项目风险管理26206PPT课件

项目风险管理 一 项目风险管理概述 项目风险管理是指通过风险识别 风险分析和风险评估去认识项目的风险 并以此为基础合理的使用各种风险应对措施 管理方法 技术和手段 对项目风险实行有效的应对和监控 妥善处理风险事件所造成的不利后果 以最低的成本实现项目总体目标的实践活动的总称 项目风险管理的目标是控制和处理项目风险 防止和减少损失 减轻或消除风险的不利影响 以最低的成本取得对项目安全保障的满意结果 保障项目的顺利进行 项目风险管理的主要工作和内容 项目风险管理规划项目风险识别项目风险定性分析项目风险定量分析项目风险应对项目风险监控 知识体系框架 二 项目风险的管理规划 根据美国国防部的描述 风险管理规划是指确定一套全面 有机配合 协调一致的策略和方法 并将其形成文件的过程 人们在进行项目风险管理时需要编制一整套计划 这个编制计划的工作过程就是项目风险管理规划 它是进行项目风险管理的第一步 其主要工作包括定义项目组成及风险管理的行动方案和方式 选择合适的风险管理方法 确定风险判断的依据等 项目风险管理规划是整个项目风险管理战略性的和全寿命期的指导性纲领 风险管理规划的流程 项目风险管理规划的依据 1 项目范围说明书 2 成本管理计划 3 进度管理计划 4 沟通管理计划 5 项目制约因素 6 组织积累的相关资源 项目风险管理规划的方法和工具 1 风险管理规划会议召开风险管理规划会议是项目风险管理规划的主要工具 项目经理和负责项目风险管理的团队成员都应该参加 项目风险管理的工具 方法 具体的时间计划以及报告与跟踪形式等内容 都可以通过风险管理规划会议来决定 2 风险管理图表风险管理图标一般包含在项目风险管理计划中 它是将输入转变为输出的过程中所用的技巧和工具 以使人们能够清楚地获得关于风险的组织方式的信息 风险管理中的主要图标包括风险检查表 风险管理表格和风险数据库 3 工作分解结构风险识别需要清楚项目的组成要素 各组成要素的性质及相互间的关系 借助工作分析结构可以很好的完成这项工作 在项目的生命周期中 项目团队不仅应将项目的WBS作为规划未来工程管理 分配资源 预算经费和签订合同的协调工具 还应依据项目的WBS来报告工程进展 执行效率 项目评估和费用数据 以便为控制项目风险服务 项目风险管理规划的成果 项目风险管理规划工作的结果是整个项目风险管理过程的战略性和指导性纲领 决定了项目组织的风险管理活动全过程 早期的项目风险管理规划结果是一份初始项目风险管理计划文件 随着项目的进展和风险管理的深入 项目风险管理规划需要不断的更新和完善 一般来说 项目风险管理规划文件主要包括以下内容 1 方法描述5 风险类别描述2 任务与职责描述6 风险发生概率标度及风险影响3 风险管理预算描述标度描述4 风险管理时间安排描述7 风险容忍水平描述 一 项目风险识别RiskIdentification 一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作项目风险识别的主要内容包括如下几个方面 1 识别并确定项目有哪些潜在的风险2 识别引起这些风险的主要因素3 识别项目风险可能引起的后果二 项目风险识别的过程 依据 事业环境因素组织过程资产项目范围陈述项目管理计划风险管理计划 工具与技术 文件审查信息收集技术检查表分析假设分析图解技术 成果 风险登记册 商业数据库 学术研究 行业研究 历史项目的数据 经验教训 假设条件信息 了解进度 费用和质量管理计划 对包括计划 假设 先前的项目文档和其他信息的系统和结构性审查 头脑风暴法德尔菲技术访谈SWOT分析 因果分析图系统或流程图影响图 1 已识别出的各种风险已识别项目风险发生的概率大小估计 可能影响的范围 可能时间和损失大小 2 风险征兆风险已经发生或即将发生的征兆 3 潜在项目风险一些相对独立而且无法明确识别的项目风险 如各种不可预见的天灾人祸 三 项目风险的识别 风险分解图 RBS 项目风险 技术的 环境的 组织的 项目管理的 需求 可靠性 质量 复杂性 技术 供应商 顾客 天气 竞争 法规 依赖程度 重要性 组织文化 资金 资源 估算 控制 沟通 执行 计划 项目风险识别的工具和方法 头脑风暴法该方法借助于专家的经验 从而获得一份该项目的风险清单 以备在将来的风险评估中进一步加以分析 头脑风暴法的优点是 善于发挥相关专家和分析人员的创造性思维 从而对风险源进行全面的识别 