具有目标2 组织必须有分工与协作 分工与协作关系是由组织目标限定的3 组织要有不同层次的权力与责任制度 形成组织结构 24 04 2020 14 组织的特征 是人为建造的系统 由一群人组成 2 组织成员必须有特定的目标 目标是组织存在的前提 组织作为人的集合 是为了特定的目标而组建的 组织目标有一个系统化的结构 组织结构 组织结构的本质是成员间的分工协作 其内涵是人们的职 责 权关系 组织结构又称为权责结构 Anorganizationalstructureistheorganization sformalframeworkbywhichjobtasksaredivided grouped andcoordinated 组织结构 是企业全体职工为实现企业目标 在管理工作中进行分工协作 在职务范围 责任 权利方面所形成的结构体系 24 04 2020 15 组织中人与结构的关系 目标组织 结构 人人是组织中的灵魂 24 04 2020 16 思考 谁构成组织 机关工作人员 电影院 商场工作人员 学校教职工 Yes 机关到访人员 电影观众 购物顾客 到学校学习的学生个体 NO 24 04 2020 17 一 组织的定义 二 动态地看 Process 过程 Organizing 组织是指管理的组织职能 即为有效实现活动或系统的目标 建立组织结构 配备人员 使组织协调运行的一系列活动 其主要内容包括 1 组织机构的设计2 适度和正确授权3 人力资源管理4 组织文化建设 24 04 2020 18 二 工作设计 如何使每一个职工知道每天应该完成什么工作 达到什么样的要求 如何使不同层次的部门能按时完成组织下达的任务 最终实现组织的目标 达到预期的绩效 组织结构的第一要素是给人们设计工作内容 工作设计规定工作的范围 说明该做什么 不应做什么 工作的责与权是什么 24 04 2020 19 三 组织的部门化 1 职能部门化2 产品部门化3 顾客部门化4 地区部门化5 工艺 流程 部门化6 多种部门化形式并用 24 04 2020 20 24 04 2020 21 管理幅度又称为管理跨度 管理宽度 控制幅度 指的是一名管理人员直接管理的下属的人数的多少 影响因素管理者的个人能力工作的内容与性质工作条件工作环境 四 管理幅度与层次结构 24 04 2020 22 组织使用的平均管理跨度决定了组织结构是高耸式的还是扁平化的 高耸式结构总体上跨度较小 等级层次较多 扁平化结构控制跨度较大 在水平方向展开 相对而言 等级层次较少 一般来说 组织规模一定 管理幅度与组织层次呈反比关系 近来的流行趋势是 追求较大的管理跨度 以此作为促进授权的方式 24 04 2020 23 锥形与扁平式组织结构示意图 管理幅度 4管理幅度 8管理层次 7管理层次 5管理人员 1 6 管理人员 1 4 1365 585 14166425610244096锥形组织结构 扁平式组织结构 24 04 2020 24 第二节职权分配与职权关系 24 04 2020 25 1 权力的概念 个人或群体诱导或影响别人或其他群体的信念或行动的能力 一 职权及其类型 权力的来源 法定权力 个人在组织中的职务决定 CEO 专长权力 非职务权力 权威专家 感召性权力 个性 品德 作风等引起人们资源地追随和服从 24 04 2020 26 2 职权职权 Authority 是管理职位所固有的发布命令和使命令得到执行的一种权力 思考 职权是哪类权力 24 04 2020 27 3 职权的来源职权是一种来自职位的权力或者法定权力职权只与一定职位有关 而与担任该职位的管理者的个人特征无关 它与任职者没有直接的联系 每一职位都对应某种特定的 内在的权力一旦被辞退或辞职 职权随之消失 24 04 2020 28 4 权力的类型直线职权 Lineauthority 组织中上级指挥下级工作的权力 表现为上下级之间的命令权力关系参谋职权 Staffauthority 组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力 属于参谋性质 亮剑 李云龙与赵刚 24 04 2020 29 直线权力与参谋权力 24 04 2020 30 职能职权 某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力 通常是由参谋人员所执行的 