生产与运作管理第二章ppt课件.pptVIP

1,生产与运作管理,2,第2章生产运作战略,教学目标：了解企业战略管理过程及层次结构了解业务层战略有哪些类型？掌握什么是生产运作战略理解运营战略和公司战略的关系是怎样的？企业可以从运营领域获得哪几种竞争优势？企业如何制定生产运作战略,4,本章内容,2.1企业战略（回顾）2.2生产运作战略的定义和内容2.3生产运作系统的竞争优势要素（生产运作系统的目标）2.4生产运作战略的制定,全美最大的清仓折扣连锁店，全部店面1400家左右立志成为“全球最大的卖便宜货的地方”销售的品牌商品，其价格要比折扣零售店出售的价格低20%-40%，比传统零售店价格低大约70%,BigLots的低成本战略,具体策略：采购员搜寻制造商生产出来的泛滥的以及断货的款式，以找到定价比批发价还低的产品。此外，该公司还从国外进行采购,依赖于高度规律化的商品成本和库存管理系统,20世纪70年代和80年代初，在欧美的企业中，生产运作战略对企业营销和财务战略的有利影响常常被忽视。企业间的兼并与收购现象经常出现，负债购买这一措施也被采用，生产不同产品的企业被组建成了企业集团。这些对企业的增值帮助并不大，其实质无非是资产的组合。决策常常由那些对业务不太熟悉的人作出，结果往往对业务产生不利的影响。欧美企业的国际竞争者(主要来自于日本)开始占领诸如汽车、摩托车、家用电器和几乎所有的电子消费品市场，,背景：竞争优势来源于生产制造领域,到了20世纪80年代后期和90年代初，许多欧美公司察觉到了这一点，使得欧美企业的管理者们开始研究这些竞争者企业成功的原因。他们发现，大部分企业成功的奥秘在于高效的生产运作和高质量的产品。这些企业强大的竞争力不仅来自于产品的高质量、低成本及优质的售后服务，而且还在于推出新产品的周期短。这一发现使人们意识到生产运作职能的战略意义。许多企业正在制定基于质量和时间的生产运作战略。为了重新获得竞争优势，欧美大型制造业企业管理者们意识到企业需要进行重大变革，改变过去那种只重视营销的管理理念，强调生产运作战略必须成为企业总体战略的重要组成部分，以使企业的总体战略与顾客的需求相适应。,8,2.1企业战略（回顾）,9,战略是关于企业基本长期目标，以及实现目标的行动方案和资源配置的决策。-ProfessorAlfredChandler,MIT比如十二五计划，五年规划，十年规划等战略：是指企业为了满足经营的需要，在分析控制内部资源、能力以计所处的外部环境的基础上（1）决定企业的未来发展方向（2）选取达到该目标所遵循的途径（方针）和行动（3）并为实现这些目标对企业重要资源进行优化配置，对目前与将来要从事的经营活动进行系统规划和安排。,2.1.1什么是战略？,选择了一种战略，表明了这家公司打算做什么，不打算做什么。,战略管理程序,愿景,我们的愿景是成为世界上服务最快、最好的餐厅。麦当劳让每个美国人都能拥有汽车。亨利福特成立福特汽车公司时的企业愿景成为世界上最好的公司摩托罗拉公司每个家庭，每台桌上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。微软公司,愿景：企业的发展蓝图，就是企业最终想实现什么。简洁明确生动鼓舞人心,企业宗旨及使命,企业肩负的任务例如：我们所致力的事业是将人们连接在一起，使他们更容易得到交流的信息AT&T的使命载录时代信息，服务任命生活乐凯的使命,战略目标,涵义：企业在战略规划期内为完成其使命所要达到的理想成果。包括过程性目标和结果性目标,公司战略目标体系,当期目标,可持续发展目标,公司战略目标的内容,公司的过程性目标举例,19,2.1.2企业战略的层次划分,企业战略可以划分成三个层次,20,公司层战略多元化企业通常在几个不同的独立产品市场上运营。