员工外流与离职管理 (2)以陕西JC装饰工程有限公司为例

员工外流与离职管理作者：zhangjieliang以陕西JC装饰工程有限公司为例【摘要】:由古及今，由中而外，人才都是社会发展的永恒主题，对于企业来说也是一样。企业的“企”字，无“人”则“止”，一个企业的核心员工的流失，对企业而言都将是致命的。近几年家装市场飞速发展，然而高离职率和人才供给不足不利于这一行业的发展，如果不及时解决这个问题，将会造成企业人力物力财力的巨大浪费，贻误战机。离职员工是企业的宝贵资源，员工离职管理是企业人才管理的延续。本文以陕西JC装饰工程有限公司为例，分析员工外流的原因及不良影响，强调离职管理的重要性，结合JC装饰人力资源特点，给出减少员工外流及做好离职管理的对策和建议，从而降低JC装饰离职率，增强企业竞争力。【关键词】:员工外流、离职管理、离职面谈【正文】:一、定义（一）员工外流员工外流可以分为两种，一种是员工非自愿流出，另一种是员工自愿流出。非自愿流出是由于一些客观原因，如企业一方对员工提出离职要求，员工不得不辞职。员工自愿流出是员工外流的主要方式，一般对企业来说会有所损失，所以这种员工外流又被称作员工流失，一种员工流失的情况是企业员工与企业脱离了工资关系，或是员工与企业脱离了法律认证的合约关系的过程，比如辞职等；而第二种是员工没有与所在企业接触合约以及工资关系就已经离开了公司的这种行为过程，比如主动型在职失业。（二）离职管理离职管理指的是员工离职过程中的管理。离职管理的主要内容包括业务设置、申请办理、交接手续、离职处理、查询统计等等。一般公司会规定员工离职的程序，其中主要包括填写离职单、进行离职人员的面谈、上级进行核准、与其他接受员工进行相关业务交接、公司的一些财产办公用品的移交、离职人员退保最后是离职生效，档案整理以及员工的后续管理。二、陕西JC装饰工程有限公司人力资源管理现状 （一） JC装饰公司介绍陕西JC装饰工程有限公司（以下简称“JC装饰”）成立于2004年，根据专业化、信息化、工厂化、产业化的总体战略要求，致力于向客户提供总成本最低的高品质整体装修服务，并努力成为国内最优秀的家居环境综合服务提供商。公司具有国家建筑装饰双乙级资质，是集装饰设计与施工、公共工程施工、材料配送、建材家具产品贸易、装饰设计教育等为一体的大型家居装饰企业。作为行业领导品牌，JC装饰不断推出家居消费新理念，来推动家装家居行业的发展和升级。多年来的优质服务使JC装饰获得了政府管理部门、媒体、客户的一致认可，先后担任西安市室内装饰协会理事单位、西安市家庭装修委员会副会长单位。连续几年获得 “诚信单位”称号、“守合同重信用”单位、“优秀家居企业”、“全国住宅装饰装修行业百强企业”，“年度诚信联盟成员单位”等等目前，JC装饰服务网络已遍布全省，除西安市内十大主力分店外，汉中、咸阳、渭南分公司在当地市场占有率也在不断增长，现宝鸡、延安等地分公司也在积极筹备中，这预示着JC装饰一直以来秉承的“致力于提供总成本最低的高品质装修服务”理念将得到进一步深化推广。 （二）JC装饰员工状况分析1.性别结构性别 男 女人数 115 62比例 65% 35%2.年龄结构年龄 20岁以下 2025岁 2530岁 30岁以上人数 9 105 46 17比例 5% 59% 26% 10%3.学历结构学历 大专以下 大专 本科 本科以上人数 15 94 64 4比例 9% 53% 36% 2%4.在司服务年限结构服务年限 6个月以内 612个月 1224个月 2436个月 36个月以上人数 32 87 30 12 16比例 18% 49% 17% 7% 9%（三）JC装饰员工外流情况经统计2014年全年员工外流数据，JC装饰全年共计外流265人次。其中基层员工258人次，占97%；中层员工7人次，占3%。基层员工中销售岗位232人次，占91%；后勤岗位22人次，占9%。离职员工中，在司服务年限6个月以内的有211人，占80%；6个月至12个月的32人，占12%；12个月至24个月的有16人，占6%；24个月至36个月和36个月以上的均有3人，各占1%。