由直线主管人员授予的决策与指挥权直线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力 钦差大臣左宗棠 24 04 2020 31 24 04 2020 32 5 权力的关系 1 明确三种职权直线职权是一种指挥和命令的权力参谋职权是一种服务和协调的权力职能职权主要解决怎样做何时做的问题 具有直线职权特点 范围小于直线职权 24 04 2020 33 2 注意发挥参谋人员的作用授予参谋人员必要的工作条件 保证参谋能独立第提出意见参谋人员不必等邀请 及时提出参谋意见 24 04 2020 34 3 直线人员部位参谋所左右直线指挥 参谋建议直线人员 管理者 在进行重大决策之前要先征询组织成员或参谋人员的意见 但决策权在直线人手中 参谋的性质是咨询性的 指挥的权力应该由直线人员来行使 由直线人员决定方案的取舍及发布命令 承担最后的责任 24 04 2020 35 4 适当限制职能职权的使用直线有大权 职能有特权职能部门的管理人员拥有本部门下属的直线权力之外 还拥有上层管理者所赋予的特定权力 可在其职能范围内对其他部门及其下属部门发号施令职能人员在权力范围之内 不争权 不越权 24 04 2020 36 二 集权与分权 1 集权与分权集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中 分权则是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散 在组织管理中 集权和分权都是相对的 并不存在绝对集权或绝对分权的组织 24 04 2020 37 2 集权 分权的优点与缺点集权的优点 1 有利于以全局利益为重 2 统一指挥 3 有利于组织的协调 4 提高组织的控制力 集权的缺点 1 使高层管理人员陷于日常事务之中 2 不利于下属积极性的发挥 3 不利于培养管理人员 4 难以适应环境的迅速变化 分权的优缺点 与集权正好相反 24 04 2020 38 3 影响集权和分权的因素组织规模 规模越大 越要求分权管理决策的代价和反应决策的重要性 代价越大 则不宜分权 组织成长 从成长阶段看 随着组织的成长 组织一般经过集权到分权的过程 从成长的方式看 内部发展倾向集权 外部发展倾向分权从政策的一致性看 如果组织保持政策的一致性 则趋向集权 24 04 2020 39 下级管理人员的素质 下属管理人员素质高 则趋向分权 反之则集权控制技术的发展程度外部环境的影响 政府的影响等 24 04 2020 40 第二节组织结构设计 24 04 2020 41 指组织的基本架构 在职能和职务的分析设计基础上 进行部门化 根据职能 活动相似性 和层级化 一 组织结构含义 24 04 2020 42 所谓组织设计是指进行专业分工和建立各种使各部分相互有机地协调配合的系统的过程 组织设计的成果之一是 组织结构图 所以常说的组织设计指的就是组织结构的设计 组织设计的任务就是要提供组织结构图和编制职务说明书 二 组织结构设计的内容 24 04 2020 43 结构设计 部门划分是根据不同标准 将组织活动分解为不同的岗位和部门任务 按不同标志进行划分 其标志有人数 时间 职能 工艺 产品 区域 用户等 层次确定是根据管理幅度的限制 确定管理层次 并规定各层次管理人员的职责和权限 管理幅度的确定组织层次的划分 锥式结构 扁平式结构 横向 纵向 二 组织结构设计的内容 24 04 2020 44 1 专业分工按职能不同来设计 2 柔性经济精干是机构少 人员高效是工作效率和工作质量高 3 权责利对等因为权力和责任是相辅相成的 权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的 4 管理幅度指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度 管理幅度与管理层次的关系 反比关系 5 统一指挥形成等级链 等级链必须是连续的 任何下级只能有一个直接上级 不允许越级指挥 职能机构无权干涉直线指挥系统工作 三 组织结构设计的原则 24 04 2020 45 一 战略 strategy 组织结构服务于战略 战略变化导致其组织结构变化 二 环境 environment 机械式组织结构适于较为稳定 变化小的运行环境 如传统工业 有机式组织结构更适合于不确定性强 变化快的环境 如朝阳产业 三 技术 technology 生产性行业组织结构多采取机械式 