公司层战略关注两个关键问题：公司应该参与哪些产品市场和业务的竞争公司总部应如何管理这些业务公司层战略类型：成长战略：通过现有业务或新业务扩大所服务的市场数量或产品数量集中化方式纵向一体化横向一体化多元化稳定战略：继续从事当前的业务组合更新战略：解决绩效下降问题紧缩战略扭转战略,美国墨菲汽车公司的经营战略一、企业使命广义的使命在世界范围内向人们提供交通工具。狭义的使命在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。二、企业目标1.在19881993年期间公司的年均内部报酬率由12%达到16%。2.到1990年底公司在世界汽车市场的占有率居第一位。3.到1995年国内小汽车和卡车的市场占有率增加8%。4.到1995年单位成本下降4%。三、企业总体战略1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造行业来获得发展。主要集中发展低油耗的车，以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。2.实行垂直一体化经营，并继续用最新技术使生产设备现代化以降低原材料消耗和生产成本。3.与外国汽车厂商建立合资企业，以在发展中国家制造和销售汽车,22,公司层战略(多业务，多事业部）多元化企业通常在几个不同的独立产品市场上运营。公司层战略关注两个关键问题：公司应该参与哪些产品市场和业务的竞争以及公司总部应如何管理这些业务。1)专注于单一事业（集中型或密集型成长）2)垂直(纵向)一体化3）水平一体化（横向一体化）4）多元化,经营战略是企业总体战略指导下的某一经营单位的战略计划，是企业总体战略在经营单位中的具体化，是局部性战略计划。战略业务单元（strategicbusinessunit,SBU)当一个组织涉猎几种不同的业务，而且每一种业务都彼此独立并具有自己的竞争战略时，这样的业务称为战略业务单元,法国的酩悦轩尼诗路易威登集团，不同的竞争战略分别对应不同业务：唐娜卡伦时装路易威登皮革制品娇兰香水豪雅表香槟王香槟其他奢侈品,需要决策：口为了谁：确定所要服务的顾客（市场细分）口做什么：决定所要满足的客户需求（需求分析）口如何做：确定满足顾客需求所必需的核心竞争力,成本领先战略差异化战略：提供独特产品。可能来自于与众不同的高品质、独树一帜的服务、创新的设计、先进的能力或正面的品牌形象聚焦战略基于低成本的聚焦战略基于差别化的聚焦战略聚焦成本领先战略组织能够同时追求低成本优势和差异化优势并实现高绩效。比如宜家家居,位于瑞典的宜家家居公司，是一个在44个国家有分公司、在2006年实现销售利润235亿美元的全球家居零售企业，它采用了聚焦成本领先战略。该公司的愿景是“低价的完美设计和实用功能”。既讲究款式又要求低价的年轻消费者构成了宜家公司的目标市场。针对这些顾客，公司提供的家居产品综合了如下特点：设计新颖、功能齐全、质量可靠、价格低廉。公司认为，“低成本是我们的焦点，它贯穿在企业活动的每一个方面”。,宜家采用了不同的做法以使成本保持在较低水平。例如，宜家公司不是依赖第三方生产商，而是由其工程师自行设计低成本、可由消费者自行安装的模块式家具。为了消除对销售顾问和装潢工人的需求，宜家公司在其卖场内摆放产品，于是顾客可以在一个类似单房间背景中看到不同的生活空间组合(包括沙发以及餐桌等)，这样可以帮助消费者想象在家中一套家具看起来如何。