中层经理全面管理技能实战训练 2天 学员版ppt课件

中层经理全面管理技能实战训练 主讲 李革增 广州博越企业管理咨询有限公司 1 专家介绍 李革增 实战型培训专家 清华大学 北京大学 交通大学特聘培训讲师 深圳管理咨询协会专家 多年从事企业高层管理与咨询工作经验 在德隆集团 深高速及美资 中资 民营等大型集团公司历任培训经理 行政总监 培训总监 副总经理等职位 2 第一部分 卓越领导力的提升 个人 第一章 如何管理心态第二章 管理角色的认知第三章 领导力的提升第四章 如何培养下属第二部分 沟通艺术与关系协调 协调 第五章 沟通艺术与关系协调第三部分 高绩效团队提升与激励 集体 第六章 高绩效团队建设第七章 激励管理 3 态度决定一切 人与人之间最大的差异是心态心态导致人生惊人的不同事物的本身并不影响人 但人却受对事物看法的影响 叔本华 4 如果态度改变 行为就会改变如果行为改变 习惯就会改变如果习惯改变 性格就会改变如果性格改变 命运就会改变 5 第二章 管理者的角色认知 6 实质 各尽其职各尽所能下级能做的事情上级不能做下级做不了的事情上级一定要做 一 管理者的角色认知 7 高层 中层 基层 二 企业管理角色分析 8 三 工作重点分配 9 三大能力分配 10 管人与做事 11 第三章 领导力的提升 12 一 领导权威的来源 1 职权 15 2 知识 35 3 个性 50 调查 为什么支持你的领导 13 二 领导方式 专制型领导方式民主型领导方式放任型领导方式 14 第四章 如何培养下属 1 培养下属的好处 对管理者而言可易于执行授权与部属建立互信互赖关系有助于目标与任务的达成有助于自己的成长获得成就感 对部属而言具备晋升条件可了解上司期待产生自信有安全感能力的提升顺利完成工作 15 这件事我最拿手 下属不会明白我的意图教下属的时间里 我早把事情做好了交给下属 我无事可做交给下属 有失败的风险下属过于风光 我很难控制和指挥 2 培养下属的顾虑 16 3 培养下属的方法 岗前系统培训 心态 技能 认知 能力 岗位示范和指导 现场式 走动式 随时随地因材施教 启发引导 心态 能力的提升 17 成功培养下属的要点 管理的目的不是改变人 而是任用他的才能 用优点不是找缺点 体察人才 1 确信下属有足够的能力 正面激励为主 2 向下属布置工作时应有时清晰有时概括 3 扬善于公庭 规过于私室 4 培养核心团队 5 让下属参与决策过程 6 防微杜渐 诛大赏小 18 第二部分 沟通艺术与关系协调第五章 沟通艺术与关系协调 19 小故事 有效沟通的基本原则 20 管理者必须尽早有效地进行沟通 他们必须对组织的发展方向产生共识 如果他们不能在这些 计划 上统一步调那么他们就会向不同的方向用力 团队 或组织 就会垮台 西方著名管理学家亨利 明兹泊格 老练的经理坚信 成功主要取决于有效地沟通 哈佛大学著名管理学家迈克尔教授 沟通的重要性 21 什么是沟通 为了设定的目标 把信息 思想和情感在个人或群体间传递 并达成共同认识的过程 实质 前提 明智注意 沟通不一定是直来直去明明白白效果比有道理重要 22 1 沟通是传递信息说明事物2 沟通是为了联络感情3 沟通是为了表达意愿开会 微软的会议管理 演讲 表达观点或思想 谈判 双方利益的互换 销售 客户的接受过程 一 沟通的目的 23 开会 1 如何开的有效率 目的明确落实责任人2 如何更有效果 参加人员讲话的顺序微软的会议制度1 能站着说话 就不要座着 2 能在桌边解决 就不要到会议室 3 能写便条 就不要发文件 一 沟通的目的 24 二 沟通的种类及形式 25 三 几种沟通形式的优劣分析 26 四 身体语言的含义 27 五 沟通的步骤 1 事前准备 目标 计划 预测争执 2 建立关系 以情为先以理为主 3 把握时机 时间 地点 4 阐述观点5 处理异议6 达成目标 28 六 了解对方的沟通风格 支配型 亲切型 表现型 分析型 理性 纪律 任务倾向内向 被动合作 缓慢 跟从非命令 避免风险 主动竞争 迅速 敢冒险 命令 外向感性 散漫 人际倾向友善 开放 不拘礼节 29 不同风格的优缺点 30 工作方式 严肃认真有条不紊有计划有步骤合乎逻辑完美主义倾向寡言的缄默的 面部表情少喜欢个人单干语言准确 注意细节语调单一遵守时间理性不冲动 31 果断 独立 有能力 热情 精力旺盛 表情少 不外露 以事为中心有时过于直率 而显得咄咄逼人有目光接触 有目的 说话快且有说服力 语言直接 计划性强 