汽车制造行业品质管理ppt课件

第一章XX的品质保证和品质管理 品质管理 品质管理 JIS中定义 品质保证是为了保证消费者要求的品质 生产者所实施的有系统的行动 QualityAssurance简称QA 品质管理是为了要经济的达到购买者所要求的商品的品质或服务所需的体系 QualityControl简称QC 什么是品质保证 何谓品质管理 品质基轴 在XX生产方式的基本思想中有 品质基轴 浪费的彻底排除 1 XX生产方式的品质保证 品质管理 2 1 3 4 5 6 彻底消除浪费 全数品质保证 在工程中就注意品质 做好的成品全数品质确认 不接收不良品 1 1 品质基轴 品质基轴 是 将品质放在所有想法的原点 这是从企业理念的 我们将 顾客的满意 奉为宗旨 衍生而来的 我们是以 先确保品质后确保交货期限 成本 为基本态度来进行工作的 品质管理 1 2 彻底消除浪费 在XX生产方式中将 浪费 分为三种 A 机会损失的浪费 B 资源的浪费 C 工作进行方式的浪费 再也不买了 品质管理 1 2 1 消除机会损失的浪费 品质无法得到顾客的满意 而使企业的信用或销售机会丧失 就是机会损失的浪费 因为品质问题而发生的机会损失的浪费 不仅是企业信用的丧失 也可能招致最大的浪费 致命 也就是确实的实行品质管理 制造没有瑕疵的制品 才能消除机会损失的浪费 品质管理 1 2 2 彻底消除资源的浪费 人 物品 设备等制造的资源无法有效的利用 就是资源的浪费 可分为加工 检查 搬运 停滞 作业 设备六部分 品质管理 我们试着想一下品质保证的方法 历史上是从由检查人员来检查制品的好坏开始的 但是这个方法会产生调整 修改等的工数浪费 不只增加了报废数 还因检查而停滞 发生搬运 使库存量增加 于是资源就产生浪费 进一步说 有不良才要检查 沒有不良就不需要檢查 所以独立的检查工程或检查作业根本就是浪费 品质管理 检查员的饭碗要 1 2 3 消除工作所造成问题的浪费 品质管理 不良原因的究明不夠彻底 使得实施了对策也还会再发生不良问题 作业沒有标准化 使得制品标准不一而成不良品 无法依照标准作业而产生不良品 以上皆可说是工作进行方式有问题 而发生了浪费 为不使工作进行方式的浪费发生 所有的工作皆须依照 一完 源 彻 的行动规范來进行 品质管理 就算一万台中有1件有不良问题 对顾客来说就是100 的不良 这是不用说的 在这认知下 风神生产方式以 全数保证后工程所需的品质 为应有的态度 全数品质保证是 对所有制品所订定的保证项目 以适当的方法确保品质在既定的规格內 实现的重要方法是品质管理活动 1 3 全数品质保证 品质管理 1 4 在工程中就注意品质 根据 品质基轴 彻底排除浪费 的基本思想 要做到 全数保证后工程需要的品质 就要 在工程中就注意品质 也就是需要风神生产方式的 不制造不良品 原则 不制造不良品 品质管理 将制品规格和品质特性的优劣以图表示 橫轴是作业者 Man 材料零件 Material 机械设备 Machine 作业方法 Method 以上合称4M 的管理状态 纵轴是代表工程能力 品质特性的分布宽度 工程 4M 稳定状态 品质管理 从图可以了解 4M不稳定的工程所制造的制品会发生不良问题 为了不使不良问题发生 就必须确实的管理4M 以保持稳定的工程状态 这是班 组长重要的工作之一 另一方面 虽然状态稳定但低的工程能力就会制造出不良的制品 这种不良必须要控制在规格范围内 这个主要是技术人员的工作 方法是对新的生产线作工程设计或 对旧的生产线进行改善或改造 还有 依场合 也可能在了解客户的需求以后 重新订定规格 品质管理 1 5 做好的成品全数品质确认 在XX生产方式中 不让不良品流出 与 不制造不良品 同等重要 如前所述 品质要在各工程中就注意 为了不在后工程将不良品流到顾客手中 