人力资源二级培训与开发ppt课件

1 培训与开发 2 企业之道第一是培养人才 一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程 培训是现代社会背景下的 杀手锏 谁拥有了它 谁就预示着成功 只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻 松下幸之助 3 数据看培训 投资培训的公司 其利润的提升比其他企业的平均值高37 对员工的培训投资1美元 可以创造50美元的回报 75 以上的外企每年的培训费占销售收入的比例在1 5 IBM每年培训职工的费用人均3000 5000美元 每年每人有15 20天的培训 西门子年费用约8亿马克 占企业利润20 左右 4 听听激动 想想冲动 回去一动不动前程无忧就 人才培训现状 做了一次1282份答卷调查显示 至少有97 的员工不满意公司培训 75 的员工参加过培训 据本次调查数据统计显示 在2005年中 几近半数的人参加过1至2次培训活动 一次培训都没有参加过的受访者占到25 66 参加了3至5次培训的人数比例为18 80 参加6至10次以及10次以上培训的人相对较少 分别只有3 20 4 45 6成员工培训后毫无长进 对于培训后是否真能学以致用 45 01 的人认为学着的时候有收获 可具体工作时收效甚微 感觉 学有所得 非常有益 的人仅占38 07 还有16 93 的人觉得 学着一套 用着一套 培训内容被集中投诉 在受访者中表示对公司培训非常满意的只有2 73 感到非常不满的以及不太满意的分别占到了33 46 和27 22 其中 除了对公司无培训的抱怨声较大以外 企业安排的培训内容是人们集中投诉的对象 有些人认为很多培训项目存在欺骗愚弄性质 而公司也没有切实把握好课程内容的选择 导致供需不匹配 既浪费金钱也荒废宝贵时间 5 高层认为 钱没少花 精力没少投入 是中间管理层没做好 中层管理人员则说 不明白现在的员工到底想要什么 而一线工人埋怨 上面思路不明 瞎给我们吃药 结果 用心良苦的培训换来大多数人的不满 6 培训的定义 培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识 技能并改变他们的工作的态度 以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩 并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动 7 培训的流程 采用多种方法收集企业内部培训需求信息面谈法绩效评估的结果设计培训需求调查表 根据培训需求制定进行费用预算制定培训计划 根据培训计划实施培训 一级评估二级评估三级评估四级评估 8 能力要求 相关知识 企业人力资源管理师国家职业标准工作要求 9 第一节企业培训计划设计与实施 第一单元企业员工培训规划的设计第二单元企业年度培训计划的设计第三单元员工培训计划的实施 10 第一单元企业培训计划设计与实施 学习目标 通过该学习 明确企业员工培训规划的概念 培训规划制定的内容和要求 掌握企业员工培训规划设计的基本程序和方法 11 知识要求 一 企业员工培训规划的概念 新增 作为企业人力资源开发的重要组成部分 员工培训规划在企业培训管理活动中具有极为重要的地位和作用 它是在培训需求分析的基础上 从企业总体发展战略的全局出发 根据企业各种培训资源的配置情况 对计划期内的培训目标 对象和内容 培训的规模和时间 培训评估的标准 负责培训的机构和人员 培训师的指派 培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排 12 知识要求 二 企业员工培训规划的分类 新增 1 规划内容上看员工培训开发的战略规划员工培训开发的管理规划其他培训规划2 从规划的期限上看企业员工长期培训规划企业员工中期规划企业员工短期培训计划3 从规划的对象上看管理人员 技术人员 技能操作人员培训规划一般人员 中 高层级人员培训开发规划 13 GE人才六级培育系统在大多数人的想象中 美国通用电气公司 GE公司 之所以强大 是因为有韦尔奇这样的 舵手 这话不错 但更深层次的原因是他抓了育人 尤其是育干 因此 GE竞争力基本上蕴藏在GE各指挥层的领导之中 具体工作的核心机构是GE公司设在纽约的克劳顿学院的 领导开发研究所 又被国内企业界称为 GE党校 14 GE人才六级培育系统 领导开发研究所 是GE公司最重要的 领导者培养基地 其培育对象与课程大致可以分成两大类 一是以尚末走上管理岗位但具有领导潜能者为对象的初级课程 另一个则是以经理以上现任企业管理人员为对象的高级课程 前者分为两个等级 后者分为四个等级 15 第一级 在这个类似于金字塔形的人才培育系统中 最基本的是 领导基础 课程 参加学习的对象主要是在GE公司工作了6个月至3年 有培养前途的20来岁的年轻职员 这个课程每年要举办16次 有820人参加 在一个星期内打好进一步深造的基础 具体内容有答辩技巧 与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活韵的方法 财务分析方法等 16 第二级 是以未来经理为培养对象的 新经理成长 课程 参加这个课程的人都是具有较高潜在能力 在公司内达到 A 级的30岁左右的职员 在这里主要学习经营决策的方法 成功案例分析 评价下属的方法 财务知识等 第三级 