由此可见，JC装饰的中层相对稳定，基层员工尤其是销售岗位的基层员工外流情况严重，这种外流情况在入职半年以内的员工身上尤为突出。 三、陕西JC装饰工程有限公司员工外流原因分析 （一）基层员工外流原因分析1.工作强度的接受JC装饰离职的基层员工中，销售人员的比例占到了90%以上，而后勤岗位的外流情况相对要少得多，且销售人员的离职人数远远高于企业应有的离职率以内。鉴于JC装饰的员工以20岁左右的刚毕业不太久的人员为主，对于大部分没有同岗工作经验的销售人员来说，又要熟悉行业，又要熟悉专业知识，还要学习销售技巧，销售岗位带给他们的工作强度是影响他们离职的最重要的因素。2.薪资待遇体系JC装饰离职员工中销售类员工占了将近90%，且大部分属于在司服务年限半年以内的，这与JC装饰对员工业绩考核体系有密不可分的关系。JC装饰的考核体系中，明确了销售人员当月无业绩则底薪只能按照80%发放，连续两个月无业绩则底薪减半，虽然对新入职员工有两个月的适应期免考核，且公司的销售提成比较高，但这样的考核体系对于刚离开校门急需基本生活保障的销售人员来说，确实没有太大的吸引力。我国学者鄢平（2005）也认为工资水平是企业员工外流的重要原因。3.在职培训我国学者孙月平指出，一般情况下，企业提供培训的多少与员工辞职率成反比，即企业提供的培训越多，员工的辞职率越低。在发达国家中，日本雇主提供的培训最多，而美国较少。这也是日本员工任职的平均期限长于美国的原因之一。由于销售岗位的普遍性和易替换性，JC装饰通用的做法是，给基层员工的培训以实训为主，即岗前培训公司制度及简单的工作流程，剩下大量的行业信息、专业知识、岗位职责、销售技巧等培训内容均由其主管进行在岗培训。由于主管素质参差不齐，对培训的重视度也不够，造成大量的销售员工没有进行充分的岗前培训，对岗位职责、工作内容、工作强度等认识不足，极易外流。4.辞职成本经济理论指出，当辞去某种工作的成本相对较低时，员工的流动可能性较高。伊兰伯格、史密斯认为这些成本主要包括违约金、寻找定居地、家庭成员的工作转换以及心理成本等。比如一个企业的其他情况与其他企业都相似，只是雇佣的员工大都高度集中在城市地带，那么其辞职率可能稍高一些，这是因为员工在改变雇主时候并不需要在改变居住地方面进行投资。JC装饰由于其服务的特性，企业劳动关系管理并非严格按照国家法律规定执行，并未约定违约金等。近几年，陕西房地产经济的快速发展，导致家装行业的蓬勃向上，对于家装从业人员的需求量急剧攀升，故外流员工在相同的条件下更换工作并不是一件难事，且对于小型家装公司来说，愿意给予某些从JC装饰外流的员工主管级中层甚至更高的职位。辞职成本过低，导致JC装饰基层员工外流情况的加重。5.企业文化建设企业文化是一个企业的“精神之魂”，企业文化对员工离职现象的影响是渗透性的、复杂的，又是不可忽略的。企业内部是否具有良好的企业文化，是否具有良好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。企业文化作为一种精神产品能够起到企业群体的黏合剂、企业成员的润滑剂、企业活力的激发剂的积极作用。如果企业树立了收到员工认可的经营理念，营造了一种积极和谐的环境氛围，必然使员工融入企业当中，积极主动地为企业服务，从而保证人员的相对稳定。JC装饰企业文化中重要的组成部分是“请给我结果”，对于入司时间较短的员工来说，没有及时进行企业文化宣导，过于强调结果，会给其造成巨大的精神压力，从而造成外流。6.个人情况有研究证明，年龄与离职有很大的关联。JC装饰中，新员工的离职率比较高这一现象，也说明了年龄与离职的关系。有人对企业承诺与离职之间的关系如何随时间而改变进行了研究，发现年轻人企业承诺高，但离职率也高；而老员工企业承诺低，但离职率也低。一般情况下，女性员工比男性员工更经常由于家庭因素、升迁机会等方面的因素而离职。在同一年龄群体内部，未婚者比已婚者流动概率大，没有孩子的已婚者比有孩子的已婚者流动概率大。JC装饰员工中，2025岁的占了将近60%，这一年龄段未婚者居多，他们外流的机率也就相对最多。（二）管理员工外流原因分析1.角色转换过程辅导未到位2014年由于企业扩张，从基层销售人员中提拔了6名优秀员工为主管。