《基层班长管理实务》PPT课件

1 基层班长管理实务 2 壹 班长的角色认知贰 班长应学习的技术叁 班长的一日管理肆 如何做好下属 有效的辅助上司伍 如何带好自己的下属 有效的激励领导下属陆 班长的管理技巧训练 目录 3 在把产品品质做好之前 先把人的品质做好 所以说 人的品质是一切品质的根本 松下幸之助 4 残酷竞争愈来愈烈利润愈来愈薄交期愈来愈短压力愈来愈大 5 壹 班长的角色认知 班長的地位和使命 班长是指生产现场 直接管辖20个左右的生产线作业员工 并对其生产结果负责的人 班组是企业的细胞 请牢记 有了健康的细胞 企业才会充满活力 班长的特点用16个字概括 职位不高 决策不少 麻雀虽小 责任不轻 班长的使命 提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生 6 班长的地位和使命 角色承上 承担单位职责达成组织目标执行上司的指示平行间 协调 公关启下 做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥 一个真正的好班长必须同时是两种截然不同的大师 他是牧师 不断地布道 使员工接受企业文化 把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来 又是行动大师 善于处理最精细的实际事物 壹 班长的角色认知 7 吃力 把所有问题都自己扛 为什么受伤的总是我 不讨好 别人不想做 只有自己做 别人不会做 只有自己做 团队配合不起来 只有自己做 经常当救火队员 没有成就感 要承担完不成任务的责任 已经戴着主管的帽子 却仍然做着下属的事 角色错位 8 壹 班长的角色认知 班组长的基本职能总结 9 贰 班長應學習的技術 理念技术 管理的执行 首先取决于有没有好的理念 有了好的理念才会有好的行为 海爾格言 智力比知識重要素質比智力重要覺悟比素質重要張瑞敏談領導 員工的素質就是班长的素質 你可以不知道下屬的短處 卻不能不知道下屬的長處 部屬的素質低不是你的責任 但是不能夠提升部屬的素質 卻是你的責任 只有落後的班长 沒有落後的部屬 10 贰 班长应学习的技术 理念技术 OEC管理法 O Overall 全面的E Everyone Everything Everyday 每个人 每件事 每一天C ControlandClear 控制和清理全方位地对每个人每一天所做的每一件事进行控制和清理 日事日毕 日清日高 每天做完当天的任务 并且比昨日有所提升 简单的事情天天做就不简单 容易的事情天天做就不容易 11 贰 班长应学习的技术 理念技术 日清控制系统 日事日毕 对当天发生的各种问题 异常现象 在当天弄清楚原因 分清责任 并及时采取措施进行处理 防止问题积累 保证目标得以实现 日清日高 即对工作中的薄弱环节不断改善 不断提高 要求员工 坚持要求每天提高1 12 贰 班长应学习的技术 理念技术 你所想的都会实现 企业流程的研究学者佩帕德和罗兰说 绝大多数是管理者和工人的思想意识决定了生产作业的状况 如果你接受事情总会出差错的观点 那么问题就一定会出现 如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了 认为这是常有的情况 那么事情定会如你所想 如果你觉得交货时拖延是所在行业的特点 那么这也会一样如你所愿 13 贰 班长应学习的技术 管理技术 它是一种方法 也是一种制度 是一种科学 也是一种艺术 运用法则 观念 工具 以达成管理的目标 掌握工作的想法 发现关键的 能影响全局趋势的小事 紧抓住关键点 再复杂的事也变简单了 下工序就是顾客 以下道工序的难题 为改进的课题 只有班长与员工的心是零距离 员工才能与效率品质零距离 当他碰到问题时 他不是把手指头指向别人 而是指向自己 并给自己挑战 追求突破 14 贰 班长应学习的技术 管理技术 二十五分钟班长 就是每天上午十分钟 下午十五分钟的这二十五分钟班长换位 由替换班长的工人行使班长职权 虽然每天只有二十五分钟 但承担的任务却不少 必须保持工位整洁 巡视整个生产线 帮助其它员工等 能将心比心 心理感受大不一样 必须考虑到整体 而不只是个人 因此为班组操心的意识大大增强 当了 二十五分钟班长 之后 组员有机会了解其它的职位 并通过亲自试验 学到不少技术 15 贰 班长应学习的技术 管理技术 符号管理 在海尔的生产现场入口处和作业区显眼的地方 