质量管理基础知识PPT课件

质量管理基础知识 质量方针 积极倾听客户需求精心构建产品质量真诚提供满意服务时刻铭记为客户服务是我们存在的唯一理由 质量文化导向 质量的目标是客户满意客户满意是公司存在的基础 质量的目标就是追求外部客户对最终产品和服务满意 下游客户对阶段性的产品和服务满意 这是公司的质量发展战略 质量的要求是一次把事情做对高质量就是一次把事情做对 不能一次把事情做对会带来客户部满意 工作效率低下和运作成本高 一次把事情做对是公司质量好 服务好 成本低的重要保障 质量的基础是全员参与员工的态度决定了质量 质量是公司全员每一个人的责任 这里没有乘客都是船员 质量取决于公司每一个人的努力 质量的方法是预防为主 持续改进质量不是检验和测试出来的 是在基于预防和持续改进的过程中产生的 只有通过过程的执行 改进 固化 再执行的不断循环 才能达成卓越的质量 质量管理是一个古老而又年轻的话题 也是跟我们每一个人的工作与生活都休戚相关的话题 没有人会否认质量的重要 但是对于到底什么是质量 每个人的看法可能并不相同 以至于行动的目标和方向也不一致 能够运用的方法和手段也很有限 导致我们的产品和工作质量总是存在这样那样的不如意 什么是质量 适用性 朱兰通过产品和服务满足顾客期望的全部市场 工程 制造和维护的集成的产品与服务特性 费根堡姆质量即符合要求 克劳士比一项产品或服务满足给定需要的全部特性所具有的能力 英国标准BS4778一组固有特性满足要求的程度 GB T19000 ISO9000 2000 质量特性 性能适用性可信性 可用性 可靠性 维修性环境美学安全性经济性 质量不是奢华 质量与奢华经常被混为一谈 如 昂贵的轿车带有设计师身份标记的服装镀金的打火机但是 如果你 顾客 想要 搬运花园的垃圾 昂贵的轿车可能不适合你的需要装修房屋 有设计师身份标记的服装可能不合适戒烟 镀金打火机就没什么用处因此戴明博士说 好的质量并不一定意味着高质量 其意思是产品具有可预期的一定程度的一致性和可靠性 质量符合市场要求 质量成本 质量成本包括以下三个方面 预防成本 鉴定成本 失败成本 失败成本惊人的增长 10的规则 据初步计算 在我司研发内部测试阶段 发现并解决一个缺陷大概需要3 000元 但产品发布到市场之后 解决一个缺陷至少需要30 000元 质量管理的发展历史 工业革命前1903年 泰勒提出科学管理理论1924年 休哈特提出统计控制理论1950年代戴明提出质量改进的观点1950年代 工业界开始开发提高可靠性的专门方法1958年 美军方制定MIL Q 8958A等军用质量管理标准1960年代初 朱兰 费根堡姆提出全面质量管理 TQM 的概念 1970年代 田口玄一博士促进质量工程学的形成1980年代 菲利浦 克劳士比提出 零缺陷 ZD的概念1987年 ISO9000系列国际质量管理标准问世1987年 6Sigma管理法问世1990年代 大质量的概念形成 质量管理成为企业获得核心竞争力的管理战略 戴明奖 日本 波多里奇奖 美国 欧洲质量奖标准得到广泛应用朱兰将21世纪称作质量的世纪 质量管理活动 质量回溯中的三种措施 补救措施 采取措施以减少现有的不合格或其他不希望的情况 是对问题的应急处理 纠正措施 为了防止已发现的不合格或其它不期望的情况再次发生 消除其原因而采取的措施 当前问题清零 预防措施 为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施 防止类似问题重犯 克劳士比 Crosby 四项基本原则 质量 符合要求 POC 完全了解你的任务的全部要求系统 预防 Prevention 在你的全部工作场所采取预防活动工作准则 零缺陷 ZD 从来不认为错误是不可避免的 尤其是微不足道的错误衡量 不符合要求的代价 PONC 知道这是做错事时支付的费用注 PONC PriceofNonconformance TL9000与ISO9000的关系 ISO9000是针对所有行业的质量管理体系标准 而TL9000是融合了诸多现存工业标准而形成的针对通信业的一套质量管理体系标准 质量改进的基本过程 PDCA循环 Plan 制订方针 目标 计划书 管理项目等 Do 按计划实施 落实具体对策 Check 对策实施后 把握对策的效果 Act 总结成功的经验 实施标准化 PDCA特点 四个阶段一个不能少大环套小环每循环一次 产品质量 工序质量和工作质量就提高一步 