作业者需要有 自己制造的制品 自己管理的工程 全部确认品质后 能负起品质保证的责任 这样才算完成 的想法 进而 为防止问题再发生 和技术人员或相关部门合作 工程的程序或在最终工程防止的不良或线上检查装置等工程內的检查是很重要的 品质管理 1 6 不接收不良品 品质管理 不良品的流出基本上是不良发生单位的责任 各单位须负起自己的责任來防止不良品的流出 但是 万一不良品从前工程流过来时 就不要接收 将不良的情況迅速反映回馈前工程 然后从责任工程处取得解決的对策实施后 确实的作确认 后工程须时常注意从前工程过来的制品品质 不只在有不良品出现时 平常也要扮演将资讯反映回馈前工程的角色 如此前后工程的密切关系是制造好品质的基本 品质管理 2 班 组长的品质管理活动 企业要稳固基盘 持续的发展 最重要的是 将符合顾客期望的品质的商品 在第一时间 以比別公司便宜的价格推出市场 品质管理 班 组长的品质管理活动 是要设计出在自工程中做到 不制造不良品 不流出不良品 不接收不良品 的做事方法 培育实行的人 然后每天确实的进行管理 在确保品质和安全后 还必须确保交货的期限或生产性的提高 成本的竞争力等总和的品质管理活动是必要的 还有 对QC团体活动中具代表性的小集团活动 班 组长要做的事也很难 每位班 组长对品质必须有做到 世界水准 的決心 且要有专家的自觉 然后对风神的工场品质保证和品质管理做很深的了解 弄清在公司中所扮演的角色为何 重新检讨现在班 组长所须做的事 再去实行品质管理活动 品质管理 品质管理 第二章自工序的全数品质保证 品质管理 品质管理 全数品质保证的5个规则 1 消除不良原因 在各位的工作场所中发生品抽不良时 相信都能找出发生的原因 执行解決方案 但过一阵子后 是否有又发生同样不良问题的经验 这是因为虽然执行了前述不良发生的处理 但只是将造成的不良修正而已 并沒有解決真正引起不良的原因 也就是暂时的将 现象消除 而已 消除不良原因 是指对不良的 发生源 或 源流 执行对策并确实的确认消除不良原因的方法是否真的有效才能算完成 品质管理 1 1 消除原因 发生源的对策 不可一直都靠挑出或手工修理来消除不良现象 工作现场最重要的任务是 迅速的查明发生不良的部位或场所 发生源 并执行对策 也就是在现场要执行 消除不良 发生源 品质管理 1 2 消除根本原因 源流对策 虽然执行了消除不良对策 但也会有重复的发生或在现状的工程中很难消除不良的情況 这时就需追溯到 根本原因的消除 这要从制品设计或工程设计开始來变更 所以必须和技术人员或相关部门一起协力工作 要防止不良的再发生 实行风神生产方式的行动规范 一完 源 彻 是不可缺的 品质管理 暂定对策 发生源对策 皮带的调整有不一致的情況彻底执行标准作业加強检查 制作矫正工具来改正不一致的现象 源流对策 追求无调整化吧 品质管理 1 3 彻底防止再发和日常管理 确实遵守规定 持续维持遵守实施对策 不让不良品再发生是很重要的 不要使对策白费了功夫 所以要改订标准作业书 让其他人确实的去遵守 并确实累积有效防止再发的方法 同时提供其它有需要的工程或部门 工场一起进行 还有将问题反映回技术部门 达到工程管理图 改订工程作业表也是重要的 为了要确实实行品质管理 提高品质保证 工作现场中最重要的行动就是 维持持续管理 日常的倾斜管理或要因管理可控制4M的不良问题 更重要的是为了要持续维持不良率0的条件 品质保全的实施 要努力研究事先的防范对应 排除不良诱因 品质管理 还有必须要实施的是 流通可代表车辆工场的 QRQC 或零件工场的 品质会议 的品质资讯的回馈 使不良可早期发现和执行迅速的对策 这样的循环通路是打造工作现场体质的关键 以下是运用QRQC的例子 供做参考 最后 为了要实现自工程的全数品质保证 主要的活动项目整理如下所示 