强调效率 32 合作友好赞同耐心轻松 面部表情和蔼可亲频繁的目光接触说话慢条斯理声音轻柔 抑扬顿挫办公室里有家人照片 33 外向 直率友好热情的令人信服的合群的活泼的 情绪波动大有说服力的语言面部表情丰富 动作多 快速的动作和手势节奏快幅度大喜好与人打交道并愿意与人合作热情感染富有情趣 表现型 34 1 向上沟通分析与上级沟通的原则 七 沟通的方向 35 向上沟通的方法 1 事前听明白 看清楚上级意图2 事中要时时汇报3 事后及时总结向上沟通的态度 1 尊重但不能吹棒2 汇报但不能依赖3 主动但不能越权 七 沟通的方向 36 2 向下沟通 了解对方的立场尽量让下属先说 多问 至少五个为什么 维护下属的领导权威及时汇报 回报 让部属参与决策 征求解决的方案 37 唐玄宗时名臣陆贽指出的上下两情不通的原因 上司六弊 1 好胜人 总认为自己样样都要胜过部属 2 耻闻过 听到批评就不高兴 却高兴发现别人的错 3 逞辩解 爱辩解 经常强词夺理 4 显聪明 经常在部属面前炫耀 5 厉威严 摆出威严的姿态 使部属畏惧而不敢言 6 态刚愎 自以为是 一味执着于自己的成见 部属三弊 1 谄谀 存心讨好 报喜不报忧 2 顾望 见风使舵 投上所好 3 畏惧 胆怯怕事 多一事不如少一事 七 沟通的方向 上下沟通的障碍 38 3 平行沟通a 站在对方的立场b 平时要注意建立信任关系c 推已至人 可以先从下属开始d 平等互惠 分工合作e 把握时机和方式f 先作第一步表达诚意 39 1 直接沟通2 迂回沟通方法 1 交浅不言深2 关系够深厚3 紧急或机密的事情4 敏感事宜 八 沟通的途径 40 第三部分 高绩效团队提升与激励第六章 建设高绩效的团队第七章 激励管理 41 第六章 建设高绩效的团队 42 一 群体与团队之间的区别是什么 43 团队行为曲线 工作群体 潜在的团队 真正的团队 表现出色的团队 伪团队 团队绩效 工作表现 44 二 如何建设高绩效团队 1 明确的 共同的目标 团队成员能够描述 认同 献身于这个目标 目标十分明确 具有挑战性 符合 原则 实现目标的策略非常明确 面对目标 个人角色十分明确或团队目标已分解成个人目标 45 2 相互信任彼此信任相信各自的正直 个性特点 工作能力 五个维度 正直 能力 一贯 忠实 开放 正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征 一般人把正直看得很重 因为如果对别人得道德性格和基本的诚实缺乏把握 信任得其他维度就没有意义了 能力水平也被看得很重 团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用 46 3 关心 帮助 生活上相互关心 爱护 工作上培养与提升4 沟通良好 成员肯公开而且诚实表达自己的想法 哪怕是负面的想法 成员会表示温情 了解与接受别人 相互间的关系更融洽 成员会积极主动地聆听别人的意见 不同的意见和观点会受到重视 47 5 分工与协作 团队在组织中地位提升 自我决定权也在提高 支配权很大 团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权 6 激励 物质与精神 当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时 团队成员会感觉到很骄傲 团队的成就涉及所有成员的认可 团队的成员觉得自己受到一种尊重 团队的贡献受到了组织的重视和认可 从个人到团队都受到一种认可 人们的士气就会提升 48 7 合理 完善的制度制度是基础和保障8 优秀的领导诚信 专业 赏罚分明 推功揽过 分享 49 三 团队的成员1 为什么人们会加入团队中 50 2 团队成员的角色 51 3 完善成员技能 高效团队需要三种不同技能类型的成员 具有技术专长的人具有决策和发现 解决问题技能的人具有较强人际关系的人 52 前阶段 阶段2磨合 阶段3规范化 阶段4执行 阶段5解体转变 阶段1形成 四 高绩效团队的形成的过程 53 在生命周期里所有团队通过同样的调整阶段 形成 磨合 规范 执行 转变 顺从 阶段II 阶段III 阶段I 绩效 时间 努力 54 让我们讨论一个团队可能经过的阶段 阶段I 团队开发他们的模式和方法阶段II 成功的团队进入一个快速发展的时期 它的过程和方法被发展和优化阶段II的后期和阶段III的早期 典型的条件发生改变 确立的方法作用越来越小 