是个不断上升的循环 Kaizen 改善 一个日本管理哲学名词 它定义了不断鼓励和实施涉及每个人的小规模改进的方法 正是由于这一过程是不断的小规模的改进 所以才使过程变得更加有效 高效和容易控制并有很强的适应性 在日本的很多企业中 都有Kaizen周的改善活动 一个跨部门的小组 利用一周的时间 抛开日常工作 专门解决某个专项的质量改进项目 并达成一定目标 Kaizen十分依赖一种文化 鼓励不断地努力改进工作或程序的操作者们提出建议 来自于全员参与的集体智慧 Kaizen的主要用途 分析增值与非增值的工作活动消除浪费 7种浪费 过度生产 库存 延期 运输 加工 无用动作和不合格零件动作研究原理材料处理原理标准操作程序5S 5个现场管理的基本原则 整理 整顿 清洁 清扫 素养目视化JIT及时原则 恰当时间 恰当资源生产恰当数量的产品防错装置 Poka Yoke 8D概述 8D Eight Discipline 也可称为TOPS TeamOrientedProblemSolving 即团队导向问题解决对策 8D是福特公司解决问题的标准方法 由8个步骤和一个准备步骤组成 这些步骤用来客观地确定 定义和解决问题并防止相似问题的再次发生 通常是客户所抱怨的问题要求公司分析 并提出永久解决及改善的方法 什么是5W2H 1 Why 为什么 2 What 什么 3 Where 何处 4 When 何时 5 Who 谁 6 How 怎样 7 Howmuch 多少 5W2H法由美国陆军兵器修理部首创 诞生于第二次世界大战中 由于易记 应用方便 被广泛用于各项管理活动和技术活动中 5W2H通过设问来诱发人们的创造性设想 发问的具体内容可根据具体对象灵活应用 我有几位好朋友 曾把万事指导我 你若想问其姓名 名字不同都姓何 何事 何故 何人 何时 何地 何去 好像弟弟和哥哥 还有一个西洋派 姓名颠倒叫几何 若向八贤常请教 甚是笨人不会错 陶行知 5W2H应用说明 5W2H应用说明 例1 某一商店因生意冷淡而需改进 采用5W2H的做法如下 5W2H应用说明 例2 项目经理安排某模块的代码开发 项目成员采用5W2H的方法来了解该项任务的具体要求分析过程 Why 为什么要完成该模块的开发 目的是什么 Who 谁来完成该模块的开发 相关干系人是谁 What 需要完成哪些交付件 When 什么时候完成 Where 在哪里完成交付 或 交付 归档到哪里 How 如何交付 采用什么模板 方法 是否需要提供相关指导或培训 Howmuch 交付的标准是什么 预算多少成本 质量标准是什么 什么是5Why 在丰田公司的改进流程中 有一个著名的 5个为什么分析 其本质就在于对产生问题的原因进行一层层的溯源挖掘 从而找到问题的根本原因 进而解决的办法 切实有效的实施5Why 关系到一个公司的纪律 态度和文化 大野耐一强调 要真正解决问题必须找出问题的根本原因 而不是问题源头 根本原因隐藏在问题源头的背后 5Why看似简单 其实需要企业费心 仔细而且有毅力的实施 目前我司实施质量回溯中 部分采用了5Why的思想 但远未达到5Why的深度 5Why的应用场景适用于任何问题的根本原因分析往往作为某个过程改进方法各步骤中的 原因分析 环节 比如 8D 质量改进7步法等 5Why实施中 最难的部分是进行 5Why 分析之前要彻底了解情况 必须到问题的现场 以开放 客观的心态观察情况 并把实际情况和标准相比较 5Why 5Why的使用步骤 了解情况 到问题发生的现场 Gemba 搞清楚问题是什么先问第一个 为什么 获得答案后 再问为何会发生 依次类推 问5次 为什么 这种问 为什么 的过程层层向上溯源 直到找到问题的根本原因针对根本原因 制定深入且正确的对策优点 入手简单 高效 坚持实施能够系统 深入的挖掘问题的根本原因缺点 5Why实施的深度关系到公司的纪律 态度和文化 实施过程中需要相当的耐心和仔细提醒 缺乏经验的人员 开始往往不容易判断是否找到了根本原因 可能在根因尚未找到情况下中途中止 因此开始时 需要有经验人员参与指导 5Why 案例1 美国华盛顿杰斐逊纪念馆大厦出现斑纹 然后产生裂纹 经过各方专家分析 起初认为是酸雨造成 后来证实不是 最后认为是由于该大厦外墙冲刷过多造成清洁剂腐蚀造成 5Why 案例2 在参观工厂时 发现工厂现场地板上有漏出的油 一般处理方法是安排人清除地板上的漏油即可 但这并不能防止下次再出现漏油 请看丰田的5Why 为什么 5Why 