并根据一定的标准对风险进行分类 德尔菲法德尔菲法是以匿名的方式邀请相关专家就项目风险这一主题 达成一致的意见 该方法的特点是 将专家最初达成的意见再反馈给专家 以便进行进一步的讨论 从而在主要风险上达成一致的意见 该方法的优点是有助于减少数据方面的偏见 并避免由于个人因素对项目风险识别的结果产生不良的影响 应用德尔菲法的一般步骤是 1 从企业的内部 外部挑选相关专家组成专家小组 但是这些专家不会面 彼此互不了解 2 要求所有专家匿名对所研讨的所有问题进行分析 3 将所有专家的意见进行整理得到综合分析答案 并将综合分析答案发给所有专家 专家收到综合分析答案后 要在这次反馈的基础上重新分析 根据相关需要 该程序可重复进行 风险检查表风险检查表是从以往类似项目和其他信息途径收集到的风险经验的列表 通过查找此表可以简便快捷地识别风险 其缺点是永远不可能编制一个详尽的风险检查表 而且管理者可能被检查表所局限 不能识别出该表未列出的风险 因此其应用范围有一定的局限性 这种方法一般在项目初期使用 以便提早减少风险因素 检查表分析 检查表分析 流程图流程图提供了项目的工作流程以及各活动之间的相互关系 通过对项目的流程进行分析 可以发现项目风险发生在哪项活动中 以及项目风险对各项活动可能造成哪些影响 流程图法首先要建立一个项目的总流程图与各分流程图 以此来分析项目实施的全部活动 系统分解法系统分解法是一种将复杂的项目风险分解成比较容易识别的风险子系统 从而识别各个子系统风险的方法 比如在投资建造一个食品厂的项目中 可以根据项目风险的特征 将项目风险分解为 市场风险 经营风险 环境污染风险 技术风险以及资源供应风险等 然后将这些风险进一步分解 如市场风险可以分解为竞争风险 价格风险和替代风险等 四 项目风险定性分析 项目风险定性分析是在风险识别的基础上 运用概率和数理统计的方法对项目风险发生的概率 项目风险的影响范围 项目风险后果的严重程度和项目风险的发生时间以及对已经识别的风险的优先级进行估计和评价的分析活动 项目风险定性分析的依据 1 风险登记册 2 风险管理计划 3 项目范围说明书 4 组织积累的相关资源 风险定性分析的工具和方法 风险概率和影响评价 风险概率是指风险发生的可能性大小 风险影响是指风险一旦发生对项目目标 包括时间 成本 范围和质量 产生的影响程度 通常情况下 可以通过面谈或会议的形式对已经识别的风险进行风险概率与影响评价 从事相关工作的是项目的组成成员或外部专家 需要借助现有信息 历史数据和经验 尤其是以前做过类似项目或相近项目发生的风险情况记录 另外 还需要依靠项目管理人员的经验判断和直觉 通过专家的主观评价对每一项风险发生的概率和可能的影响给出一个相对的评价结果 风险概率与风险影响可以用定性术语描述成极高 高 中 低 极低五个档次 风险概率和影响矩阵 风险概率和影响矩阵是将综合风险概率和风险影响这两个标度综合起来 以此为依据建立一个对风险或风险情况评定等级的矩阵 从而更有效的通过定性的方法对风险进行排序 风险概率和影响矩阵中包含两个值 一个是风险概率标度P 一个是风险影响标度I 这两个值可以是序数标度 也可以是基标度 组织必须确定在使用这两种标度方法时各自把概率与影响结果组合列为高风险 红灯状况 中等风险 黄灯状况 或者低等风险 绿灯状况 在这个矩阵中 组织对低 中 高风险的承受限度可用不同的颜色表示 反映出风险的严重程度 I P 风险和概率影响矩阵 项目目标的风险影响标度 根据具体项目以及组织的风险承受水平 对比例进行调整 同理可确定机会对目标的影响 高风险采取重点措施 积极应对 中等风险 低风险进行观察 准备额外的应急储备 风险数据质量评估 风险数据质量评估是评估有关风险数据对风险管理的效用程度 定性风险分析要求数据有较高的可信度和准确信 因此需要对风险数据的准确信 质量和可靠程度进行评估 它包括以下内容的检验 1 检查人们对风险的理解程度 2 关于风险的现有数据的准确性 3 数据的质量 4 数据的可靠性与完整性 风险归类 根据已识别的项目风险 使用既定的项目风险分类标志 即可对识别出的项目风险进行分类 以便全面认识项目风险的各种属性 将风险按照风险来源 可能影响的范围或项目阶段 人员 场地或其他分类标准进行分类 以帮助项目管理人员分析出项目受不确定影响的项目区域 项目管理人员可以据此制定出应对风险的有效措施 风险紧急程度评估 风险紧急程度评价主要用于制定风险应对措施的先后顺序 