品质管理 品质保证管理循环 品质管理 QuickResponseQualityControl QuickResponseQualityEngineering 第三章品质管理的做法 品质管理 1 依照QCStory的改善方法 品质概论 课程的QCStory主要目的是 弄清 不好 追求原因 消除真正原因 对于 防止再发 是最好的方法 所以称为 原因追求型QCStory 以前的QCStory有11个步骤 问题发掘指向的QCStory有9个步骤 与此相对的 有 课题达成型QCStory 说法 可以此方法来解决课题 课题达成型QCStory是以7个步骤进行 品质管理 QCStory 品质管理 1 1 1 所谓课题达成型QCStory 目标 目的非常明确 但不好的地方却看不清楚 目标 目的非常明确 但数据化却很困难 虽然想达到大幅度的提升 但现有的不良对策则无法达到目标的程度 想向具魅力的品质或程度挑战 刚起步的工作 作业 无法与过去相比较 想预先排除可能在将来发生的问题 为因应类似上述的问题而开发的方法 品质管理 适合原因追求型 适合课题达成型 1 1 2 原因追求型和课题达成型的适用概念 现状的问题最近的将来的工作 QCStory的适用概念图 追求好的 排除不好 品质管理 1 1 3 课题达成型QCStory的进行顺序 品质管理 原因追求型QCStory 原因 不好 的追求是必须的 想防止发生的问题再发生 想维持并提升现在的程度 想确保应有的品质 程度 存在于重复操作的工作中 课题达成型QCStory 理想 好 的追求是必须的 先排除预测可能发生的问题 想大幅提升现在的程度 想挑战具魅力的品质 程度 存在于刚起步的工作中 品质管理 品质管理 品质管理 品质管理 品质管理 品质管理 品质管理 品质管理 品质管理 如以上的说明 课题达成型的QCStory的特征是 不论是间接或技术部门 挑战难以定量化的未知问题的同时 追求良好 并将之发展 因此和以前的原因追求型QCStory相比较 会发现没有 解析 的步骤 这是长处也是短处 品质管理 2 QC手法 2 1 直方图 二 用途 了解分布 了解制程能力 与规格比较 了解批品质情况 品质管理 目的 以直观的方法显示大量计量值数据的总体分布特征 找出其统计规律 并加以控制 做法 明确要研究的问题确定所收集数据的类别收集数据建立坐标轴绘图分析 品质管理 2 1 1从次数表计算平均值和标准差 依以下步骤进行 品质管理 品质管理 次数表 和s的计算表 考察 3s 165 01 3 3 76 165 01 1 28 176 29 153 73参考表4 2的数据表 依身高的最大值 L 175 最小值 S 156 可得知 3s的幅度中所有的数据 n 98 皆包含在内 区间 中心数 次数画记 合计 品质管理 2 1 2直方图作法 案例 本案例以发动机装配车间HC排放量的测试数据作直方图 数据收集 50 200个 与排序 找出最大值与最小值 本案例中Xmax 125 Xmin 70 求出全体数据的全距 分布范围或极差 R Xmax Xmin 本案例中R 125 70 55 根据数据的个数进行分组 分组多少一般是数据个数在50以内的分5 7组 50 100分7 10组 100 250分10 20组 本案例分6组 组数k 6 计算组距h h R 6 本案例h 55 6 11 计算第一组的上下界限 Xmin h h 2 本案例第一组上下界限为 64 5 75 5 其他各组以上组上限为下限 上限以该组下限加上组距 h 依此类推 计算各组中心值 Xi 该组上限值 该组下限值 2 本案例第一组中心值 X1 70 第二组中心值 X2 81 品质管理 记录各组的数据 整理成频数分布表 如案例续二 计算落在每一组的数据个数 频数 并由此作图 计算样本标准差 