是进人了首席执行官杰克 韦尔奇亲自参与执教现任经理的培训队伍 这个课程每年举办7次 由六七十人组成一个班 进修期为三个星期 在这里学习的都是在GE公司工作8 10年 持有本公司股份购股权资格的职员 参加者有30 是来自美国以外的员工 学习内容包括经营战略制定方法 如何管理国际性集团 为解决目前GE公司面临的问题提供思路等 17 第四级 是以来自世界各地的GE公司下属企业负责人为对象的名为 全球经营管理 的课程 每年举办3次 每届三个星期 一个班级40人 学员要求至少在GE公司有8年的工作年限 生产 销售 市场和保障部门差不多以相等的比例派员进修 18 第五级 GE公司在领导者培养中最重视的是 在实践中学习 课程 此课程的学习对企业发展战略的影响是相当大的 这种学习差不多就是一种共同探究GE公司面临问题解决方案的智囊活动 学员们与奋战在海外第一线市场的企业经营者对话 他们虽然也是GE公司的一员 却像公司外的智囊顾问一样发挥自己的聪明才智 具体的学习有 企业领导方法 GE所处的竞争环境 组织的变革 企业伦理学 财务分析 战略合作方式等 最后一个内容是在以首席执行官韦尔奇为首的GE公司3位最高领导者面前汇报成果 回答提问 19 第六级 是以高级企业负责人为对象的 经营者发展 课程 一年举办一次 一个班级40人 历时三周 学员都是GE有l0年以上工龄的高级经营管理者 不同之处在于其活动的独立性 由GE公司所属集团的CEO提出援助资金 将自己行业发展的某个设想提交这个班级进行研讨 提出实施方案 就像出钱请管理顾问公司帮助解决实际问题一样 当然 除此以外 还要学习一个跨国企业领导者必须掌握的政治 经汛社会的发展趋势以及参加GE公司面临的各种经营课题的探讨等 20 知识要求 三 企业员工培训规划的主要内容 1 掌握X每年必考 培训的目的 为什么要培训 培训的目标 应达什么标准 目的的具体化 数量化 指标化和标准化 培训对象和内容 培训谁 培训什么 何种培训 培训的范围 个人 基层 部门和企业 培训的规模 受人数 场所 培训性质 工具以及费用影响 培训的时间 范围 对象 内容 方式和费用的影响 2012 5 50 员工培训规划的 C 是指规划必须体现可靠性 针对性 相关性和高效性等 A 系统性 B 标准化 C 有效性 D 普遍性 21 知识要求 三 培训规划的主要内容 2 掌握X每年必考 培训的地点 培训场所 培训的费用 直接成本 实施过程之中 和间接成本 实施工程之外 07 5单选 培训的方法 具体分析 培训的教师 培训以员工为中心 培训管理以教师为中心 计划的实施 负责人 协调相关部门 沟通受训者 确保时间 人数 资金 改进培训 保证质量 2013 5 50 A 属于企业培训的直接成本 A 培训教室租赁费B 培训项目设计费C 培训项目管理费D 培训主管的工资 22 知识要求 四 企业员工培训规划制定的要求 原培训规划的要求 系统性 各项内容的统一性和一致性 标准化 设计过程 执行正式的培训规则和规范 有效性 可靠性 针对性 相关性和高效性 普遍性 适应不同的工作任务 不同的培训对象和不同的培训需求 12 5 50 员工培训规划的 C 是指规划必须体现可靠性 针对性 相关性和高效性等 A 系统性 B 标准化 C 有效性 D 普遍性 13 5 102 在制定培训规划时 必须保证培训规划的 ABCE A 普遍性B 有效性C 标准化D 多样性E 系统性 23 能力要求 一 企业员工培训需求分析 新增 一 企业战略分析 二 组织分析 三 任务分析1 根据组织的经营目标和部门职责选择有代表性的工作岗位 2 根据该工作岗位的说明书列出初步的任务急完成这些任务所需要的知识 技能和能力清单 3 工作任务和所需技能的确认包括 1 观察员工工作过程 2 与有经验的员工访谈 3 向专家和顾问委员会再次求证4 为该岗位制定针对培训需求分析的任务分析表 四 人员分析1 确定培训人员2 明确员工差距3 确定培训内容 五 员工职业生涯分析 24 能力要求 二 明确企业员工培训的目标 新 一 目标层次分析 二 目标的可行性检查1 准确定位2 具体明确可量化3 能够合理分解4 有相应的时间限制 三 订立培训目标的步骤1 设计开始前提出明确目标2 需求分清主次逐层满足3 检查培训目标的可行性4 设计目标层次 第一确定培训的起点 第二建立目标层次 将目标层次分为四层 知识培训 技能培训 管理培训 观念培训 25 能力要求 三 员工培训规划设计的基本程序 一 明确培训规划的目的1 协调组织目标和职能目标 兼顾集体和个人利益2 注重时空上的结合 长期 中期 短期互补 岗前 在岗 脱岗协调3 具体有超前性和预见性4 具有一定量化基础5 成本预算并有控制方案 二 获取培训规划的信息 三 培训规划的研讨与修正1 召开有关培训规划的专题会议2 加强部门经理间沟通3 领导作出科学决策开展工作时会出现 1 培训规划符合要求不需要调整纠偏2 重度调整纠偏3 轻度调整纠偏 四 把握培训规划设计的关键点信念 愿景 任务 目标 策略 五 撰写培训规划方案 26 注意事项 起草培训规划时 应做好以下几个方面的工作 1 制定培训的总体目标企业战略 人力资源战略 企业培训需求分析2 确定具体项目的子目标3 分配培训资源4 进行综合平衡培训投资和人力资源企业正常生产和培训项目员工培训需求与师资来源员工培训与个人职业生涯规划 27 第二单元企业年度培训计划的设计 学习目标 通过学习 明确企业员工年度培训计划的构成和基本内容 