需要近期采取应对措施的风险可视为亟待解决的风险 实施风险应对措施所需要的时间 风险征兆 警告和风险都可作为风险优先级或紧迫性的指标 风险紧急程度评价也是制定完善的风险应对方案的一个重要的技术方法恶化工具 项目风险定性分析的结果 项目风险的相对排序或优先级清单经过分类处理的风险需在近期采取应对措施的风险清单需进一步分析与应对的风险清单定性分析得出的风险变化趋势 项目风险定量分析 风险定量分析是指在风险定性分析后 对排序在前面的 具有潜在重大影响的项目风险再进行量化分析 定量评价风险概率和影响程度 以便综合分析项目风险的整体水平 敏感性分析 敏感性分析研究在项目寿命周期内 当项目产量 产品价格 变动成本等因素以及项目的各种前提和假设发生变化时 相应的项目现金流的净现值和内部收益率等性能的变化趋势和变化范围 敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响 它在所有其他不确定因素保持基准值的条件下 考察项目每项要素的不确定性对目标产生多大程度的影响 敏感性分析是风险分析最简单的形式 在实践中 一般只用在那些对成本 时间和经济效益有较大影响以及项目比较敏感的变量上 风险定量分析的工具和技术 期望值法 期望值法是将目标变量设定为离散的随机变量 其取值是每种情况对应的损益值 项目风险损益值一般是将项目的风险概率与项目风险损益值相乘得到的 计算公式为 其中 EMV是每种情况下的期望损益值 Pi为第i个状态发生的概率 Xi为该种情况在此状态下的损益值 对上述公式得出的结果的判别标准是 期望损益值越大 项目的风险越小 例 某企业要预测未来五年生产某产品的生产批量 并根据此安排生产前的各项工作 生产批量的规模依据市场的销路确定 目前有三种可能采用的方案 大 中 小三种方案对应于好 一般 差三种销路 三种状态的损益表如下 方案A1 方案A2 方案A3 根据判断准则可知 A2方案的风险最小 决策树法 决策树法是一种有效进行风险评价的定量方法 它根据项目风险的基本特点 在反映风险背景环境的同时 描述项目风险发生的概率 后果以及项目风险的发展动态 决策树法先找出风险的状态 风险发生的概率 风险的后果等因素 然后根据这些因素绘制出一个从左到右展开的树状图 主要有方块节点 圆形节点以及状态节点后的损益值 1 方块节点是决策节点 并由此引出与方案数量相同的方案分支 在分支上要标注方案的名称 2 圆形节点是状态节点 从状态节点可以引出状态分支 在每一个分支上要标注自然状态的名称及其出现的主观概率 3 状态节点后的损益值 优点是 能够进行多级决策 并且能够使项目管理有步骤 有层次的进行决策 缺点是 它不能把所有因素全部考虑进去 如果分级太多 决策树就会很复杂 例 某项目准备投产生产两种产品甲和乙 分别需要投资50万元和55万元 两种产品的生产年限是一样的 经过市场调研后 预测新产品上市后 畅销的概率为70 滞销的概率为30 甲乙两种产品在不同情况下的收益表如表 情况 产品 甲乙产品的收益情况表 根据以上信息 可以运用决策树法进行分析 首先 画出该项目的决策树如下 然后计算各状态节点的风险后果 结果如下 状态节点1 160 70 80 30 88万元状态节点2 180 70 120 30 90万元决策节点0 max 88 50 90 55 38万元所以应该选择投产甲产品 模拟法 在项目管理中最常见的模拟法是蒙特卡罗法 又称统计试验法或随机模拟法 在使用蒙特卡罗法进行项目风险量化分析时 其做法是随机从每个不确定风险因素中抽取样本 然后对整个项目进行计算 并将上述计算过程反复进行 以模拟各种不确定组合 从而获得不同组合下的多种结果 在此基础上 通过运用统计方法并处理上述这些结果 能够观察出项目变化的规律性 除了上述方法外 还有层次分析法 要素加权平均法 不确定性分析法 模糊综合评价法等方法 项目风险定量分析的结果 不确定条件下的项目储备分析项目目标实现的概率两户的风险优先级清单定量分析得到的分先变化趋势 项目风险定量评估的结果是进一步更新的风险登记册 包括以下内容 五 项目风险应对 项目风险应对就是提出处置意见和办法以应对项目风险的过程 即针对分先识别和定性定量分析环节已确认的 一旦发生危害严重且出现概率很高的风险 制订风险应对计划文档的过程 依据 风险管理计划风险登记册 工具与技术 消极风险或威胁的应对策略积极风险或机会的应对策略威胁或机会的应对策略应急应对策略 成果 风险登记册更新项目管理计划