但在上任后，由于对其培训辅导不足，一没有帮助其组建团队，了解从单打独斗到带兵作战的过程中如何使自己一个人的优秀变成一个团队的优秀；二没有对管理流程和销售管理工具进行培训，了解和各部门工作对接及申请资源支持的工作流程；三没有在其工作停滞不前，个人及其团队陷入情绪低谷时上级给予及时的协助。最终这6名员工除1名顺利完成角色转换，1名申请仍降职为基层员工外，其余4人均离职，为企业造成巨大的人力浪费。2.个人上升空间有限一般情况下，每一个积极向上的员工都希望自己在公司有所发展。然而，如果碰到的管理者吝于授权，也不提供任何的职业培训，其结果是使员工生出前途无望之感慨，当他面临这个问题时，他所采取的措施只有两种可能：要么仅仅发出不满的抱怨，要么干脆离职走人。3.个人创业作为家装行业的领头羊，JC装饰在公司各项制度流程相对还是比较完善的。在这个平台上的管理员工，当较为全面地了解了公司的主要运营模式后，在资金及团队相对充足的情况下，选择个人创业不在少数，这也是管理员工外流的一个因素。 四、陕西JC装饰工程有限公司员工外流影响分析 （一）对员工本身影响1.寻找新工作成本员工从一个工作转换到另一个工作，在寻找新工作过程中，要花费大量成本。首先是物质成本，主要指寻找新工作所需要的简历制作费用、信息成本、交通和通讯费以及损失的原企业工资和违约金等；其次是机会成本，主要指员工放弃原工作，失去了获得晋升和激励的机会，以及可能找不到更适合自己的工作；再次是心理成本，员工离开原企业后，面临原有人际关系丢失，要重新建立新的人际关系。2.对个人职业规划实现的影响职业生涯规划是指一个人对其一生中所承担职务相继历程的预期和计划，包括一个人的学习，对一项职业或组织的生产性贡献和最终退休。职业规划中最重要的部分是确定个人的职业锚，而职业锚是个人经过长期寻找所形成的职业工作定位，是个人的长期贡献区。职业锚形成后，个人便会相对稳定地从事某种职业，这样必然累积工作经验、知识与技能。随着个人工作经验的丰富、知识的扩张，个人的职业技能将不断增强，个人职业竞争力也随之增加。因此，任何人的职业规划都应该是持续的不间断的。但是，多数人由于受到眼前条件的限制，所以，只能就眼前紧急的事情而做出规划，这样的规划是缺少弹性和适用广度的。若员工频繁外流，就很可能造成职业规划的中断甚至终止。（二）对企业的影响1.增加企业用工成本（1）直接成本直接成本主要包括几个方面，招聘成本、新员工培训成本、内部员工接手工作的成本、新员工适应期间的成本。员工离职的空缺有时需要通过招聘来填补，招聘时要进行准备工作，发放招聘信息、筛选简历、进行面试、录用准备以及新员工的手续成本等是在招聘环节的成本。培训时要确定培训资料、聘请进行培训的人员、培训管理、培训地点的选定这些都需要一定的费用，也是属于直接成本。如果是企业内部的员工来填补空缺需要额外支付加班的费用、协调调转的费用。新员工的适应期由于无法立刻上手，在这期间公司要支付试用期的费用这也增加了企业的直接成本。离职员工的工作时间越长久给企业带来的损失就会越大，一些直接成本将会相应的增加。（2）间接成本间接成本包括很多方面。员工离职会影响在职人员的工作，还会影响到他们的心理变化，致使他们的工作效率变低。员工离职容易造成在职人员的恐慌和担忧，团队的凝聚力涣散，工作的积极性变低给企业带来极大损失，这种损失是整体性的，且不好控制。员工的离职会造成人才流失，有些职位可用人才较少，人员的流动是人才流失又无法在很短的时间内进行补位，将会造成公司的管理系统出现断层，影响到整个公司的运作。人才流失很容易造成公司的核心机密被泄露，企业的核心机密包括技术、客户资源、管理理念以及公司的详细资料和运作模式，这些核心一旦被泄露带来的损失将是无可估量的，企业很有可能因为这个原因无法继续生存下去。离职人员还影响着公司的形象，如果离职人员对公司做出不好的评价或者散播负面的信息，将会影响到公司的形象。如果公司形象被传言破坏，公司将无法继续吸纳优秀的人才，人在选择职业是的倾向性影响到公司的发展。2.对业绩产生不良影响员工外流之前，由于已经心不在焉而造成的效率降低。员工离开后，企业往往是将他的工作分给企业内的其他员工，这样会使其他员工的工作负担增加，从而使之效率降低。