间断的发生效果的时期阶段III 团队必须被拯救 跳到一个新的有实质的增长曲线 为什么我们在此 55 1 形成期这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点 团队缺乏共同的愿景和目标谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性积极性 热情最高 形成 56 2 磨合期这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时并有如下特点 关于团队目标 领导 类型和工作关系的观念冲突沟通频繁 经常意见冲突聚焦在个人和团队的差距 形成 57 3 规范期这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点 共同的愿景 目的和目标开始稳固沟通开放 团队成员敢于面对问题信任到了一定阶段团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智慧 技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低 形成 58 4 执行期这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段 具有如下特点 明确了一个共同的愿景和目的观念沟通开放信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干 技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习 形成 59 5 转换期这一步骤是一个新的发展曲线的开端 具有如下特点 共同的愿景和目的观念是被分享的沟通是开放的信任度达到高的层次团队成员分担领导责任工作程序是灵活有效的杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情 形成 60 6 服从期这是一个衰落的步骤 在这里团队没有认识到需要激活和创新 具有如下特点 缺乏激动人心的共同愿景和目的观念信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减工作的程序开始变得低效团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内 形成 61 第七章 激励管理 62 你可以买到一个人的时间 你可以雇一个人到指定的工作岗位 你可以买到按时或按日计算的技术操作 但你买不到热情 买不到创造性 买不到全身心地投入 你不得不设法争取这些 弗朗西斯 C Francis 63 一 激励管理 领导的奥妙在于如何 激励 领导的最高境界在于让被领导者了解团队的目标 并且激发他们的工作热忱 让其自动自发 无怨无悔共同达成任务 激励的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起 这是我们最高的愿望 64 哈佛大学的教授威廉 詹姆斯经过大量调查研究 员工受到激励后可能发挥80 90 得能力 1930年法国著名的管理大师法约尔就提出 激励是管理的核心 美国企业家艾可卡也说 管理无非就是调动员工积极性 迈克尔 普尔认为激励是 人力资源的核心领域 65 二 什么是激励 所谓激励 就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系 以使其能产生管理者所预期的行为 即 通过满足人们生理的 心理的某种需要 激发人的工作热情其目的是为了调动人的积极性 主动性和创造性 66 激励原理 激励的本质 是增强有利于组织目标的动机 降低或消除不利于组织目标的动机 67 生理需要 安全需要 归属与爱的需要 尊重需要 自我实现需要 马斯洛需要层次理论 68 五种需要 生理需要 特点是生存 如食物 饮料 住所 性 睡眠 氧气 缺了不行 安全需要 直接含义是避免危险和生活有保障 引申的含义包括职业的稳定 一定的积蓄 社会的安定等 睡觉更香归属与爱的需要 友谊和群体的归属感 人际交往需要彼此同情 互助和赞许 被组织 家庭 企业及其他 所接纳尊重需要 自尊和来自其他人的尊重 在组织和内心中地位自我实现需要 通过努力 实现自己对生活的期望 从而对生活和工作真正感到很有意义 人生的价值 69 需要的分类 人的需要