S 案例样本标准差S stdev allnumber 12 8458计算 中值 样本平均值X Xi n 97 08计算上下限 UCLLCL 58 54在直方图上标注上下限 中线 中值 及公差中心与工艺标准公差 直方图作法 案例 品质管理 直方图 案例续一 品质管理 直方图 案例续二 品质管理 2 1 3直方图读图 根据直方图的整体分布情况 推测生产过程质量是否发生异常 主要有以下几种特征 整体分布位置是否适当 整体分布的宽度如何 整体分布形状是否向左或向右倾斜 是否对称 在整体分布中是否有无缺齿或折齿的现象 整体分布的左右有无陡壁形状 整体分布是否过于尖峰状 有无孤岛型跳离整体之外 有无形成双峰型 整体分布是否过于平坦 各种异形分布形状见下图 品质管理 不同分布形状的直方图 品质管理 直方图读图 续 另外 还要将直方图和公差对比来观察直方图 分布情况如 理想性 质量特性分布B在公差T的中间 平均值X基本与公差中心重合 质量特性分布的两边还有一定余地 CPK 1 33 质量特性分布B虽然在公差界限内 但因偏听偏向某一边 有超差的可能 应采取措施纠正 质量特性分布B与公差范围没有余地 总体已出现一定数量的不良品 应提高工序能力 1 0 CPK 1 33 公差范围比特性分布B大很多 考虑降低成本或提高生产速度或减少检验频次 质量特性分布B严重偏离公差范围 已明显超差 应立即纠正质量特性分布太大 两边产生了超差 要提高加工精度 缩小分布范围 品质管理 直方图分布与公差 品质管理 2 1 4 何谓标准差 调查从A公司和B公司购得的汽车的某铸件的重量 得到如下数据表和图的结果 从表得知A公司和B公司 其平均值都是5 5 所以就认为A公司和B公司的铸件重量相同 是否合适 A公司的范围是5 4 5 6 B公司的范围是5 0 5 9 变异相当大 品质管理 标准差就是以数据表示变异性的方法 A公司和B公司 其平均值虽然相同变异性却不一样 有所差异 因此 标准差小 即意味着全体的变异小 也就是分布集中在平均值的周边 相反的 标准差大 就是指离平均值远的较多 标准差是 将每个的测定值减掉平均值的平方和 除以 数据数 1 然后再开平方所得的值 记号则是以s v表示 品质管理 的 的 多数的教材发表的都是此公式 但本教材采用除以 n 1 的方法 不是用n而是用 n 1 去除的理由是 以n 5为例 的情形 和x1 x2 x3 x4决定后就自动算出来了 故将此称为自由度在 n 1 1 2 3 4 5 组距 数据数 数据数 注 计算标准差s时不是用 n 1 去除 而是除以n的公式 也就是 品质管理 样本数n在50以上时 以n代替 n 1 去除也无妨的 但是在 品质管理用语JISZ8101 1981 中采用除以 n 1 的方式 所以本教材也依此采用除以 n 1 的方法 因此变更如下请注意 简便法 变更 采用 品质管理 假设 平均值是在规格的中心 规格的幅度是标准差s的6倍 几乎所有的数据在规格内 但可能发生约有0 3 的不良品 需要设法将标准差再缩小 要是规格的幅度是标准差s的8倍 则可以说是几乎不可能 约0 006 约6ppm 发生不良品的制造工程 注 收集非常多的相同数据的场合的标准差称为 Sigma 品质管理 2 1 5 工程能力指数的计算方法 工程能力指数 Cp或是Cpk processcapabilityindex 是 制作直方图与规格比较 然后判断工程制造的制品是否符合规格的基准 计算方法如下 双边规格的场合工程能力指数Cp是 再者 特性值的平均值无法自由调节时 使用 评价偏差量的工程能力指数Cpk 偏差度k是以下面的公式计算得到的 品质管理 单边规格的场合 a 上限规格 SU 的场合 b 下限规格 SL 的场合 如下计算表是表示 工程能力指数的计算式和计算例 计算例中平均值 