定量技术在SWOT分析中的应用

定量技术在SWOT分析中的应用企业战略简单来说就是做正确的事。世界金融大亨摩根说过：“凡事业之求成，全在于未着手开办以前，一开办则成败之局已定。” 从20世纪70年代开始，管理学界出现“战略热”，战略对企业生存与发展的决定作用已经成为共识，企业对战略管理的重视程度空前。尽管如何，战略管理在实践应用过程中仍存在各种各样的问题，尤其是战略决策环节的科学性成为国内企业普遍面临的问题和难点，许多企业仍然采用“拍脑袋做决定”等粗犷化的决策模式。笔者将根据多年的质量奖评审及管理咨询经验系统介绍定量技术在重要的战略规划工具-SWOT分析模型中的应用过程，以便企业能够综合复杂的内外部环境因素并做出科学决策。战略管理过程与SWOT分析模型战略管理简化过程战略分析与规划战略部署战略监控与调整战略管理的简化过程图如上图，战略管理主要包括战略分析与规划、战略部署、战略监控和调整几个阶段。战略分析与规划是通过对企业内外部环境的信息收集，找出影响企业内外部环境的因素，通过分析形成企业未来发展规划。SWOT分析模型是目前被证明最行之有效的战略规划工具之一。SWOT模型中S是strengths的缩写，代表优势；W是weaknesses的缩写，代表劣势；O是opportunities的缩写，代表机会；T是threats的缩写，代表威胁。通过SWOT分析模型可以定位企业未来的4种不同方向和策略，例如：当企业的外部机遇大于威胁，内部存在的优势大于劣势时，既形成增长型战略，也就是企业应充分发挥外部机会和内部优势，未来将采取扩大规模等扩张做大。如下图优势（S)多元化战略威胁(T)机会（0）劣势（W）劣势(W)增长型战略扭转型战略撤退型战略综合比较企业内部环境因素中的优势、劣势和外部环境因素中的机会、威胁，确定孰大孰小，是SWOT分析的难点所在。因为构成企业内外优势、劣势、机遇、威胁的因素众多，重要程度也不一。许多企业在综合比较时靠个别决策者的感性认识，俗称“拍脑袋”，“拍脑袋”决策在面对因素比较少的情况下或许还可以应付，甚至有着简洁高效的美名，但如果面临的因素足够多，这种定性分析模式就显得力不从心，不够科学了。因此，如何基于定量技术进行SWOT分析成为科学使用这一战略工具的关键。定量技术在SWOT分析中的应用定量技术在SWOT分析中应用过程主要分为三个步骤。步骤一：因素归类把构成企业内部环境中所涉及的因素分别归为优势和劣势两类，优势类为正因素，劣势类为负因素。同理，把构成企业外部环境中所涉及的因素分别归为机会和威胁两类，机会类为正因素，威胁类为负因素。例如下表：例：某建筑企业内外部环境因素表机遇+威胁-1、中国经济将保持长期、稳定的增长。投资依然是刺激经济增长的主要手段，建筑行业成为最大受益者。2、地方政府与企业的资金合作要求日益迫切，BT、BOT等运营模式的成熟应用，发展融资建造模式成为建筑企业的必然选择。3、铁路、高速公路、公路、市政轨道交通等基础设施领域具有广阔前景。1、地方保护和行业壁垒依然存在，增加了市场进入和开发的难度。2、国家保护农民工的利益，对总包企业的要求更加严格、苛刻，国内劳务资源的短缺，给建筑企业劳务资源管理带来威胁。3、大宗建材、劳动力成本上涨，对建筑企业成本管控能力提出严峻挑战。优势+劣势-1、企业上市后，融资渠道拓宽，资金优势明显，使得向产业链利润附加值的高端延展成为可能。2、通过一系列整合、拆分、缩短管理链条等手段，在总公司范围内机构整合工作成效显著，为未来继续推进战略转型积累了丰富的经验和更大的信心。3、管理体系相对健全，实现了质量、环境、职业健康与安全三体系整合，标准化管理初步形成基础。1、人才资源短缺是制约发展的瓶颈。员工学历结构及专业结构偏低；缺乏高端人才、专业人才及有经验人才；重点人才的待遇在行业内不具竞争力；绩效激励不足。 2、市场营销力量薄弱，缺乏懂工程、懂预算、善交际的复合型营销人才；高端对接意识和能力弱；全局化的营销体系及授权激励机制尚未健全。3、企业盈利能力不足，项目毛利率低。没有形成集约化采购；缺乏优质、稳定的劳务外包资源的选择。步骤二：权重设定企业战略管理人员对所有内外部环境因素根据重要程度进行权重设定，可采用问卷统计的方式，先进行测量(例见下表),然后用该因素的分值除以总分数，得出该因素的权重。注意，内部环境因素和外部环境因素要分别进行测算，保证内部环境因素权重之和为100%，外部环境因素权重之和为100%。某建筑企业内外部环境因素重要程度测量打分表因素重要性非常小（1分）重要性小（2分）重要性一般（3分）重要性大(4分)重要性巨大(5分)1ABCDE2ABCDEABCDE步骤三：评价打分企业战略管理人员组织中高层重要决策人员及外部专家等对各环境因素的影响程度进行评价打分，影响程度测量如下表：例：某建筑企业内外部环境因素影响程度打分表因素影响程度非常小（20分）影响程度小（40分）影响程度一般（60分）影响程度大(80分)影响程度巨大(100分)1ABCDE2ABCDEABCDE步骤四：综合统计由企业战略管理人员进行最后的综合加权统计，得出综合得分。如果内部环境因素综合得分为正，就是优势大于威胁，反之，威胁大于优势；外部环境因素综合得分为正，就是机会大于威胁，反之，就是威胁大于机会。例如下表：例：某建筑企业内外部环境因素综合统计表因素权重评价分加权分综合得分内部环境优势+120%80分+16分-13210%30分+3分35%80分+4分劣势-140%80分-32分210%90分-9分35%50分-2.5分外部环境机会+150%70分+35分+33.5210%80分+8分35%60分+3分威胁-115%40分-6分25%90分-4.5分35%60分-3分上表可见，内部环境因素综合得分为负，外部环境因素综合得分为正，最后得出内外部环境分析的结论：劣势大于优势，机会大于威胁，企业未来适合采用扭转型战略发展方向。以上对定量技术在SWOT分析中的