掌握年度培训计划设计的基本程序和主要步骤 28 知识要求 一 年度培训计划构成的五大模块1 封面模块2 目录模块3 计划概要模块4 主题计划模块5 附录模块 29 知识要求 二 年度培训计划的基本内容1 培训目标2 培训时间与地点3 培训内容与课程4 培训负责人与培训师5 培训对象6 培训教材及相关工具7 培训形式与培训方法8 培训预算 30 能力要求 历年考概念部分 一 年度培训计划设计的基本程序1 前期准备2 培训调研与分析研究3 年度培训计划的制定1 分析组织层面的培训需求 作为年度培训计划方向 2 各部门根据自身需求制定培训开发计划 收集需求访谈和直线经理考核改进意见 3 培训部门综合各部门培训计划 形成公司年度计划 4 各部门根据公司年度计划修改本部门培训计划并备案 4 年度培训计划的审批和展开 31 能力要求 二 年度培训计划设计的主要步骤 一 培训需求的诊断分析 二 确定培训对象1 分析员工状况2 明确员工差距3 筛选培训对象 三 确定培训目标1 培训目标层次分析 1 可以达到的目标 2 应该达到的目标 3 必须达到的目标2 培训目标可行性检查 1 准确定位 2 具体明确可量化 3 能够合理分解 4 有相应的时间限制3 培训目标的订立 1 在设计前为培训提出明确的目标 2 针对培训需求区分主次 3 检查培训目标的可行性 4 设计目标层次 4 根据岗位特征确定培训项目和内容 32 能力要求 5 确定培训方式和方法 1 职内培训 2 职外培训 3 自我开发6 做好培训经费预算与控制 1 确定培训计划方案及经费预算情况 2 确定年度培训计划 3 分配培训预算 4 估算部门培训费用 5 调整部门培训预算方案 6 确定培训项目 审批培训预算方案 7 预设培训评估项目和工具 1 培训计划角度考察 内容效度 反应效度 学习效度 2 受训者角度考察 3 培训实施的时机效果考察8 年度培训计划的确定方式 1 会议组织者 2 会议参加者 3 会议决策方式三 年度培训计划的应用实例 229 33 第三单元企业员工培训计划的实施 新 学习目标 通过学习 明确企业人力资源部门培训管理职责 掌握培训计划的实施与管理控制的方法 以及实施培训计划管理的配套措施 34 知识要求 人力资源部门的培训管理职责 一 培训的组织管理 就是负责组织 协调企业整体培训工作 二 培训的需求管理1 培训需求分析2 培训需求确认 三 培训的行政管理 四 培训的资源管理1 培训讲师 内外 2 培训教材的选用 编写 35 能力要求 一 培训计划的实施与管理控制 一 明确实施培训计划的基本思路 二 确立培训计划的监督检查指标1 时间安排合理性2 培训进度安排合理性3 培训内容前后一致性4 培训顾问邀请可行性5 培训资金投入状况6 培训场所距离适度7 人员分工明确性与合理性8 培训评估的合理量化标准9 培训所需工具资料准备全面性9 培训所需工具资料准备全面性10 培训形式说明具体程度11 对培训对象的接待安排妥善程度12 培训实施安排与培训计划进度一致性13 对培训实施过程突发问题的防范措施14 对培训的纪律要求适当性15 培训管理者支持程度 三 计划实施全过程的评估与管控 36 能力要求 二 实施培训计划管理的配套措施 一 企业全员培训文化的培育 1 培训文化对培训活动的支持作用 1 衡量组织培训工作完整抑或残缺的工具2 体现培训工作在组织中的重要地位3 检验培训的发展水平4 提高员工积极参与培训的意识5 审查培训与组织目标和员工具体需求的相关性6 明确培训的管理目标 战略 组织和职责7 体现培训信息的交流 培训内容的资源共享8 明确组织的文化及文化的发展需求并加以传播和建设9 明确培训工作存在的问题及解决问题的方法 2 营造培训文化促进培训活动的措施 1 培训工作要与培训与组织目标和组织战略相结合2 培训被视为组织发展与个人发展的有效途径3 参加培训者在选择培训内容 形式 地点方面有着很高的自由度4 培训资源社会化5 通过培训使组织文化得以更好地发展 37 能力要求 二 企业全员培训环境的营造 三 企业培训师资队伍的建设1 选择培训教师的原则与标准2 根据课程的性质选择培训师 四 企业培训课程的开发与管理培训课程设置体现基本原则 1 符合现代社会企业和员工的需求2 符合成人学习者的认知规律3 体现企业培训的基本目标 五 企业员工培训成果的跟进 六 全员员工培训档案管理 七 员工培训激励机制建立 38 成人学习的特点 成人要的是实用的知识 而非理论 成人学员有不同的背景 成人学员已具备相当的知识和经验 成人学员具有学习动机和好奇心 成人学员需要解决问题的技能 39 松下的教人 五步曲 讲给他听 做给他看 让他做做看 表扬他一下 回头看一下 40 第二节培训课程设计与资源开发 第一单元培训课程体系开发与管理第二单元企业培训资源的开发与利用 41 第一单元培训课程体系开发与管理 新 学习目标 通过学习 明确企业培训课程设计的特征 培训课程设计的基本原则 培训课程的构成要素 以及课程教学计划的内容 掌握培训课程的需求度调查 培训课程体系的设计定位 适用课程培训方式的选择 培训课程体系的编制 信息反馈与课程的修订程序和方法 以及国外课程设计的基本模式 42 知识要求 掌握X 一 企业培训课程设计的特征企业不同的发展阶段应采用不同的培训课程1 创业期提高营销公关能力 客户沟通能力2 发展期培养管理观念和管理技能3 成熟期建设企业文化 观念 规则和态度培训 07 5单选 52 在企业发展的 c 应集中力量建设企业文化 