50 标准偏差s 90 上限规格SU 55 下限规格SL 90 品质管理 工程能力指数 Cp Cpk 的计算表 品质管理 2 1 6 工程能力的评估 从工程能力指数 如何判断工程能力是不是达标准 如何处理才好 品质管理 品质管理 工程能力指数和不良率的关系表 注 前提是两侧规格的正规分布 品质管理 A 已评估偏差的工程能力指数 Cpk 以工程能力指数 Cp 来判断工程能力够不够是非常有用的 但是不能不注意的是 既使Cp在1 33以上 平均值不在规格中心 偏在上限或下限一边时 也就是有 偏差 时无法安心 有时也会发生不良 这是无法容易使平均值移动的场合下 规格中心和直方图中心有了偏差 所以 在用Cp值判断之前 先用直方图确认规格和分布的位置关系 或是求出 已评估偏差的工程能力指数 Cpk 的值来判断 品质管理 B 偏差和变异的总合评估 Cp和Cpk并用 特性值得平均值可自由调节时用Cp 但必须对偏差和变异作总合评估时 Cp和Cpk并用 若是只用Cpk 则无法分辨不好的是偏差还是变异 品质管理 以上是对工程能力所作的说明 工程能力指数的必要条件是要在 受到管理的状态 若是相当了解直方图就可以有效的活用工程能力 因此说 直方图是数据处理的基本QC手法 a 平均值在规格中央的场合 下图是标准差一定时 Cp和Cpk并用 当偏差改变时Cpk作什么样的变化的例子 尽量Cp和Cpk并用 来检查有没有偏差现象是很重要的 品质管理 Cp和Cpk并用图 b 平均值与规格中央偏差0 50的场合 c 平均值与规格中央偏差0 75的场合 Cp和Cpk并用图 品质管理 2 2管制图 二 目的 通过研究变差及其来源的方式检查 控制及改进某一时段内的工作表现 作用 把注意力集中到跟踪和检查一定时间内的过程变差 便于把过程变差控制在容许的范围内 及时发现可疑的变差 可作为持续过程质量管理的工具 有助于工作改进 使之按照预定的方向始终如一地 可预测地发展例子 产品质量控制 手感力矩记录 过程控制等 品质管理 管制图之选择 下图是在选择管制图时有助于参考的引导图 品质管理 各种图的用途计量型数据 研究过程数据的位置和分布宽度 X R图 均值和极差分析 样本10个 组 常用 X R图 中位数和极差分析 样本 10个 组 不如均值分析 X Rm图 单值趋势和移动极差分析 不如均值分析 品质管理 计数型数据 研究过程数据的合格 不合格 通过 不通过 P图 不合格率 样本量 50 每组的样本量不一定相同 常用 NP图 不合格数 样本量 50 每组的样本量相同 C图 单位产品的不合格数 每组样本量相同 U图 单位产品的不合格数 每组样本量不相同 品质管理 通用做法 选择要研究的过程 确定样本 样本组大小 样本个数及时效 同等条件 如相同的操作工 机器 物料或产品 收集原始数据 应用相应的公式对样本数据进行统计 计算控制界限 作管制图 解释管制图 品质管理 2 2 1 管制图的作法2 2 1 1 管制图 平均值 范围管制图 步骤1 搜集数据 100个以上 步骤2 把数据分组 组的大小n 4 5 有时用n 2 6 步骤3 把数据记入数据表 步骤4 计算各组的平均值 步骤5 计算总平均值 步骤6 计算各组的范围R 步骤7 计算范围平均值 品质管理 步骤8 计算管制界限 a 管制图中心线CL 上限UCL A2下限LCL A2 b R管制图中心线CL 上限UCL D4下限LCL D3 A2 D4 D3查系数表可得 步骤9 绘制管制界限 步骤10 点的记入 步骤11 记入其他注意事项 品质管理 品质管理 示例 2 2 1 2 X R管制图 中位值 范围管制图 步骤1 搜集数据 100个以上 步骤2 把数据分组 组的大小n 4 5组 有时用n 2 6组 步骤3 把数据记入数据表 步骤4 求各组的中位值X 步骤5 