而且即使来了新员工，他的效率也会受技巧熟练程度和工作努力程度以及个人能力的影响，不可能马上就达到最佳状态。所以，由于员工外流造成的业绩下滑就无法估计了。 五、陕西JC装饰工程有限公司员工离职管理 （一）离职管理的作用1.离职管理对于企业发展来说是至关重要的。离职管理关系到企业的人力资源管理、企业的架构、企业的员工招聘以及企业的文化等。员工的流动合理或者不合理，离职管理是重要指标，能否留得住员工关系到企业其他环节的运行。员工有自己的人际圈甚至工作圈子，如果公司没有很好对待离职员工，那么公司就会在员工心中留下不好的印象很可能有对公司不利的语言传出，破坏公司的形象，对公司利益造成损害。2.离职管理能够为企业招聘用人提供经验，对于离职员工的总结能够得到一些经验和教训，从而在新的招聘时有所准备，也能够促使企业更好的对待现任员工。3.离职管理对于企业的文化也是有所影响的，良好的离职管理能够体现企业优秀的文化氛围，对于离职者的人文主义关怀能够提升企业的形象，促进打造更为优秀的企业文化。保证员工在职时愉快离职了也同样能够轻松并且感激，给离职员工以好的印象能够促进企业的人才流入，好的口碑渐渐形成，优质人才也能够不断流入企业。4.做好离职管理工作能够使企业的损失减少，尤其是能够减少员工外流的间接成本。（二）员工离职前的状况表现1.会议的参与度变低，以前一向参加的会议不再参加，或者在会议上不再发言、发言变少。2.工作效率变低，频繁推迟工作对于即将接受的工作无所准备，工作完成度也相应变低，工作突然缺乏主动性。3.个人经常感到心情波动，抱怨变多，当一个人对工作有了过多的抱怨这种负面的情绪也代表着一种工作上的波动，想要离开的征兆。4.开始考察别家公司突然对竞争企业感兴趣并且开始关注招聘信息，这就说明这个员工很可能已经做好了跳槽的准备，不久即将离职。5.出勤变差，变得经常迟到旷班，不再对工作抱有热情，态度敷衍，迟到、早退以及请假变得频繁。6.工作态度变差，与人相处的态度变差，考虑到马上就要离开公司所以在态度问题上变得不那么礼貌，脾气可能变差，也有可能脾气突然变好，因为考虑到要走了想要给大家留下一个相对美好的印象。而且有可能变得神秘且小心翼翼，因为他不想让别人得知自己即将离职或者正在做这个打算。7.还有一种状况是开始收拾个人用品，由于在公司的个人物品较多开始分批带回自己家，对于办公桌进行整理，打扫办公环境，这也是员工即将离职的表现。8.有些员工表现得相当稳定，从来就没有表现出对企业内部管理不满、对上司有抱怨或者对公司前景缺少信心等问题，但是，这些员工却突然向公司提出里辞职，而且辞职的决心还非常坚定。其实，在员工流动性越来越高的情况下，对员工的心理探询更是不容忽视的。强烈的不安全感、公平感下降、缺乏信任感、强烈的挫折感等，会影响员工的行为意向，影响他们的工作态度，并最终影响到他们的工作绩效和对企业的认可程度。总之，员工在离职前大多会发生些变化，要注意员工平时的生活状态，观察其突然变化，掌握员工心理变化以及动向。这对于工作人员的管理是有必要的，及时发现及时阻止，有效地留下员工也能够避免公司的损失。（三）JC装饰现有离职管理内容现阶段，JC装饰的员工离职管理做得相对比较粗放。一般情况下，员工向上级主管提出离职，由上级主管进行面谈挽留无果后，到人力资源部领取离职表，按照相关规定做出交接，并给出一个月的补人期后，即可离职。最终离职员工，人力资源部进行最后一次谈话以示安慰，建立良好关系，并保留档案一年，一年内若同岗有空缺且本人愿意情况下，员工可随时复职。 六、减少员工外流及做好离职管理的建议 （一）加强员工激励激励是减少员工外流的主要手段，美国哈佛大学管理学院的詹姆斯的研究结果表明，如果没有激励，一个人的能力只不过发挥20%30%，而如果得到恰当的激励，一个人的能力则可以发挥到80%90%。激励能从各方面充分调动员工的积极性和创造性，使员工的权益得到保障，减少员工的外流。一般而言，经常采用的激励措施包括以下几个方面：1.物质激励，主要是让员工参与企业剩余收益的分配，在JC装饰则主要体现为高额的工资和奖金。2.情感激励，主要是建立管理层与员工之间以及员工之间的沟通平台，将员工视为企业公民，构建企业内部和谐的人际关系，增加团队的凝聚力。