第三个帮助宜家保持低成本的措施是要求顾客自己运输购买的物品而不提供运输服务尽管它是成本领先者，但宜家在低价之外还提供了许多对顾客极具吸引力的服务，包括它独特的家具设计、店内的儿童游乐场、供顾客使用的轮椅，以及延长的营业时间。宜家相信这些服务和产品“很巧妙地满足了宜家顾客的需要，因为他们通常都很年轻，不是很富有，很可能有小孩(但又没有专门照看小孩的保姆)，而且因为他们要工作，所以只能在工作以外的时间购物”。因此，宜家的聚焦成本领先战略同样包括了其低成本产品的差异化特征。,27,职能层战略职能层战略又称战略措施，是管理者为特定的职能活动指定的策略规划。职能层战略所涉及的问题主要包括：如何制定一个策略规划，来管理某项业务中的主要的活动或过程。如：研究与开发市场营销财务管理组织人力资源等,28,2.2生产运作战略的定义和内容,29,30,2.2.1生产运作战略的定义,1969年，美国哈佛商学院的威克汉姆斯金纳(WichamSkinner)教授就在哈佛商业评论上提出了生产运作战略的概念，指出生产运作不仅仅是例行的执行部门，而且是企业总体战略的一个关键组成部分。生产与运作战略涉及对生产与运作过程和生产与运作系统的基本问题所做出的根本性谋划。基本问题包括：竞争优势要素产品选择工厂选址设施布置生产运作的组织形式等生产与运作战略的性质是对上述基本问题进行根本性谋划，包括生产运作过程和生产运作系统的长远目标、发展方向和重点、基本行动方针、基本步骤等一系列指导思想和决策原则。,31,生产与运作战略般分为两大类：一类是结构性战略长期的战略决策问题一类是基础性战略时间跨度相对较短的决策问题结构性战略包括：(1)需要建造多大生产能力的设施?(2)建在何处?(3)何时建造?(4)需要何种类型的工艺流程来生产产品?(5)需要何种类型的服务流程来提供服务?（6）与外部的集成等,2.2.2生产运作战略的内容,32,基础性战略包括：劳动力的数量和技能水平产品的质量问题生产计划和控制企业的组织结构等,33,34,通过改善运作管理而增值,实例：Intel公司需要新建一个数十亿美元的制造工厂来生产下一代电脑芯片，应该建在什么地方？Hewlett-Packard需要对一条已经全负荷运转的生产打印墨盒的生产线提高产量，按收益最大化原则它应如何重新设计这条生产线？AmericanAirlines需要对其资源进行分配以满足旅客下月空中旅行的需求，针对不同的飞行线路如何安排飞机、针对不同的飞机如何安排飞行员、针对不同的飞行如何安排服务员？芝加哥911紧急电话中心的经历打算通过提高预测的准确性来合理地分配电话接听人数，从而减少打电话者的等待时间，应采取什么方法来预测每个工作时段的电话接听率呢？,35,2.3生产运作系统的竞争优势要素,成本、质量、快速交货、柔性、服务、环保,一个生产系统追求的目标？必须满足什么条件？（订单资格要素）获得竞争优势条件？（订单赢得要素）,37,制造业竞争优势要素的变化,为了保持竞争力，不同国家的企业有不同的竞争优势要素。运作战略成功的关键是明确竞争的重点优势要素，了解每个竞争重点优势要素的选择后果，做出必要的权衡。斯金纳等人最初定义的“四种基本竞争优势要素”为：成本质量快速交货柔性现在又出现了第五种竞争优势要素服务，这是20世纪90年代企业为获取差异化竞争优势而首选的竞争优势要素。每个组织在确定其运营焦点时有许多选择，例如，低成本、高品质、快速响应和个性化，即通过设计运营系统来支持它们所选择的战略。,竞争优势要素的含义,39,成本在质量、功能相同的条件下，顾客将选择价格较低的产品或服务。价格竞争的实质是成本竞争，生产运作成本越低，企业在价格上就越有竞争优势。,40,质量质量分为两类：产品(服务)质量和过程质量。