计算中位值的总平均值X 步骤6 计算各组的范围R 步骤7 计算范围平均值R 步骤8 计算管制界限 品质管理 a X管制图中心线CL X上限UCL X m3A2R下限LCL X m3A2R b R管制图中心线CL R上限UCL D4R下限LCL D3R m3 A2 D4 D3由系数表可得 步骤9 绘制管制界限 步骤10 点的记入 步骤11 记入其它注意事项 品质管理 品质管理 示例 2 2 1 3 X Rs管制图 原数据 移动范围管制图 步骤1 搜集数据 20个以上 每时间n 1时 步骤2 把数据记入数据表 步骤3 计算移动范围Rs 步骤4 计算总平均值X 步骤5 计算移动范围平均值Rs 步骤6 计算管制界限 品质管理 a X管制图中心线CL X上限UCL X 2 66Rs下限LCL X 2 66Rs b Rs管制图中心线CL Rs上限UCL 3 27Rs下限LCL 步骤7 绘制管制界限 步骤8 点的记入 步骤9 记入其它注意事项 品质管理 品质管理 示例 2 2 1 4P管制图 不良率管制图 检查个数有变化时使用 步骤1 搜集数据 步骤2 分组 每一群体为一组 组的大小n 20 100 步骤3 检查各组的不良数 步骤4 把以上结果记入数据表 步骤5 计算各组的不良率P 步骤6 计算平均不良率 品质管理 步骤7 计算管制界限 中心线CL P上限UCL 下限LCL ni表每组之检查数 步骤8 绘制管制界限 步骤9 点的记入 步骤10 记入其它注意事项 品质管理 品质管理 示例 2 2 1 5 Pn管制图 不良数管制图 检查个数一定时使用 步骤1 搜集数据 步骤2 分组 每一群体为一组 组的大小n 20 100必须一定 步骤3 检查各组的不良数 步骤4 把以上结果记入数据表 步骤5 计算平均不良个数Pn 品质管理 步骤6 计算管制界限 中心线CL 上限UCL 下限LCL 步骤7 绘制管制管限 步骤8 点的记入 步骤9 记入其它注意事项 品质管理 品质管理 示例 2 2 1 6 u管制图 每单位缺点数管制图 步骤1 搜集数据 步骤2 分组 1群体或1集团为一组 但各组的单位数不一定 步骤3 调查各组的缺点数C 步骤4 把以上结果记入数据表 步骤5 计算各组的每单位缺点数u步骤6 计算平均缺点数 品质管理 步骤7 计算管制界限中心线CL 上限下限步骤8 绘制管制界限 步骤9 点的记入 步骤10 记入其它注意事项 品质管理 品质管理 示例 2 2 1 7 C管制图 缺点数管制图 步骤1 搜集数据步骤2 分组 1个制品 1个群体或1集团为一组 但各组的单位数必须一定 步骤3 调查各组的缺点数c 步骤4 把以上结果记入数据表 步骤5 计算平均缺点数 品质管理 步骤6 计算管制界线中心线上限下限步骤7 绘制管制界限 步骤8 点的记入 步骤9 记入其它注意事项 品质管理 品质管理 示例 品质管理 2 2 3 管制图的看法 制程是否在管制状态可用下列原则判断 2 2 3 1 管制图上的点都出现在管制界限内侧 并没有特别排法时 原则上认为制程是正常 这种状态谓之管制状态 2 2 3 2 管制图上有点超出管制界限外时 就判断制程有了异常变化 这种状态谓之非管制状态 2 2 3 3 管制图上的点虽未超出管制界限 但点的出现有下列排法时 就判断有异常原因发生 品质管理 点在中心线的单侧连续出现7点以上时 出现的点连续11点中有10点 14点中有12点 17点中有14点 20点中有16点出现在中心线的单侧时 品质管理 点连续上升或下降的倾向时 出现的点 连续3点中有2点 7点中有3点 10点中有4点出现在管制界线近旁 2 线外 时 品质管理 出现的点 有周期性变动时 2 2 4 管制图的使用方法制作出管制图后 光看也没有帮助 发生异常时 必须查明原因采取对策以防止再发生 