案例3 出现网上问题 为什么 请注意 这个问题其实非常复杂 下面只是针对某个问题的5Why分析 针对不同的问题 我们也许要问不止5个 而是更多的Why 什么是六顶思考帽 六顶思考帽 是德 波诺博士 Dr deBono 于20世纪80年代开发并流行于西方企业界的 最有效的思维训练 它提供了 平行思维 横向思维 的工具 从而避免将时间浪费在互相争执上 它的主要功能在于为人们建立一个思考框架 在这个框架下按照特定的程序进行思考 从而极大地提高企业与个人的效能 降低会议成本 提高创造力 解决深层次的沟通问题 它用6顶颜色不同的帽子作为比喻 把思维分成6个不同的方面 这6种思维方式不代表6种性格的人 而是每一个人在思考问题时都可以扮演6种不同的角色 起初 我们或许会感到在使用不同帽子时 显得有点笨拙 但这种笨拙感会很快随着该系统的方便性日益显著而很快消失 六顶思考帽 黑色思考帽 象征冷静 反思或谨慎 以探索事物的真实性 适应性 合法性为焦点 运用负面的分析 帮助人们控制风险 黄色思考帽 代表的是乐观 探究价值和利益 帮助人们发现机会 象征乐观 前瞻和希望 以列举真实价值为焦点 运用正面的分析 帮助人们发现机会 白色思考帽 收集已知的或者是需要的信息 仅仅是中立和客观的事实和数据 象征中立 客观 以事实 数据化信息或资料为焦点 是一种分析处理信息的技巧 六顶思考帽 红色思考帽 为情绪和感情的表白提供机会 这是一个直觉和预感的判断 象征情绪 预感 直觉 以个人感觉 价值观为焦点 强调了在抉择时感性因素的意义 蓝色思考帽 思维中的思维 一顶控制思维过程的帽子 就像是乐队中的指挥一样来组织思维 象征整体观以及控制力 蓝帽思维以关注思维本身为焦点 帮助人们变换认知 也是高效主持会议不可或缺的技能 绿色思考帽 象征创新和改变 寻找更多的可选方案和可能性 从而获得具有创造力的构想 象征创新 改变 以探求解决问题的可能性为焦点 从而获得创造性地解决方案 六顶思考帽的使用步骤 定义6种角色白色 收集中立的信息和事实红色 表达对方法的感觉 并预言方案实施的情况黑色 表达对方案实施的保守想法 并指出方案的风险黄色 收集方案的优点和积极的影响绿色 给出可选的其他更好的方案及思想蓝色 总结讨论过程给每个参与者赋予不同的角色按角色组织讨论 新老七种工具 什么是新老七种工具 日本科技联 JUSE 在50年代总结日本质量改进活动经验时 指出层别鱼骨图 特性要因图 因果图 检查表 直方图 柏拉图 散布图 控制图这7种方法是使用最广泛 效果最显著的质量改进方法 95 的质量问题可以通过灵活运用这7种方法予以解决 JUSE随后进一步在日本广泛推广这7种工具方法 并逐渐传播到世界各地 这就是常说的老7种工具 老7法 老7种QC工具 60年初 随着管理理论 技术的快速应用 人们不断应用新的方法来实施改进 石川馨先生归纳了这些新的工具和方法 一共7种 为了与前面说到的7种工具方法区别 称之为新7种工具 后来又称做新7法 新7种QC工具 新老七种工具 老七种工具 层别法特性要因图 鱼骨图 石川图 因果图 关联图检查表直方图柏拉图散布图控制图 新七种工具 亲和图关联图树图 系统图 过程决策图 PDPC 矩阵图优先顺序矩阵箭条图 活动网络图 因果图 何为因果图 形状很像鱼骨 亦称鱼骨图 特性要因图由石川馨博士研究提出 亦称石川图将结果 特性 与原因 要因 之间的关系及原因影响结果的情形 表示在一张图中是改善现场问题的最有效的方法用途广泛 生活 工作 研究 问题改善的出发点制订作业标准规范时使用 因果图基本形态 质量工程方法论介绍 因果图 绘制因果图步骤第一步 确定质量特性 结果 第二步 列出的主要原因做为大骨 并用方框框上第三步 列出影响大骨的原因 即二层次原因 三层次原因 如此类推第四步 标识主要根因注意事项发扬民主 集思广益原因尽可能具体一个特性一张因果图必要时对确定原因的验证 因果图 典型错误案例分析待改进特性描述不清晰没有进行多层次根因分析没有对主要根因进行标识一般情况下无需对二层次以上的原因加置方框 柏拉图 什么是柏拉图 柏拉图是一位意大利经济学家的名字 Pareto 在他从事研究社会经济结构时发现 国民所得的金额分配被少数人所控制 即80 的金额被20 的人拥有 后来这一法则被应用在其他事物的调查上也是发现多数的事都集中在少数的某些项目上 故又称80 20法则 美国质量大师Dr Juran 朱兰 最早将柏拉图法应用在质量管理中 