都可以看到地上有一块六十公分见方的特别图案 红框 白芯 白芯上方印着一双绿色大脚印 人称 六S大脚印 站在这个大脚印上往前看 正对着一块牌子 写着 整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全 这六个词的开头都是S 所以这个由七方框就叫做 六S自检站 每天班前会上 工场的班长都站在这里总结当天的六S工作 较差的员工也要站在脚印上反省自己的工作 后来改变了用途 变成谁做出成就 谁就站在上面宣讲自己的经验 整理整頓清掃清潔素養安全 16 贰 班长应学习的技术 管理技术 木桶理论 管理的另一要求是 抓住重点 持续提高 木桶理论 形象地予以阐述 全班每个工序都是班组大系统中的一个子系统 相互水平的高低 最终取决于最低的那一块木板 17 贰 班长应学习的技术 管理技术问题解决的流程与发掘问题的手法 问题解决与改善的理念 现场 现物 现实的意识 现场是指对发生问题的场所 现物是指发生问题的对象进行确认 现实是指实实在在地进行分析 找出真正的原因 及时 及早 及至的意识 强调及时对应 及时预防 及时处理 及至 问题解决与改善的金科玉律 有50分把握即可尝试去做 不要等到100分把握才做改善 改善要经历尝试才能成功 不是一次成功马上动手做 不在会议室思考讨论 18 PDCA问题解决的流程 贰 班长应学习的技术 19 头脑风暴法的运用 不批评别人的意见 欢迎奇特的构思 不突出个人表现 人人参与 注重数量而不是质量 头脑风暴法规则 贰 班长应学习的技术 20 简单问题处理方法 当场采取应急措施追查原因时应连续问5个为什么 直到找到最直接的根本原因在问题根源的处予以解决 制定措施 预防再发生 问题讨论 例一 有人经过塑胶部摔倒 主管立即赶到现场 发现地上有油 请问如何处理 例二 员工向你反应 近期工作忙 累死了 希望能够增加人手 请问如何处理 5WHY 贰 班长应学习的技术 21 叁 班長的一日管理 班长日常的现场管理 1 提早10分钟上班2 早会实施3 确认物料到位状况并依据生产日程排线4 安排员工生产 调整生产线5 机器设备 治工具作业状况的检查 结果确认6 测定机器等精度确认7 现场巡视8 给上司报告生产状况等9 把握某段时间的生产实绩10 对于指示事项的实施状况检查11 品质和异常的情报收集和反馈 22 叁 班長的一日管理 班长日常的现场管理 12 上午生产实绩的把握以及机械 设备治工具不符合点维修状况的检查13 作业训练状况的确认 作业训练的实施14 异常发生时候的对策 处理15 勤务关系的处理 检查16 下班时的生产实绩以及生产上的诸数据的确认和汇集报告17 轮班传达事项的确认18 设备关闭的确认19 下班时的处置 23 叁 班长的一日管理 上班中要处理及注意的事项 巡视不是做样子 百闻不如一见 看一百份报告 听一百次汇报 都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多 行家十看 一看产销平衡性 二看停工待料性 三看产能变动性 三看品质变异性 五看单耗变动性 六看作业标准遵守性 七看士气高低性 八看环境整洁性 九看成本稳定性 十看潜在浪费性 整体掌握 个别深入 个体研究 系统整合 回归整体 虚心检讨 安心甘心 成果分享 千万避免到处都是重点的管理弊病 24 叁 班长的一日管理 晨会实施方法 发出号令 集合人员 人员报数点到 通过报数声音确认精神状态 总结昨天的工作 传达今天的生产任务 说明注意事项 公司指示事项的传达 人员工作干劲的鼓舞 宣布作业的开始指导演练 早会经营程序案例分析 阿强的一天为什么这么忙 25 肆 如何做好下属 有效的辅助上司 描述你心中所希望的部属 只有你懂得如何做好下属 你才会与上司处好关系 毫无怨言接受工作任务 主动向上司报告工作进度 对上司的询问有回必答 而且清楚 不忙的时候主动帮助别人 充实自己 努力学习 才了解上司的言语 主动提出改善提案 让上司进步与上司处好关系的原则 只接受一个上司的命令 多倾听上司的看法 让计划和数据说话 要改变上司不如改变自己 了解上司的处境 下属的天职就是协助上司工作 26 如何及时向上司回馈意见与报告工作 完成报告才是完成使命 工作完成未向命令者报告等于工作未完成 如果命令者非直属上司 应向直属上级 命令者同时汇报 必要时应使用书面报告 有必要时中途报告 有必要时报告非本人职责内异常 