产品质量：包括产品的功能、耐用性、可靠性、外观造型、产品的合格率等。质量的好坏反映产品满足顾客需要的程度。过程质量：过程质量的目标是生产没有缺陷的产品，可以预防性地解决产品的质量问题。质量优势来源于生产与运作系统的保证能力，即生产与运作系统从工艺、技术、作业过程等方面来控制产品质量达到规定的标准，并保证质量的稳定性。对服务业来说，由于服务是无形产品，质量难以度量，因此，消费者对服务的评价是衡量服务质量的重要标志。,41,交货速度顾客对交付产品或提供服务在时间上的要求，包括快速或按时交货的能力。在同一质量水平下，企业间竞争优势的差异的重要表现就是时间性。柔性柔性是由与企业运作过程设计直接相关的两个方面构成。一是企业为客户提供多种产品和服务的能力。最大的柔性意味着提供顾客化的产品与服务的能力，以满足客户独特的需求，这常被称为“大规模定制”。二是企业快速转换工艺生产新产品的能力或者快速转换服务流程提供服务的能力。由于产品更新换代加快，生命周期缩短，这方面的柔性变得越来越重要。,42,服务在当今的企业环境中，为获取竞争优势，企业开始为客户提供“增值”服务。这对不论是提供产品还是提供服务的企业都是重要的。,43,44,案例：美国通用公司美国通用电气公司从一个典型的制造企业变成一个以服务为主的企业,开创了服务型制造的先例。通用电气原是一家产品多元化的公司,产品包括飞机发动机、发电设备、火车机车、一直到医疗设备。1991年,前任总裁杰克韦尔奇上任时,公司年销售额为250亿美元,制造业的收人占公司总收入的85%。2000年,公司取得了辉煌的业绩,销售额达到1116亿美元,服务业的收人占公司总收人的75%。韦尔奇提出了“全面服务”、“实时服务”和“提供解决方案”,从而使通用电气得到奇迹般的发展。,45,全面服务把制造的产品销售出去,仅实行“三包”等售后服务是不够的,而是提供全面服务,顾客需要什么,就提供什么,对产品负责到底。制造企业一年生产的产品数量是很有限的,如果只是围绕这些产品提供售后服务,业务量就很少,服务也不能形成规模。而企业过去累积生产的产品是大量的,围绕这些产品提供服务,业务量就大得多。韦尔奇不仅看到通用电气过去生产的大量的飞机发动机需要维修,而且看到其他公司生产的飞机发动机也需要维修,甚至不仅是维修飞机发动机,而且考虑整个飞机的维护。,46,实时服务当通用电气制造的设备出现故障时,能够及时提供维修服务,而不影响设备正常工作。例如,对医疗设备迸行实时监测,及时修理,保证手术正常进行。提供解决方案从用户的视角、按用户的需要来提供解决方案,得到用户的信赖和依靠,并通过制造商的资源和能力帮助用户获取他们的竞争优势。通用电气还通过特别保险、消费者服务、特别金融服务等为客户提供全套解决方案。其他全球著名的制造企业,如IBM和戴尔等,也都在由制造领域向服务领域拓展。,47,下一个竞争优势要素环保现在，又出现了两种可能为企业提供竞争优势的趋势：环保工艺和环保产品的运用。福特公司推出了一种环保型汽车总部在英国的国际美容连锁店美体公司(BodyShop)推出了无污染的绿色化妆品和洁肤水：美国麻省西福特的皇品公司(Veryfine)生产果汁饮料时，也采用了可高比例回收的瓶罐和外包装，提高了对环境保护的力度。,48,不同的公司战略需要明显不同的生产运作战略来支持,49,2.4生产运作战略的制定,50,自20世纪70年代以来，国外管理学界对于生产运作战略的研究日渐增多，逐渐形成一套较为成熟的理论框架和操作程序。它的基本构架由三部分组成。竞争要素分析与竞争优势选择量化决策方案选择,51,影响竞争能力的基本因素有质量、成本、柔性、交货期、服务等。