A 衰退期 B 发展期 C 成熟期 D 创业初期 071152 企业在发展期应提高 b 管理人员的管理能力 使之适应企业的要求 A 高层 B 中层 c 直线 D 基层 43 知识要求 二 培训课程设计的基本原则 一 基本任务是满足企业与学习者的需求 二 培训课程设计的基本要求是应体现成年人的认知规律 三 培训课程设计的主要依据是现代系统理论的基本原理1 输入2 输出3 转换4 反馈5 培训课程设计的本质目标是进行人力资源开发 44 知识要求 三 培训课程的构成要素1 课程目标2 课程内容3 课程教材4 教学模式5 绩效策略6 课程评价7 教学组织8 课程时间9 课程空间10 培训教师11 学员 四课程教学计划内容1 教学目标2 课程设置3 教学形式4 教学关节5 教学时间安排 45 能力要求 一 确定课程需求度调查项目 一 确定课程需求调查项目需求调查需要回答下面五个主要问题1 课程设置要达到什么目的 2 通过课程教学要使学员的那些具体行为或表现得到改进 3 课程的可行性如何 4 实施课程教学的资源和手段是否可以实现 5 课程教学如何考核及评价 课程需求度调查的层次 1 组织调查 2 任务调查 3 个体调查培训课程需求调查的要求 1 企业整体的课程体系建设需要和员工个人学习发展需求相结合 2 将企业长期的需要与现实需求相结合 3 定性分析与定量分析相结合培训调查的流程 1 各职能部门的培训管理人员收集绩效记录 质量控制报告和客户反馈消息等 2 由培训管理委员会根据企业发展方向 经营策略以及环境变化指出培训需求的大方向 3 培训中心应与人力资源部针对每一岗位做出胜任力评价和员工技能评估 以便评估员工技能与任务之间的差距 4 培训中心应定期向员工发放问卷调查员工具体的培训需求 5 最后培训中心负责整理 综合 平衡企业总体上各个层面的需求并兼顾企业目前需求和长远发展 且满足环境的变化 在此基础上设置培训课题系列 46 能力要求 二 培训课程体系的设计定位一方面是确定培训课程类别 另一方面层次上定位 一 课程的类别 二 培训课程性质与任务层次1 知识培训2 技能培训3 思维培训4 观念培训5 心理培训 三 培训课程系列的编排1 新员工培训课程2 生产人员培训课程3 新产品开发人员培训课程4 管理人员培训课程5 对其他业务人员的培训 47 能力要求 三 选择适用的课程培训方式 一 内部培训公司内部培训的具体流程设计 1 培训前的准备2 培训期间3 培训后 二 外部培训外部培训具体包括 1 新政策2 各部门岗位的专业技术知识的培训3 岗位特殊要求的上岗证4 人才储备业务骨干的专业技能5 学历层次和技术管理知识 48 能力要求 四 培训课程的设计 一 课程编制的基本要求1 立足培训目标 满足企业及员工的发展需要 以能够有效提高员工技能 改善工作为准则2 要符合成人学员的认知规律 以成人学习的特点为出发点 形成学员的合作学习方式 3 应用系统的方法和思想进行培训课程开发 充分考虑培训需求 进而在课程设计培训模式 培训组织方面要能够满足各层次的需求 并且需要设定课程目标 安排课程评价 以对课程适时调整 二 培训课程编制的主要任务1 前期准备工作2 信息和资料收集3 培训课程模块设计4 课程演练与试验5 信息反馈与课程修订 三 培训课程项目系列1 企业培训课程大纲2 培训课程系列计划3 员工培训课程计划 49 能力要求 四 课程设计文件的格式 1 熟悉Y 封面 用途 设计者姓名 起草日期 审查人员姓名 签字栏 导言 项目名称 项目范围 组成部分 班级规模 课程时间长度 学员条件 学员情况 课件意图 课程评估 内容大纲 教学资源 资料的结构 课程目标和绩效目标 教学顺序和活动 内容 交付时间 开发要求 开发项目所需资源 如 软件 硬件 文件等 交付要求 交付培训项目所需要资源 如 教学器材 会议设施等 产出要求 制作培训资料所必需的资源 如 网络管理人员 媒体设计人员 录像复制服务 印刷器材 50 能力要求 五 编排培训课程的关键点1 课程的选择与培训目标一致2 应用固有与机动两种形式的课程3 照顾学员中大多数人的需求 课程设计尽量提供使各种学员感兴趣的课程 4 可操作性强5 课程设计要密切联系企业与员工实际6 课程的讲师要慎重选择 51 能力要求 六 国外课程设计的基本模式 一 肯普的教学设计程序 二 加涅和布里格斯的教学设计程序 三 迪克和凯里的教学设计程序 四 现代常用的教学设计程序七 应用实例 p252 52 第二单元企业培训资源的开发与利用 原来内容 学习目标 通过学习 明确课程教学中各种培训材料的准备 培训教师的来源和特点 掌握培训手段 教材等教学资源开发的内容和要求 以及培训师选聘的标准 53 知识要求 一 培训中印刷材料准备 熟悉Y连续考了两次 工作任务表 强调课程重点 提高学习效果 关注信息反馈 岗位指南 对最常用最关键的任务的描述学员手册 培训者指南 测验试卷 2012 5104 在培训所使用的各种媒体中 岗位指南的优点包括 ABCD A 查阅快捷 B 重点突出 C 使用简易 D 记忆方便 E 复杂全面 2013 552 关于 岗位指南 这种培训材料的说法 正确的是 c A 岗位指南就是岗位说明书B 岗位指南必须像技术手册那样精确C 岗位指南使包含许多复杂步骤的任务简单化D 岗位指南无法代替培训 它增加了培训成本 54 知识要求 二 培训教师的来源 1 掌握X 一 聘请企业外部培训师1 优点范围广 质量高 全新理念 对学员吸引力大 提高培训档次 营造气氛 