这并非打小报告 报告时让上司多做选择题 少做判断题 肆 如何做好下属 有效的辅助上司 27 如何及时向上司回馈意见与报告工作 报告完毕凡在部队参加过军训的人可能都记得 报告完之后 最后一句永远是 报告完毕 上级对下级发下任务后 下级无论办得有成效还是没成效 都需要向上级 报告完毕 是 不是 没有借口 我不知道西点军校有一个久远的传统 遇到长官问话 新生只能有四种回答 这个时候新生只能回答 报告长官 是 报告长官 不是 报告长官 没有任何借口 报告长官 我不知道 除此之外 不能多说一个字 如果回答 不知道 士兵明白 自己马上要做的事情是必须马上去 知道 肆 如何做好下属 有效的辅助上司 28 如何对待不服从指挥的 刺儿头 狂妄自大 目中无人的员工是管理的难点 也是班长必须予以攻克的难关 刺头就是班组中的癌细胞 如果不予以剔除刺头会影响到整个班组的正常运作 刺头一般都拥有特殊技能或具有一定的权力 培植了一批自己的死党和亲信 形成了自己的关系网 所以在运用权力剔除刺头时决心要大 但措施要严密 否则机事不密 可能反为所害 增加自己业绩 扩大自己影响是最好剃除刺头的办法之一 检讨规章制度是否明确 是否已使员工充分了解 所下达的命令是否容易执行 并说明不听指挥对员工本身的不利结果 案例 刁难的技术员工 伍 如何带好自己的下属 29 学有所思 一 我班组有两个人最狂妄自大 我能列出他们的姓名及体现他们狂妄自大的典型事例 1 姓名 典型事例 2 姓名 典型事例 二 我对抑制部下的张狂这个管理方法有如下看法 三 针对有些人自视清高 老子天下第一的特点 我还可以运用以下方法进行管理 伍 如何带好自己的下属 30 如何有效领导和管理年资比自己久的下属 给足面子 多见其长处 少见其短处 适才适用 适用其所 安排在多 露脸 能表现才华的工序 适时的职务调动 避免传统思维一个萝卜一个坑的做法 经常给予一点吸引人 赋有挑战的临时任务 小的 新颖的头衔 属于资产的人才要让他增值 属于负债的人要除恶 伍 如何带好自己的下属 31 怎样让有背景的下属听你的 服人者 德服为上 才服为中 力服为下 培养员工自助者天助的工作意识 战胜自我比战胜别人更重要 不要畏首畏尾 不敢管理有靠山的下属 不要让有靠山的员工替你图方便 以免欠人情 吃人家嘴软 拿人家手短 热炉法则 的惩处机制 1 警告性原则 2 一致性原则 3 即时性原则 4 公平性原则 伍 如何带好自己的下属 32 如何管理混水摸鱼的员工 四个一工程解决模式 树立一个榜样 班长自己站出来给员工做榜样 建立一个制度 员工岗位责任制度和绩效考核制度 营造一种氛围 挑动员工好胜心 激发其竞争欲望 创造一种体验 小提示 相比而言 员工更希望获得集体性的尊重 因此 那此来自团队集体的鼓励和赞扬往往比班长个人的鼓励和赞扬要有效得多 伍 如何带好自己的下属 33 下属的错误 都是上司的责任 只有不会教的上司 没有学不会的下属 将熊熊一窝 兵熊熊一个 陆 班长的管理技巧训练 新员工的管理与培训技巧 OJT法 放松学员的紧张心理 告诉学员准备做什幺 为什幺 示范给学员看如何做 请学员跟着做 让学员独自做 学员实际操作 观察 改善 赞美 34 教导效果比较表 教导方式3小时后记3天后记忆忆保存率保存率单独向人讲70 10 单独向人演72 20 讲述加演示85 65 陆 班长的管理技巧训练 35 培训职责研讨 陆 班长的管理技巧训练 36 多能工员工训练定义 一个作业者能承担多个工程或多种设备的操作 该作业者即为多能工 多能工培养重点 1 准备多能化的计划表 2 在横排上列出生产现场工作的种类 3 对作业者持有的生产技能进行调查和评价 4 技术评定结果的记录 5 为多能化进行教育的方法 6 作类简素化 7 管理人员的指导 陆 班长的管理技巧训练 37 多技能训练管理表 作业名 姓名 组装 检查 备注 插入 拧紧 作记号 确认 特性 外观 组装 x 80 100 60 80 60 以下 陆 班长的管理技巧训练 38 安全管理工作实务 事故等级金字塔 Result结果 陆 班长的管理技巧训练 39 安全的三个基本概念 现场的组织和纪律点检和修护程序的标准化 为什幺会发生事故 不安全条件 不安全行为 事故小事故是大事故的隐患 平安是福 安全管理工作實務 陆 班长的管理技巧训练 40 品质事件发生时如何因应 对待不良的基本态度 不慌 不良发生时不要慌乱 要搞清楚到底发生了什幺事 不痴 不良对策途中不