生产运营规划ppt课件.ppt

2020/4/25,PMC运作规划,1,2020/4/25,PMC运作规划,2,规划目录现状描述规划构想规划方案MRP单机展示关键节点实施步骤,2020/4/25,PMC运作规划,3,现状描述组织架构岗位设置产能规划作业流程主要问题,2020/4/25,PMC运作规划,4,现状描述(1/3)：组轵加构：略岗位设置：略人员配置：略生产及物料计划：生产计划：MPS（主生产计划）未建立，物料计划：MRP（物料需求计划）未建立，损耗管控：“工单核销”机制未建立,各车间或多或少存在:无单生产,超单生产,超前生产现象.计划模式：典型的“推动式”PMC（生产及物料控制）管理模式主要问题：物料需求计划可预测性差,只能根据装配排程计算1-2天物料需求,制程间生产计划各库存外购件交货安排，衔接匹配较差，即：物料需求信息流同：生产仓储出入库物流匹配错位,如：1.近期物料需求,自制件与采购件库存不匹配.（自制件有,采购件缺未到位）2.各车间半成品生产计划进度不匹配,即:缺（有）尺带或（无）尺壳，3.近期物料需求同现有库库不匹配，急需的没有，近期不需要的又堆满库容。,2020/4/25,PMC运作规划,5,现状描述(2/3)：仓储运作管理问题：组织架构:在公司组织构构下,仓库划归行政部门管理,合理性?岗位设置:仓库部门未设置部门主管,由行政经理兼任,人员配置:13人,(仓库过渡分散导致配置量高)作业流程:出入库流程存在高风险漏洞,如:无单作业（90%的出入库单据为仓库自行后补开俱），出入库单据有效性无人监管（单据无审核），系统单据无流水码设置。仓库数据:实时性差,准确率待提高.帐/物/卡相符率低,账手工账金蝶系统数据相符率过低.,2020/4/25,PMC运作规划,6,现状描述(3/3)：仓储运作管理问题：出入库人员管制:对非本部门工作人员出入仓库,未作有效管制.仓储物料管理:物料三定管理（定位，定容，定量）基础差,标识管理不到位,先进先出管理等待推动。物料请购:请购方式以安全库存为导向,无有效MRP数据论证,易导致库存周转率低下.库存周转率:个别仓库:库存量呆滞比率过高,周转率偏低,附表：C01,2020/4/25,PMC运作规划,7,附表：C01,2020/4/25,PMC运作规划,8,规划概述:规划构想（1/4）：通过调整生产计划调度模式，运行“MPS”“MRP”，以“拉动式”的：”生产计划及物料进度控制”方式，实现：物流与物料需求信息流的高效匹配。从而提高：采购计划自制件生产计划及进度(各车间生产计划)匹配程度，提升：生产计划及订单交付达成率，加快：库存周转效率；减少：由匹配错位产生的库存量，保障：生产系统的高效运营.通过推行“工单核销”机制（即：按照“订单需求量”和“标准损耗”,对:物料采购批量生产领料生产缴库作业实行量化控制，彻底解决：无单生产，超单生产，超前生产，超需求批量采购，等问题因无单或超单生产产生的呆滞问题，减少因无效库存数量（无单超单超前生产）减少无效库存数量对周转容具的占用问题（如:胶框），从而提高库存及周转容具（如:胶框）的周转率.,2020/4/25,PMC运作规划,9,规划概述：规划构想（2/4）：配合”金蝶“单机版”MRP“平台运行要求:修订仓库现有收/发/存作业流程，收发料实行：”见单（系统出入库单据）作业”原则，保障仓储数据的动态实时性及准确性。按照：“仓位”+“物料类别”+“循环盘点”的盘点计划，对现有库存实现周期性循环盘点。增设：“仓库收料中心”“物料验货区”“备料区”，对进出仓库人员及其进出仓库区域作有效控制。以实现：对仓储数据的动态撑控。通过重组组织架构，确保新机制和流程持续有效运行.打破仓储采购计划岗位原有组织架构,使之合并,组建”物流部”,在新的组织架构下,匹配设置岗位,建立规范的作业流程,使得:生产计划及物料需求信息流,能够在各节点得到有效衔接和管理.生产系统能够在透明合理的”MPS”MRP”下高效运营,新的管理理念运作机制作业流程能够持久续有效效运转,2020/4/25,PMC运作规划,10,规划概述：规划构想（3/4）：生产计划调度模式说明:PMC调度模式需求拉动型定义：前工序车间以后道车间物料需求计划为生产指令,安排生产.适用车间：注塑车间冲压车间印字车间电镀车间.Remark:采购件以装配车间物料需求计划安排厂商交货。关键节点：“主生产计划”周期（天/周）紧急订单“插单”规则“生产指令”优先调度规则车间“生产计划”调度模式“物料需求计划”与“生产计划”“采购计划”衔接规则及流程,2020/4/25,PMC运作规划,11,规划概述：规划构想（4/4）：生产计划调度模式备货生产型：定义:根据业务预测量,按尺簧尺带规格设置安全库存,低于安全库存量,执行补货生产计划.适用车间：分条热处理拉漆尺簧车间.说明：根据工艺流程特点,尺带车间从：分条热处理拉漆印字罩光冲压检验入库,生产周期为：5-7天，如果将整个尺带车间纳入需求拉动计划循环，“主生产计划”周期将比其他车间延长5天左右，虽然“主生产计划”执行周期越长，对生产效率提升越有利，但反过来从另一面来看，整个生产运营系统生产调度的柔性，会随着“主生产计划”执行周期的延长而减弱，直接会影响到生产系统快速响应客户订单需求变化的速度尺带经过印字工序加工后,，同一规格同一底漆颜色的尺带通用性受“印字版面”限制，从库存成本及周转率的角度来看,易导致库存成本上升及产生呆滞风险.尺带仓库现有库存及呆滞率就是佐证，祥见附表：C01结合上述两点，尺带车间分条热处理拉漆生产计划调度模式设置为:按品项安全库存补货生产,将现有尺带半成品库存转化为：拉漆后的半成品库存，即可降低“主生产计划”周期，提高生产系统响应客户订单需求变化的速度，同时也将：尺带仓库呆滞产生的机率降至零，大副度提高库存周转效率。,2020/4/25,PMC运作规划,12,规划方案目录组织架构岗位设置人员配置资源配备相关流程附图：MRP流程,2020/4/25,PMC运作规划,13,部门组织加构,2020/4/25,PMC运作规划,14,2020/4/25,PMC运作规划,15,人员配置-1,2020/4/25,PMC运作规划,16,人员配置-2,2020/4/25,PMC运作规划,17,人员配置-3,2020/4/25,PMC运作规划,18,人员配置-4,2020/4/25,PMC运作规划,19,资源配置办公场地要求：建议：集中,独立.地理位置靠近生产车间及仓库采购/计划/仓储管理职员共同使用独立办公室，办公室设置地点选择各生产车间及仓库地理位置最佳结合点.办公设施配置建议：办公硬件配置：同行政办公室，电脑配置：同研发办公电脑，打印机配置：同行政办公室。其他建议：,2020/4/25,PMC运作规划,20,人员配置：部门经理：1人PMC主管：1人仓库主管：1人采购员：原有人员配置不变（3人）计划员：3人尺带车间计划员：贾可玉注塑车间计划员：张新伟装配车间计划员：袁帅涛仓管员：9人成品仓划归市场部管辖，电器仓库划归行政管辖,其他人员配置不变.总共：18人,2020/4/25,PMC运作规划,21,MRP流程图,2020/4/25,PMC运作规划