收到效果 2012 11 D 不属于外部聘请培训师的优点 选择范围较大 带来全新理念 提高培训档次 师资费用较低 55 案例 复济咨询公司兼职培训师 某知名大学经济学教授 留学博士 曾著书3部 并在国内外刊物上发表过近30多篇有关市场营销理论和研究文章 在该校有一定威望 2002年初 复济咨询公司曾举办一次 客户服务与管理 公开培训班 参加对象均为企业市场 营销部门的经理 总监 我们邀请该老师担当此次培训讲师 这些在市场上来自不同行业滚爬摸打多年的营销精英 在看中了我们的培训模式中 向客户提供管理和培训一体化的个性解决方案 及强化 互动式交流 专业化服务 的宗旨后 除了想提升营销理念 学习新的知识外 更主要想请老师能够现场解答他们在日常营销工作中积累起来的所思 所虑和遇到的难以解决的问题和困惑 于是他们事先都准备了许多提问 并在老师讲课时不断地提出 由于我们事先没有安排老师试讲过 同时 老师事先也没能与学员进行沟通 这是公开课的最大缺陷 针对性不强 结果有个别学员进行挑剔 发难 使老师在课堂上很尴尬 2天的培训结束后 有些学员向我们投诉 为保证学员 学有所值 和 复济 品牌的权威性 我们果断地退还了这批学员共34670元的培训费 扣除场地 教材及用餐费等 56 反思一 对企业实务操作类主题的培训 应安排两栖型的具有真才实学的老师担当讲师 绝不能安排没有相应实践经历的老师授课 反思二 不能太迷信 海归 知名 的头衔及许多宣传性光环 反思三 一般来讲 公共课的培训效果远不如安排老师到企业进行内训的效果好 反思四 培训前应与参训单位和学员进行充分沟通和交流 准备越充分 针对性越强 反思五 授课时采用互动式交流 情景式模拟等方式 虽然给老师带来一定的压力和难度 但深受学员欢迎 应坚持不懈地贯彻和执行 反思六 凡是兼职的培训师应事先在咨询公司内部进行试讲 只有经审核通过后 才能正式安排 57 知识要求 二 培训教师的来源 2 掌握X 一 聘请外部培训师2 缺点缺乏了解 加大风险 培训适用性低 纸上谈兵 成本较高 58 知识要求 二 培训教师的来源 3 掌握X 一 聘请外部培训师3 开发途径大中专院校教师 专职培训师 顾问公司聘请培训顾问 本专业专家学者网络上寻找 2013 11103一般来说 企业外部培训资源的开发途径包括 ABDE a聘请专职的培训师b聘请本专业的专家 学者c从高校毕业生中进行招聘d从高校或技术学院聘请教师e从顾问公司聘请培训顾问 59 知识要求 二 培训教师的来源 4 掌握X 二 开发企业内部培训师优缺点和外部培训师相反 2013 5104 在企业内部开发培训师的缺点有 cde A 开发成本高B 培训过程较难控制C 内部教师不易于在学员中树立威望D 选择范围较小 不易开发出高质量的教师队伍E 受环境限制 内部教师很难上升到新的高度来看待问题 60 能力要求 一 设计合适的培训手段 掌握X 课程内容和培训方法 学员的差异性 一般员工 基层主管和中高层主管需求不同 学员兴趣与动力 评估手段的可行性 61 能力要求 二 开发培训教材的方法 掌握X 切合学员实际需要 资料包的使用 利用一切可开发的学习资源 尽可能开发一切所能利用的信息资源 声像 网络等 设计视听教材三 培训教师的选配 掌握X 选配标准 2012 11 制作培训课程内容时的注意事项包括 ACDE 应该将课外阅读资料与课堂教材分开 应该尽量涵盖教师讲授 表达的内容 教材应该简洁直观 按统一的格式和版式制作 教材内容不能多而杂 以防分散学员的注意力 教材以提示重点 要点 强化受训者认知为重要功能 62 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验具有培训授课经验和技巧能够熟练运用培训中所需要的培训教材和工具具有良好的交流和沟通能能力具有引导学员自我学习的能力善于在课堂上发现问题并解决问题积累与培训内容相关的案例与资料掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题拥有培训热情和教学愿望 2012 11 培训教师的选配标准包括 ABDE 对培训所涉及的内容有实际工作经验 具有良好的交流沟通能力 尽量从企业内部培养以节约培训成本 拥有培训热情和教学愿望 能够熟练运用培训教材和培训工具 63 简答题 1 培训课程的要素有哪些 2 培训课程分析的内容3 选择外聘教师和内部开发教师各有哪些优点和缺点 4 管理人员的管理技能开发模式有哪些 64 第三节管理人员培训与开发 改版 学习目标 通过学习 明确企业不同管理岗位人员培训的内容和要求 并能够进行管理人员培训项目设计 65 知识要求 一 管理培训体系设计的原则1 战略性原则2 有效性原则3 计划性原则4 规范性原则5 持续性原则6 实用性原则二 管理人员培训的项目类别1 高级管理者培训 目的是培养经营理念 服务意识 企业集团发展 战略规划能力 资本运营与投资决策能力 人才开发与制度创新能力 统帅全局的能力 控制能力等高级工商管理方面的培训和英语 2 中层管理者培训 侧重于经营管理基本理论与实际运用的培训 包括在服务意识 部门目标管理 绩效管理 成本控制 市场营销 人力资源开发与培训 员工激励 沟通技巧 领导艺术等方面实施有针对性的培训和英语培训 3 基层管理者培训 侧重于服务意识 绩效考核 目标考核 成本管理 质量管理与督导 投诉处理及业务流程 工作指导方法 工作改善方法 人际关系方法的培训 以使基层管理者具备经营管理工作的基本素质 