3.精神激励，主要是让员工有晋升、转换工作岗位机会，给员工安排富有挑战性的工作，改善员工工作状况，认可员工工作等。其实，企业激励的重点就是员工的工作满意度。企业对员工的激励应该是物质、情感和精神三种激励的结合，在激励员工的过程中要考虑公司成本，同行业竞争对手等各方面的原因。（二）建立健全合理的培训体系正如我们前面分析的，培训和再教育作为员工自我发展和完善职业规划的有效途径，能够降低员工外流概率，并能吸引到高素质的员工。JC装饰应从以下几点建立培训体系：1.新员工入职培训（1）目的：帮助新入职员工尽快适应新的工作环境，顺利进入工作状况。（2）周期：每月一次，第二周周三整天，如有变化另行通知（3）课程：企业文化、入司导航、产品体系（4）形式：课堂式2.试工期销售人员入职培训（1）目的：让新员工尽快熟悉员工手册中的内容，短时间内灌输企业理念，为新人解疑答惑，以便后期尽快融入新的工作环境中。（2）课程及安排：员工手册的学习和抄写；部门主管对试工人员进行日常培训：岗位职责、工作流程、工具表单使用、会议体系、竞争对手分析；企业文化及理念的灌输：培训专员每天编写与企业理念有关的短信，群发给每位试工者。短信应包括以下内容：敬业词、服务理念、第一理念、工作理念、企业理念、同期试工人员的业绩表现、司简介和发展历程、鼓励；试工结束后短训：新员工试工期满7天左右，人力部将通知新人统一办理入职手续的时间，入职手续完毕后将统一由人力部进行短训，短训内容分两方面：一是简要讲解企业文化和入司导航，二是解疑答惑时间，针对新员工试工期内的所见所闻给予沟通，让对方感受到公司对于新人的关爱。3.业务类专项培训（1）目的：提高员工业务知识与能力，丰富员工的业余学习生活。（2）周期：每期一次或依据各部门需求安排（3）课程：岗位职责及工具表单、服务体系、促销政策、设计师和客户经理技能提升类课程（高效谈单、销售、电销）（4）形式：课堂式、现场指导、研讨会、交流会4.综合管理类培训（1）目的：提高管理层业务知识与能力，提高工作效率。（2）周期：依据销售板块需求安排（3）课程：管理工具、销售技巧、管理方法、心态管理等内容（4）形式：公开课、外训转内训、拓展训练、交流研讨会、请外部讲师在公司内部授课、购买学习资料学习（总监以上全部外派培训，再进行外训转内训分享给经理层级）（三）建立良好的企业文化，增强员工忠诚度企业文化作为一种精神产品能起到企业群体的黏合剂、企业成员的润滑剂、企业活力的激发剂的作用。如果企业树立了收到员工认可的经营理念，营造了一种积极和谐的环境氛围，必然可以使员工融入企业当中，积极主动地为企业服务，从而保证人员的相对稳定。1.企业文化的培养是企业人力资本投资的长期目标之一，应当渗透到每一个工作的细节中去，比如上文我们提到对新入职销售人员发送企业文化短信，就是在细节中注意企业文化的建立。2.将员工定期谈心作为考核管理层员工的一项重要指标。通过谈话，加强思想沟通，改进领导工作，增强合作意识，让企业的员工感受到一种“家庭式”的关怀，并由此激发员工的潜能，尽心尽力为公司做事。 （四）建立与完善企业内部人才流动机制很大一部分员工外流是因为感觉在JC装饰遇到了“天花板”，无法再有大的上升空间。因此，应梳理员工晋升通道，实现企业内部人才流动。1.建立内部竞聘机制，坚持销售板块所有的基层管理者必须来自公司内部。JC装饰的销售板块管理层分为主管、经理、总监三个阶层，其中主管层级为最基层的管理层，也是最重要的业绩支撑管理层。JC装饰坚持每年两次举办竞聘会，所有部门的所有员工均可参加，按照规定提交竞聘书，接受评委们的提问，优秀者进入管理储备库，一旦有主管层级管理空缺，则从储备库中提升。2.确定JC装饰的金盛通道为员工主管经理总监营销副总或分公司总经理，公示全员，让员工明确知道自己的职业发展通道是畅通的，减少优秀人才的流失。3. 为了避免因和主管领导不和造成人才外流，对于离职员工，其他部门主管可以在正式办理手续之前进行内部挽留，但是直接主管有权决定此人是否可以被其他部门挽留。（五）离职管理中增加离职面谈环节1离职面谈的重要性离职面谈的目的一方面希望通过离职面谈来挽留在企业中具有重要价值或者在重要岗位上的员工，说服他们，继续服务于组织。