有P管制图的下管制界限线下方的点时 不良过少的场合 调查原因后可当成改善的参考是相当有帮助的 以下说明在工作现场使用管制图时的步骤 品质管理 2 2 4 1 作出管制图决定管理项目 用管制图管理什么 弄清目的 写出管制图决定管理项目 2 2 4 2决定使用的管制图 依照选出的管理项目内容 决定管制图 x R管制图 x Rs管制图 P管制图 pn管制图 u管制图 c管制图其中一个 2 2 4 3 制作解析用管制图 在一定期间收集数据 或使用过去的数据作出管制图 这个管制图是在调查资料是否在同一状态下收集时使用 品质管理 2 2 4 4 制作管理用管制图 解析用管制图是在稳定状态的话 延长管制图的管制界限线制作管制用管制图 2 2 4 5 管制工程 在管制用管制图标点 依据点的分布 判断工程是否在稳定状态 要是判断为异常时 调查原因实施对策使异常不再发生 2 2 4 6 再计算管制界限线 改变作业标准或机器设备时 再计算管制界限线 还有工程的管制进行顺利 而从进行工程管制起已经过一定的期间时 实施再计算重新画出管制界限线 品质管理 2 2 5 管制界限线和规格值管制界限线是以工程的稳定状态为基本 在3Sigma的地方画线 依此合理的区别出 可以避免的原因 异常原因 和 无法避免的原因 偶发原因 因此从管制界限线内有点跑出来的场合 既使没有异常 也判断为异常的 冒失鬼的错误 1000次中约占3次 可以说非常少 相反的发生异常了 却判断没有异常的 发呆者的错误 可阅读前面说明点的排列缺点管制图来防止 品质管理 不论如何 当判断为异常时 例如原因是没有遵守标准作业 执行标准作业就可排除异常 也就是知道原因的话 就是可实施对策的 可以避免的原因 另一方面 管制界限内的变异 其原因几乎全都是我们作业范围内无法解决的 例如 设备的条件或能力引起变异是没有办法的 就是 无法避免的原因 品质管理 而规格值是 依照消费者的要求设计或制造条件决定出来的 根据规格的上下限制品的特性值不符时为不良品 符合就是良品 就是这样判断制品良与不良的基准值 管制界限线只是表示从中心线 平均 起的管制幅度 既使工程在稳定状态也会有不符规格的情形发生 这时要改变平均值实施改善 因此 不要将管制界限线和规格值混在一起 必须要明确的区别开 品质管理 3 2关连图法 有助于整理出有复杂原因的问题的现象并究明原因 以找出适当的解决对策方案 3 2 1所谓关连图法 对原因 结果 目的 手段等混杂在一起的问题 找出所有可能有关系的要因 可自由而且简洁的表现要因 理论性的以箭头线将因果关系连以来 捕捉全貌 缩小重点项目依据上述各点究明的手法 品质管理 3 2 2特征 有助于整理关系复杂的问题 从计划阶段就可以广阔的视野纵观问题 可容易取得成员的同意 全员一起制作 可正确的捕捉重点项目 使各问题的关连明确 使关系人员很明确的认识 关连图法依式样以及形状分类命名如下 式样 a 问题点要因关连型 探求是原因 或其它 b 对策探求关连型 追求可达成目的的方法 c 中央集中型 b 一方向集中型 d 关系表示型 3 2 3制作关连图法的基本步骤 转WORD文件 品质管理 第四章QCC活动与班组长 品质管理 1 班组长在QCC活动中所扮演的角色 1 1班组长推动QCC的角色 班组长以工作场所之长的身分 须评估所管辖的部属是否有实行组织性的活动 每个人是否尽了全力 有成长吗 同时也要推动成长 因此 对于工作场所的QCC活动是否与公司方针相符 活动碰到瓶颈吗 等问题 一面照顾部属一面也要给予建议 也就是 关于QCC的班组长立场为 幕后无名英雄 品质管理 1 2班组长要转动PDCA循环 1 2 1班组长应有目标 对策 1 2 1 1对于推动QCC 班组长应设定目标 仔细理解前述的 QCC的基本 使QCC活动活泼化 设定能创造出使组员成长 和有