66 知识要求 三 管理人员培训与发展的计划实施 一 管理技能培训开发计划的形成1 企业管理系统的运行与绩效考评2 在考评基础上发现管理缺陷和培训需求 制定组织开发计划3 进行管理人员系统的培训与开发工作 二 管理人员开发计划的实施 三 管理人员培训开发效果的评估1 学员反映2 学习的效果 四 完善管理人员培训成果的转化机制 67 能力要求 可能考 一 管理人员培训开发系统设计的程序 一 明确管理培训开发的目的和作用 二 管理人员培训开发的一般步骤1 明确培训开发的目的 1 根据企业发展确定培训重点 赢得支持 2 根据考评结果确定培训需求2 确认培训对象的差距 1 依据环境分析确定核心能力的差距 2 根据管理人员评价 寻找素质差距3 分析差距确定优势顺序 1 分析素质差距对管理绩效的影响 2 根据业务发展确定素质弥补的顺序4 确定并执行培训计划 1 制订培训计划弥补管理素质差距 2 设计培训项目与课程 3 执行并评估效果 4 反馈与改进培训 68 能力要求 可能考 二 管理人员培训开发体系的结构设计 一 管理人员培训需求分析 二 确定培训指数 筛选培训开发需求培训指数 pi 素质重要性权重 wi X素质差距 si 1 通过分析明确企业的一般培训需求 1 需要进行系统性的常规管理知识和技能培训 2 根据岗位特点和职业发展有针对性的管理知识培训 3 需要现代管理技术培训 4 需要管理人员自身心理素质 思维方式 价值观念和管理理念方面的培训2 在需求分析的基础上明确培训的重点 1 高层管理人员的培训侧重决策 计划 组织 思维方式和价观 2 中层管理人员应加强服从企业目标和战略的前提下的计划 组织 实施 分析 决策 专业技术能力和转变观念培训 3 基础管理者应该重点进行技术能力 计划 组织 实施能力 专业基础知识和管理专业知识的培训 2013 5 53 对于基层管理人员而言 a 是最重要的 A 专业技能B 人文技能C 理念技能D 协调技能54 b 是企业管理的中坚力量 A 高层管理人员B 中层管理人员C 基层管理人员D 一线管理人员 69 能力要求 可能考 3 确定管理人员培训开发的目的 1 通过培训增加管理知识 了解现代企业管理的基本理论 技术和方法 2 通过培训提高综合管理能力 运用已学习的管理方法和技术进行科学管理 3 通过培训吸收现代先进的管理理念 促进管理观念转变 4 明确管理人员培训开发的目标 获得新的管理知识 扩大一般常识 开阔思维 观念转变 获得可直接应用的管理技能 成为一个更有效的管理人员 获得更多的自信 和来自企业其他部门管理人员交流思想 增强工作计划性 提高管理效率等等 70 能力要求 可能考 三 管理人员培训开发计划的编制1 以 服务培训对象 为中心2 以需求驱动培训3 根据培训需求 确定培训计划 确定培训目标和任务4 在制定培训计划的基础上组织实施与评估5 完善培训激励约束机制 促进培训成果转化 四 管理人员培训开发计划的实施第一阶段全面培训阶段第二阶段定向提高阶段第三阶段重点提高阶段 71 能力要求 可能考 三 建立适应管理培训的实施体系 一 明确管培训的实施机构与职能 二 实施以团队为核心的管理培训模式扁平型组织在企业培训活动中具体特点 1 培训工作团队具有更多的工作自主权2 注重个体自我开发3 三位一体 个人学习 团队培训 组织开发 四 管理培训课程的设计开发 一 管理培训课程设计的基本点 1 课程目标 2 课程内容 3 课程模式 4 课程策略 5 课程评价 6 培训教材 7 培训时间 8 培训空间 9 学习者 10 执行者 二 设计系统化的管理培训课程体系1 系统性的常规管理知识和技能培训2 岗位管理知识培训3 现代管理技能培训4 管理人员心智能力培训 72 能力要求 可能考 五 管理技能培训开发项目设计与实施 一 管理技能培训开发的目的1 示范作用2 角色转化的需要3 现代经营管理方式的要求 二 管理技能培训开发的要求及职能组合1 明确不同层次管理人员的能力要求2 界定各层管理人员的职责与行为要求 p271表 三 管理技能培训开发的内容1 高层管理者培训2 中层管理者培训开发3 基层管理者进行培训开发 73 能力要求 可能考 六 管理技能培训开发的方法 一 在职管理人员培训的主要方法1 职务轮换2 设立副职3 临时提升 二 管理技能培训开发的一般方法1 替补训练2 敏感性训练3 案例评点法4 事件过程法5 理论培训6 专家演讲学习班7 大学管理学习班8 阅读训练 三 管理技能培训开发的新方法1 文件事物处理训练法2 角色扮演法3 管理游戏法4 无领导小组法 2013 5 2 简述企业管理人员一般培训的内容以及管理技能开发的基本模式 16分 74 角色扮演把一组主管人员集合在一起选取某种情境从主管人员中选出两个人 即兴模仿上述情境 其他成员在一旁观摩 思考和进行评论组织全体讨论 决策训练没有了 可能考 75 决策训练没有了 可能考 敏感性训练强调过程和感情内容管理人员知道如何体察下情吗 管理人员对各种人的情感注意到什么程度 公司的某一目标或计划如何影响各种人的态度和追求 76 能力要求 可能考 七 管理继任者胜任力维度分析 一 管理继任者培训的任务 二 继任者胜任力维度分析1 认同企业文化和发展战略2 具备组织领导才能和成就动机3 擅长人际协调和化解矛盾4 拥有核心知识技能和优秀业绩5 持续的自我开发能力6 保持高忠诚度和归属感 三 接班人计划的实施流程1 评估关键岗位确定继任需求 1 明确企业战略和核心能力 2 