由于企业自身的条件不同，如管理、工艺技术上的某些特长和弱点、资源的有限性等条件的限制，同时也由于顾客对产品及服务的要求不同，再加上产品特性和市场定位不同，以及企业所处环境的不同等，使得企业在上述五个方面的竞争力同时都达到最优既不可能也没必要。这样一来，就需要对竞争力发展的重点及优先顺序进行排序。这一排序过程便是生产竞争战略形成的过程。这一生产竞争战略实际就是美国哈佛商学院尔(MichaelEPorter)教授提出的成本领先战略、差异化战略及集中化战略在生产运作职能中的细分和具体化。同时，生产竞争力优先排序决定了生产运作战略的方向，它必然要与企业总战略相一致，从而也反映了总战略的方向。,2.4.1竞争要素分析与竞争优势确立,52,2.4.2量化决策量化决策就是将上述的行动指南转化为系列的绩效指标，也即生产运作战略的量化决策,53,在进行量化决策的时候，必须注意的是：首先，这些指标只是参考，企业可根据实际情况对指标进行增加，删减或调整。其次，企业的具体情况不同，各指标的重要性和指标水平的确定也不尽相同。再次，一定要注意，竞争优势选择与量化决策之间应有高度的一致性，各指标水平的确定也必须相互一致，不能冲突。最后，指标水平的确定，应综合考虑到企业战略要求、企业状况，行业变化、竞争对于等，合理安排。,54,2.4.3行动方案,行动方案是指为了发展竞争力、实现竞争目标而采取的行动措施，包括各种现代的管理方法和管理技术生产运作策略规定了如何才能达到生产的目标。应在五个决策领域中全面制定生产策略：能力工艺过程质量库存劳动力,55,柔性制造系统柔性制造系统(flexiblemanufacturingsystem，FMS)增加了“人、物资和信息资源的灵活性”，使得企业能够整合这些元素，以较低的成本生产出一定程度上差异化的产品。作为一项重要的技术优势，FMS是一种计算机控制的流程，可在人工干预最少的情况下生产出数量适中而又灵活多样的产品。通常，柔性来自模块化的生产流程(有时也来自其他价值链业务活动)。FMS的目标是消除传统生产工艺所固有的“产品多元化和低成本”之问的冲突。FMS所提供的柔性使得企业能迅速而轻松地从生产一种产品转向生产另一种产品。如果使用得当，FMS还能帮助企业在维持低成本优势和产品质量不变的前提下，更灵活地应对顾客需求的变化。由于FMS降低了有效生产某一产品的批量规模，企业服务于某一狭窄的竞争性领域独特需求的能力就相应提高了。在所有的产业中，公司有形资产(如机器设备)和无形资产(如员工的技能)的有效组合有助于复杂的竞争性战略的实施，特别是整体成本领先差异化战略。,信息网络通过把生产厂商与供货商、分销商、顾客连在一起，信息网络成为柔性的另一个来源。这种网络如果能有效利用，将有助于企业在产品质量和交货速度方面满足客户的需求。国际化的子公司同样必须紧跟母公司的信息以有效地服务于它们的顾客(将母公司的知识与对本地市场和环境的理解整合起来)。客户关系管理(CRM)就是一种为了实现这一目的而采用的基于信息的网络流程形式。一个有效的CRM系统可以提供公司与其客户关系的360度视角，包括所有的接触点、业务流程、交流媒介和销售渠道。企业能利用这些信息，帮助其理解客户在低成本和产品差异化特征之间是如何选择的，而这对那些采取整体成本领先差异化战略的企业是非常重要的。因此，要作出基于公司背景有效知识的综合性的战略决策，优质的信息流是必不可少的。更好的管理决策质量需要基于有关公司环境的精确信息。