品管圈之 QCC 创始人日本的石川馨博士将之引用到品管圈活动中 称其为QC七大工具之一 柏拉图 绘制柏拉图步骤第一步 确定要调查的问题及数据收集方法第二步 设计数据表 并将数据记录表中第三步 制作排列用数据表并计算相关数据 将量值从大到小的顺序填在表中第四步 确定柏拉图坐标第五步 在横轴上标出宽度相同的矩形 对应数据表并按从大到小的顺序 第六步 绘制柏拉图取现 标上累计百分比第七步 在图上记入必要相关事项注意事项抓住 关键的少数 分类的方法不同得到的排列图也不同不拉图和因果图结合使用效果更佳 柏拉图 柏拉图效果对比的两种形式 总体改进效果及单项目改进效果 柏拉图 改善前后总体量值没有变化柏拉图曲线的画法不正确一般情况下 各矩形块之间不允许出现间隔图上缺少必要的相关事项说明 柏拉图错误案例之一 QCC QCC定义 QCC QualityControlCircle的简称 它是同一工作单位或工作性质相关联的人员 通常3 10人 自动自发组织起来 通过科学运用各种工具手法 持续地进行效率提升 降低成本 提高产品质量等业务的小组 QCC主要特征 明显的自主性广泛的群众性高度的民主性严密的科学性 QCC QCC活动原则 自愿参加上下结合实事求是灵活多样QCC宗旨 提高员工素质 激发员工的积极性和创造性提升效率降低成本改进质量创造经济效益 QCC QCC的发展创立 1962年日本首创了QC小组 并把广泛开展QC小组活动作为全面质量管理的一项重要工作 扩展 在日本QC小组取得巨大的成功后 先后在韩国 太过 中国 马来西亚 意大利 英国 法国等70多个国家和地区相继开展了QC小组活动 在日本 日本每年注册近20万个QC小组 没有注册的QC小组更多大几十万 他们一直活跃在各条战线上 每年为企业创造的经济效益多达近10000亿日元 QCC 发展 续 在中国 我国从1980 2002年全国注册的QC小组累计多达2000万个 累计为企业创造的直接经济效益达3600亿元 QCC QCC带来的好处对企业公司全面质量管理的一种活动形式 小改进 大奖励 精神的具体体现培养员工自动自发 主动改进意识提高业务管理水平对个人学会以科学的思考方式解决问题发挥自我潜能 提升工作能力满足自我实现的需要 QCC活动类型 QCC 问题解决型QCC活动 活动流程 指导和自选性课题 QCC 问题解决型QCC活动 活动流程 指令性课题 QCC 创新型QCC活动与问题解决型QCC活动流程不同之处是 创新型QCC活动以 提出多种方案并选择最佳方案 这一步代替了问题解决型QCC活动的 原因分析 和 确定要因 这两步 至于 现状调查 则直接融入到创新型课题的选题理由中去了 除此之外 两种QCC活动形式和内容完全相同 创新型QCC活动流程 6sigma方法论概述 6sigma管理是 统计学意义上的标准差通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性6 衡量过程能力满足客户需求的能力水平 度量 标杆 方法 工具 持续改进机制 战略与文化 6sigma方法论概述 六西格玛 6sigma方法论概述 不能接收 业界平均水平 世界级 3 一本书每页平均有1 5个拼写错误4 一本书每30页平均有一个拼写错误5 一套百科全书中只有1个拼写错误6 一个小型图书馆所有藏书中只有一个拼写错误 六西格玛 管理学上有一种设定目标的方法就是 标杆法 将你的目标设定在你所要超越的对象上 将领先者的水平作为超越的 标杆 6sigma水平的标杆 3 4PPM 6sigma管理是 度量 标杆 方法 工具 持续改进机制 战略与文化 6sigma方法论概述 六西格玛 一种基于事实和数据的分析改进方法 其目的是提高企业的财务收益能力 6sigma管理是 度量 标杆 方法 工具 持续改进机制 战略与文化 6sigma方法论概述 实际问题 统计问题 统计解法 实际解法 六西格玛 通过Y的绩效表象 寻找影响Y的根本原因X 并控制X 从而达到改进Y的过程方法论 6sigma管理是 度量 标杆 方法 工具 持续改进机制 战略与文化 6sigma方法论概述 现象 原因 六西格玛 6 框架下 几乎包括所有的统计和质量管理方法 6 本身并没有独创出什么新的工具和方法强调工具的应用是6sigma的特色 但是工具并不是包治百病的灵丹妙药 6 管理法中强调的是基于事实 基于数据的分析和改进 工具只对这些工作提供辅助作用 6sigma管理是 度量 标杆 方法