通过岗位评估来确定关键岗位识别核心人才 3 绘制核心人才继任需求表 2013 11 53企业中层管理人员的培训目标不包括 D a提高其经验 知识和技能b使其适应不断变化的环境c培养业务骨干成为接班人d对目前的业务能更加熟练 77 能力要求 可能考 2 确定核心人才素质特征 构建素质模型 1 确定企业核心能力和企业战略目标 2 确定素质类别相应的定义和典型的行为表现3 选拔继任计划候选人 1 确定企业核心人才继任计划选拔候选人的步骤 2 以素质模型为依据 识别人才发展潜力 为继任计划挑选候选人 4 培养核心人才继任者 1 以素质模型为基础对每个候选人量身定做培训方案 2 培训的实施与控制5 接班人培训计划实施与反馈 78 管理技能 77 1 新员工岗前教育 71 2 经营技术及其发展 67 3 沟通技能训练 阅读 书写 倾听 58 2 专业技术 知识更新 58 2 时间管理 51 2 劳动安全 50 4 新设备的操作维修 47 4 美国公司通常提供的培训类型 12个行业 991家企业 79 第四节员工培训效果评估 第一单元培训评估方案设计与实施第二单元培训评估指标与标准设计第三单元员工培训评估方法与应用 80 第一单元培训评估方案设计与实施 学习目标 通过学习 明确员工培训评估的概念和基本原则 员工培训评估的作用 以及培训评估体系的构成 掌握企业员工培训评估体系总体设计的内容 培训评估方案的设计与实施 培训评估结果的反馈 很重要的章节 81 知识要求 一 员工培训评估的概念培训评估是一个系统收集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程 其目的是有利于帮助单位在选择 调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出更明智的决策 培训评估含义有狭义和广义之分 狭义是在培训结束后 依据培训目的和要求运用一定方法 用定量和定性的方式对培训的效果加以检查和评定广义的培训评估是运用科学的理论 方法和程序对培训主题和培训过程及实际效果的系统考察 培训效果评估是企业培训工作最后的也是极为重要的一个阶段 82 知识要求 二 员工培训评估的基本原则1 客观性2 综合性3 灵活性三 培训评估体系的构建 一 培训前评估 二 培训实施过程评估 三 培训评估结果反馈 83 知识要求 评估内容部分取消了 四 培训效果评估的作用 一 培训前培训前评估的作用保证培训需求确认的科学性确保培训计划与实际需求的合理衔接帮助实现培训资源的合理配置保证培训效果测定的科学性 培训评估的意义体现来自于对培训过程的全程评估 2012 11 培训前效果评估的作用包括 ABCD 确保计划与实际需求合理衔接 保证培训需求确认的科学性 帮助实现培训资源的合理配置 保证培训效果测定的科学性 能够保证培训活动按照计划进 84 知识要求 四 培训效果评估的作用 二 培训中培训中评估的作用保证培训活动按照计划进行培训执行情况的反馈和培训计划的调整找出培训的不足 总结教训过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果 55 不属于培训中评估的作用 A 保证培训活动按照计划进行 B 培训执行情况的反馈 C 找出培训的不足 总结教训 D 保证培训效果测定的精确性 85 知识要求 四 培训效果评估的作用 以前常考 但近四次考试没出掌握X 三 培训后 培训效果 培训效果评估的作用对培训效果进行正确合理的判断受训人提高是否来自培训检查培训的费用效益客观评价培训者的工作为管理者决策提供信息 86 能力要求 一 培训评估体系的总体设计1 对培训需求的评估2 确定培训评估方案3 设计培训评估方案 1 明确评估主体 2 弄清评估的对象 3 规定评估的层次 4 选择评估工具4 实施培训评估方案5 根据评估结果 针对问题 调整培训项目 同时要做好以下三项基础工作 1 建立培训评估数据库 2 对相关信息进行分析 3 撰写培训评估的报告 6 培训评估结果的反馈 87 能力要求 二 培训评估方案的设计 一 员工培训需求的评估 二 做出培训评估的决定1 确定评估的目的 1 了解有关方案的情况 包括培训项目是否有利于增进组织的绩效 培训项目是否能进一步改进 2 使管理者知道方案已确定提供并实施 如果没有提供 则要让管明白采取何种措施来代替这个方案 3 就继续还是终止 推广还是限制该方案作出决策 2 评估的可行性分析3 明确评估的操作者与参与者 三 设计员工培训评估方案1 选择培训评估人员2 选定评估的对象 1 新开发的课程应着重于培训需求 课程设计 应用效果等方面 2 新教员的课程应着重于教学方法 质量综合能力方面 3 新的培训方式应着重于课程于课程组织 教材 课程设计 应用效果等方面 3 确定评估层次内容可应用四个层次模型反应学习行为结果 88 能力要求 4 选择评估内容和指标 1 培训前评估内容包括 1 培训需求的整体评估2 培训对象的知识 技能和工作态度评估3 培训对象的工作成效及其行为评估4 培训计划的可行性评估 2 培训中评估内容包括 1 培训活动参与状况的评估2 培训内容的评估3 培训进度与中间效果的评估4 培训环境的评估5 培训机构和培训人员的评估 3 培训后评估内容包括 1 培训目标达成情况的评估2 实施培训效果效益的综合评估3 培训主管工作绩效的评估4 受训者知识技能的提高与接受培训的相关度评估5 建立培训评估数据库6 确定方案及测试工具 