信息化行业组织结构有机式特征明显 四 规模 size 组织规模越大 机械式结构特征越明显 四 组织设计的影响因素 24 04 2020 46 自我评估 你的权力倾向如何 24 04 2020 47 参考答案 将问题1 3 4 5 9和10的得分加起来 而对于其他4个问题 将问题的得分反转 即5变成1 4变成2 2变成4 1变成5 然后合计你10个问题的全部得分 美国成年人的平均得分25分 得分高的职业是那些强调控制和操纵个人的职业 如管理者 律师 精神病医生和行为科学家 24 04 2020 48 五 组织结构的类型 直线制 职能制 结构类型 矩阵制 直线职能制 事业部制 24 04 2020 49 一 直线制 1 含义直线制是指组织没有职能机构 从最高管理层到最基层 实行直线垂直领导 2 优点沟通迅速 指挥统一 责任明确 3 缺点管理者负担过重 难以胜任复杂职能 4 适用适用于小型组织 图7 1直线制组织结构形式 24 04 2020 50 许多从小到大发展起来的企业 在其发展的初期通常采用的是直线制形式的组织结构 这种结构所具有最大的优点是 A 能够充分发挥专家的作用 提高企业的经营效益B 加强了横向联系 能够提高专业人才与专用设备的利用率C 每个下级能够得到多个上级的工作指导 管理工作深入细致D 命令统一 指挥灵活 决策迅速 管理效率较高 答案D 即问即答 24 04 2020 51 二 职能制 1 含义在组织内设置若干职能部门 并都有权在各自业务范围内向下级下达命令 也就是各基层组织都接受各职能部门的领导 2 优点有利专业管理职能的充分发挥 3 缺点多头领导 协调困难 4 适用上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义 图7 2职能制组织结构形式 24 04 2020 52 三 直线 职能制 1 含义直线职能制是指在组织内部 既设置纵向的直线指挥系统 又设置横向的职能管理系统 以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织 2 优点既保证组织的统一指挥 又加强了专业化管理 3 缺点直线人员与参谋人员关系难协调 4 适用目前绝大多数组织均采用这种组织模式 图7 3直线 职能制组织结构形式 24 04 2020 53 四 事业部制 1 事业部制在直线职能制框架基础上 设置独立核算 自主经营的事业部 在总公司领导下 统一政策 分散经营 是一种分权化体制 划分事业部的标志 主要按产品 项目 或地域划分事业部 优点 有利于发挥事业部积极性 主动性 更好地适应市场 公司高层集中思考战略问题 有利于培养综合管理人员 缺点 存在分权带来的不足 指挥不灵 机构重叠 对管理者要求高 适用 面对多个不同市场大规模组织 24 04 2020 54 2 事业部制结构形式 图5 4事业部制组织结构形式 24 04 2020 55 24 04 2020 56 事业部制的主要不足在于 A 不利于调动下层的积极性 B 不利于灵活调整经营策略 C 难以克服事业部之间的竞争 D 不利于企业发展壮大 答案C 即问即答 24 04 2020 57 管理案例 美的集团的事业部结构美的集团最初是由23人筹集相当于600美元的资金创办的街道小厂 实行的是直线式管理 经理既抓销售又抓生产 在乡镇企业早期 这种集团式管理曾经发挥过 船小掉头快 的优势 但在企业规模扩大的情况下 如果生产仍由总部统一管理 五大类1000多种产品由总部统一销售 势必造成产品生产与销售脱节 因此 1996年到1997年 美的在发展中一度遭遇困难 经营业绩大幅度滑坡 1990年 1994年 美的空调销售排名始终排在第三 到1996年则落至第7位 24 04 2020 58 在这种情况下 老总何享健看到了问题的症结所在 选择了事业部制 将部分权力下放 调动了各个事业部的积极性 事业部制的改造成效于1998年开始显现出来 这一年 美的空调产销增长80 电扇高居全球销量冠军宝座 电饭煲稳坐行业头把交椅 电机成为行业领头军 小家电 饮水机 微波炉 洗碗机等 亦名列行业前茅 2000年 美的进一步全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式 进一步完善现代制度 当年销售额突破12亿美元 24 04 2020 59 组织结构的重要性体现在适当 恰当和适应上 美的正是根据其发展的需要 适时地选择了事业部制 从而取得了巨