另一方面也是最重要的一方面，希望通过离职面谈就对员工离职的原因有更深入的了解，从而揭示出公司人力资源管理系统存在的问题，了解问题后，采取有针对性措施加以纠正。（1）离职面谈体现企业管理人性化的一面，通过离职面谈给员工留下最后的印象，离职员工可能成为企业的义务宣传员，宣传企业的人性化管理。（2）离职面谈可以听取员工的意见，改善组织与员工的关系，改进组织的管理。美国密歇尔根大学社会科学研究院发现，一个有牢骚下属的公司发展的比没有的公司要好。所以，离职面谈时离职员工所说的可能只是牢骚，但是企业要从这些零零碎碎的牢骚中找到企业管理不完善的地方，能够解决的尽量解决，提高管理水平。（3）通过离职面谈的双向沟通，将矛盾控制在未激化前，避免潜在劳动争议。劳动争议处理对于企业和劳动者双方都耗费相当的时间成本、机会成本，通过离职面谈，在劳动争议发生之前，通过双方沟通，将彼此的误会、信息错误传递澄清，避免不必要的矛盾。通过离职面谈能够解决潜在的劳动争议的话，企业和劳动者双方得利，达到双赢的结果。（4）如果是员工主动要求离职，以此给员工重新思考的机会与时间。员工主动离职可能是一时考虑不成熟的冲动而作出仓促的决定，进行离职面谈，对员工晓之以理，动之以情，例如可以同员工说“你现在离职了，到了别的公司去做，工龄要重新算，要重新试用”如此等等，给时间员工思考，或许可以达到挽留有价值员工的目的。（5）通过离职面谈可以检验组织政策的有效性。通过离职面谈了解离职员工对组织政策的意见，特别是组织新政策、改革措施的推行，通过这种方式检验组织人力政策，尤其是人力资源管理政策的有效性，例如招聘策略、薪酬政策，激励手段等。2.离职面谈的内容、方法和技巧员工离职面谈的目的是尽量与员工进行深入沟通，得知员工要离职原因，然后针对这些原因改进，防止流失更多员工，所以面谈不应该变成走过场，而应该有目的，有提纲，有技巧。（1）安排恰当的面谈地点和充裕的面谈时间。安排面谈的地点应该具有隐私性，避免被打断和干扰。应选择轻松、明亮的空间，好的访谈环境有利于让离职员工无拘无束地谈论问题。 安排足够时间，可以使离职员工畅所欲言。交谈中注意访谈技巧，不要只是按照事先列出的问题逐项发问，而是要积极地倾听，如果有不清楚的地方，要仔细询问。有时要适时保持沉默，让离职员工有时间可以思考。 （2）沟通时机的把握。第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时。当员工提出辞职时或公司做出辞退员工决定时，要注意以下几个问题：首先，快速做出反应。其次，保密。最后，为员工解决困难把员工争取回来或者做好输导员工的思想工作。第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在工作交接清楚之前。这时的离职员工再无任何顾忌容易讲真话。（3）离职面谈责任人的选定。原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织。第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映（人力资源部落实专人负责员工关系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于主管级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，主管级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈；主管级以上干部（含主管级）由人力资源部组织进行第一次离职面谈。第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写离职员工面谈表的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。（4）让离职员工感受到你的真诚。如果他觉得你只是在做一件例行公事，你不会得到有价值的回馈。可以先帮被面谈者倒杯茶水，先行营造轻松的气氛，还可