89 能力要求 三 培训评估方案的实施 一 选择好进行评估的时机 二 做好评估数据信息的整理和分析 p290表 三 在评估中应与学员多沟通 四 根据情况及时调整评估项目四 培训评估反馈的结果 90 第二单元培训评估指标与标准设计 没变 学习目标 通过学习 明确培训效果评估的层次 掌握确立各种培训评估指标和标准的方法 91 知识要求 一 评估培训成果的标准标准是对某一事务进行测量和评定的统一规范 92 知识要求 二 培训效果的四级评估 掌握X 反应评估 了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度 最基本 最普遍的评估方式 问卷 面谈 综合座谈 电话调查 学习评估 学习效果度量 评估学员在知识 技能 态度或行为方面的收获 测试 模拟 技能练习 优缺点 行为评估 评估学员在行为方式上有多大改变 观察 主管评价 客户评价 同事评价 重要性和难点 结果评估 业务结果的变化 质量 数量 安全 销售额 成本 利润 投资回报率 优缺点 2012 556 在培训效果评估的层级体系中 反应评估的评估内容是 d A 受训者在工作过程中行为方式的变化和改进等 B 受训者在技能 态度 行为方式等方面的收获 C 受训者取得的生产经营或技术管理方面的业绩 D 受训者对培训项目的主观感觉或满意程度如何 93 培训的评估 业内权威人士认为 要使与工作相关的培训做得好 至少对其中一些课程要进行三级评估 衡量培训前后的工作表现 和四级评估 衡量公司经营业绩的变化 三级评估适用于那些意在改变工作表现 而且客户对实际效果期望很高的课程 例如 负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线 作为一线客户服务的技工 他们必须有效地跟客户交流 有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品 四级评估需要一些硬性数据 假如财务部每天平均有700万美元的应收款 那么就可以为他们开设一门课程 教他们如何更有效地追讨欠款 94 知识要求 三 制定培训评估标准的要求 掌握X 坚持SMART原则Specific具体的Measurable可度量的Attainable可实现的Realistic现实的Time bound有时限的 95 评估指标和标准的相关性 相关度 标准与目标的相关 标准干扰 测了不该测的 标准缺陷 该测的没测 可靠性 信度 测量结果的稳定程度 96 区分度 受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别可行性 采集其测量结果的难易程度 97 能力要求 一 培训成果评估的五项重要指标分为五种成果 表3 16 295页 一 认知成果测量受训练者对培训项目中所强调的基本原理 程序 步骤 方式 方法或过程等的掌握程度 学习评估的主要对象和内容 二 技能成果评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧 技术或技能以及行为方式等所达到的水准 技能学习与技能转换方面 与学习评估和行为评估密切相关 98 能力要求 一 培训成果评估的五项重要指标 三 情感成果测量受训者对培训项目的态度 动机以及行为等方面的特征 反应成果是一种具体类型 四 绩效成果评价受训者通过该培训项目对个人或组织绩效所产生的影响程度 为人力开发及培训计划提供依据 员工流动率和事故率下降 产品或服务质量提高 2012 5107 对员工培训的绩效成果进行评估时 评估方法包括 BCE A 态度调查 B 原始记录 C 现场观察 D 笔试法 2012 558对培训的情感成果进行评估时 其测量方法不包括 D A 访谈 B 态度调查 C 关注某小组 D 现场观察 99 能力要求 一 培训成果评估的五项重要指标 五 投资回报率 净回报率 培训项目的货币收益和培训成本的比较 原书计算题现在没有了 2013 11107 一般来说 进行员工培训评估时 投资回报率的评估标准包括 BD a劳动效率b直接成本c专利项数d间接成本e质量要求 书191 100 第三单元员工培训评估方法与应用 学习目标 通过学习 明确非正式评估与正式评估 建设性评估和总结性评估 以及定性评估与定量评估的内容 掌握培训定性与定量的评估 受训者培训成果的评估 培训主管业绩的评估 以及培训师综合评估的程序和方法 并能够按要求撰写培训评估报告 101 知识要求 一 培训评估方式方法的分类 一年内考两次掌握X 一 非正式评估和正式评估非正式 评估者依据主观性的判断 而不是用事实和数字加以证明 关系 态度等的评估不需记太多 但有价值的信息自然状态下进行 增强客观性和有效性方便易行 成本低正式 需要作为决策依据 说明效果时候 具有详细的评估方案 测度工具和评判标 对评估者要求低 数据和事实为基础 尽量剔除主观因素 更有说服力和信度结论易以书面形式表现可将结论和计划比较核对 2013 555 下列关于培训的非正式评估的说法 不正确的是 b A 不会给受训者造成太大压力B 评估时需要大量的事实与数据C 评估过程较为方便 成本较低D 建立在评估者主观看法之上2013 11105对培训效果进行正式评估的优点包括 BDE a不会给受训者带来太大压力b使用评估结论更具有说服力c简便易行不需投入过多成本d在数据和事实的基础上作出判断 可观性较强e可将评估结论与最初计划比较核对 易发现问题 102 知识要