员工胜任素质模型的开发和应用

员工胜任素质模型的开发和应用 素质冰山模型 素质各要素定义和因果关系 动机 品质与自我概念是原动力 决定着技巧和知识的获得与有效运用 是区分工作人员表现的最佳指标 对组织来说最好的用人策略是 选择具有核心动机和品质的人才 然后指导他们在工作中获得知识和技巧 素质洋葱模型解析 胜任素质模型的含义 胜任素质 competency 的定义影响一个人大部分工作 角色或职责 的一些相关的素质 这些素质包括个人的知识 技能 品质 价值观和态度等 它们与工作的绩效紧密相连 并可用一些被广泛接受的指标对它们进行测量 而且可以通过培训与发展加以改善和提高 如果把这些胜任某岗位的所有素质进行有效的组合 并且分级释义说明就构成了胜任素质模型 competencymodel 示例1 工作成功的胜任特征 斯班瑟 Spencer 1993 列出了对大部分行业而言其工作成功最常见的有20个胜任特征 主要分为六大类 成就特征 成就欲 主动性 关注秩序和质量 助人 服务特征 人际洞察力 客户服务意识 影响特征 个人影响力 权限意识 公关能力 管理特征 指挥 团队协作 培养下属 团队领导 认知特征 技术专长 综合分析能力 判断推理能力 信息寻求个人特征 自信 自我控制 灵活性 组织承诺 示例2 通用的管理人员素质模型 影响力成就导向团队与合作精神主动性培养他人自信信息收集能力团队领导力概念式思考分析式思考 示例3 人力资源管理人员胜任素质模型 胜任素质与绩效的关系 示例 素质转化为行为 素质 动机A试图表现得更出色 个性A很外向而且是团队的一份子 自我形象A认为自己应该对这个团队有所贡献 行为 A能有效工作 并与他人进行沟通交流 价值观A认为自己的工作就是要让客户满意 示例 素质与绩效 华为 素质模型的开发与应用 胜任素质模型的三个方面 胜任素质模型是指能和参照效标 优秀的绩效或合格绩效 有因果关系的个体的深层次特征 斯班瑟 1993 深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间 并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式 其基本层面为深层的动机 特质 自我形象 态度或价值观 浅层的知识和技能 因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效 一般说来 动机 特质 自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式 而行为反应方式又会影响工作绩效 可表述为意图 行为 结果 效标参考是指胜任素质能够按照某一标准 预测效标群体的工作优劣 效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容 一种胜任素质如果不能预测有意义的差异 与参考的效标没有明显的因果关系 则不能称之为胜任素质 胜任素质模型的开发 行为事件访谈法 BEI BehavioralEventInterviewing 开放式的行为回顾式调查 类似于绩效考核中的关键事件法 要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例 包括成功事件 不成功事件或负面事件各三项 并且让被访者详尽地描述整个事件的起因 过程 结果 时间 相关人物 涉及的范围以及影响层面等 同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想 例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等 在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因 一般采用问卷和面谈相结合的方式 访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏 并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组 避免造成先入为主的误差 访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历 他们是如何做的 感想又如何等等 由于访谈的时间较长 一般需要1 3小时 所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来 以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告 BEI步骤 示例 行为事件访谈 编码 编码 Coding 将BEI所收集到的 故事 细节分类并量化判断信息是否可编码所描述的内容是否是被访者的亲身经历行为是否已完成是否足够具体将被访人的行为描述转化为competency类别和等级 即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级形成素质辞典 示例 素质编码与提取 能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法能有效地与不同文化和背景的人打交道对自己的行为和错误勇于承担责任他先聆听然后总结对方的谈话要点 才发表自己的独立见解 当进行计划 解决问题时 听取不同意见和鼓励不同观点 定期向员工反馈他们在工作表现上的情况 使员工了解自己的长处 短处 问题所在 并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩 沟通技能适应性诚信聆听团队合作辅导 行为 素质 素质词典介绍 素质词典的结构 示例 成就动机 ACH 希望工作杰出或超出优秀标准 其标准可以是某个人自己过去的业绩 力求改进之 或一种客观衡量标准 只论结果 或比其他人做得更好 即竞争性 或某人自己设定的挑战性目标 或任何人从未做过的事 改革性 因此一种独特的成就也可定为ACH 提示 是否考虑要满足并超过既定目标 为达所期好处肯冒一定风险 示例 成就导向 ACH 分级定义 示例 成就导向 ACH 分级定义 1 A目标的设定 示例 成就导向 ACH 分级定义 2 B 影响的范围 要求目标的设定在A3以上 示例 成就导向 ACH 分级定义 3 C 主动程度 要求目标的设定在A 3以上 C 主动的程度 要求目标的设定在A3以上 示例 培养人才 DEV 在需求分析的基础上 带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划 关键在于培养人才的意愿和影响力 而不一定是一个培训人员的角色 提示 是否具有长期培养人才的特点 不仅只在技巧上 计算分析时需切记 培养人才的潜在动机必须清楚 培养人才素质的低级部分常常与监控能力素质的低级部分相混淆 而培养人才的动机是区别其两者的关键 示例 培养人才 DEV 分级定义 示例 监控能力 DIR 即以公司长期利益为重 适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符 包括 让别人做某事 的内容或说话声调 说话声调可以有严厉 直截了当 苛求 甚至威逼 而讲理说服或让他人信服等属于影响能力素质 不属于监控能力 提示 是否这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之 示例 监控能力 DIR 分级定义 示例 影响能力 IMP 即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服 使别人信服 影响或强迫他人的办法 主要基于对他人施加具体影响的愿望 如自己设定的议程等 一种给他人留下具体印象的愿望 或希望他人采用的一系列行动 提示 这人是否特意采用影响策略或战术 计算分析时切记 2级和3级通常指非个性化或相对简单的说服 即在同样情况下对任何人都可用同样的理由或观点 4 6级属于非常个性化或非常特殊的情况 往往与组织理解力 OA 和 或人际理解能力 IU 素质相关 如有足够证据 要么其中一项计分 要么两项都计 如果一个人为了同一目的作出了一系列非常特殊的努力 如 与一个故事的系列计划有关 那么应该把这些行为计为5或6 切不可分别对这些行为计分 示例 影响能力 IMP 分级定义 示例 主动性 INT 辩认出问题所在 辩认出障碍或机会在此基础上对现有的问题或将来的问题或机会采取行动 因此 主动性可以理解为提前采取行动而不是简单地考虑将来怎么办 其时间范围包括已完成了的过去的或当前的任务并对未来的机会或问题所采取的行动 正式的战略计划不能算作此素质 提示 这人是否有前瞻性 能对未来的需求和机会作出反映 示例 主动性 INT 分级定义C 主动程度 要求目标的设定在A 3以上 素质辞典与企业素质模型 通