,全面质量管理全面质量管理(totalqualitymanagement，TQM)是一种“管理上的创新，企业通过提高雇员团队的能力，使用数据驱动和解决问题的方法，不断地改进每个工作流程，实现组织对客户的全面承诺”企业开发和使用TQM系统的目的主要有三个：(1)提高客户的满意度；(2)削减成本；(3)减少创新性产品引入市场所需的时间。大多数公司采用TQM以提升产品和服务的质量。美国汽车制造商已经通过采用TQM取得进步，但是它们“仍然在大多数质量指标上落后于一些国外竞争对手，特别是日本竞争对手”。企业若能在提高创新性产品的开发能力的同时削减成本，将有助于增加企业的战略灵活性，对于实施整体成本领先差异化战略的企业会有很大的帮助。超越顾客对质量的期望是一个差异化的特征，消除缺乏效率的工作流程以减少成本，有助于企业以较低的价格为顾客提供同样质量的产品。因此，有效的TQM系统有助于企业获得同时发现减少成本和增加差异性的机会的能力。然而，所有的竞争者都可以采用TQM系统。所以，它们可以帮助企业保持竞争力，但是很少单独为企业带来竞争优势,59,20世纪60年代以来，新的管理方法不断涌现，诸如物料需求计划(MRP)、计算机集成制造系统(CIMS)、制造资源计划(MRPI)、准时生产(JIT)、全面质量管理(TQM)、供应链管理，等等。,如何降低成本？作为主要活动，内部物流（如原料处理、仓储和存货控制）和外部物流（如物流代理、保管和产品配送）通常占据了企业生产产品或者提供服务的大部分的总成本。很多企业，都将注意力集中于如何降低内部和外部物流的费用。比如zara，将货舱放在墨西哥，主要市场在欧美，一是仓储费用便宜，二是航班的周转快。,沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯州色成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽,戴尔公司在营销和生产上都有持久的竞争优势。戴尔公司制定了著名的通过因特网和电话下订单的直销策略来销售电脑。这不仅是计算机业务中的独特营销渠道，同时也是建立在运营竞争优势上的策略。一旦通过因特网或电话的订单被接受，客户立刻就能通过信用卡支付费用。计算机直接按照订单进行组装并在五天内运送至消费者。为了实现这一目标，戴尔研发了专利软件来快速地把订单输入系统并追踪订单直至其完成。同时戴尔还与供应商保持了良好的关系，供应商能够立刻为戴尔工厂的装配线供应所需零部件。戴尔工厂的员工都有柔性技术，他们可以组装大量不同批次的电脑。戴尔电脑快速组装降低了戴尔对库存量的需求，库存能够更快地周转，同时也降低成本。由于产品在五天内运送至客户处，而且客户提前支付货款、供应商延后得到付款，这样戴尔总是拥有健康的现金流，运营资金可以降到最低。,63,64,麦当劳的运营战略麦当劳是世界上先进的快餐零售商，在121个国家拥有超过30000家餐厅，每天为4600万顾客提供服务。”由于世界上每个人都对麦当劳的食品和服务体制非常熟悉，我们就用它来说明希尔的战略发展框架。尽管麦当劳近年来遇到了运作上的问题，但是公司的愿景为公司发展战略做好了准备。麦当劳的愿景就是成为世界上最好的快餐厅。成为最好意味着要提供卓越的质量、服务、清洁和价值，要让每个餐厅里的每位顾客都满意。为了实现这一愿景，麦当劳确定了3个全球化战略。1成为最佳雇主。成为世界各地每个社区员工的最佳雇主。2提供卓越经营。为每家餐厅的顾客提供最卓越的经营。3实现持久和利润增长。通过品牌扩张和发挥麦当劳创新及技术的优势，实现持久利润增长。,65,利润增长的核心竞争力就是维持低成本和快速服务。为了支持这一战略，麦当劳要制定许多运营决策比如：采取装配线的方法进行工艺设计吗?标准化餐厅设计使得餐厅里的工艺流程、培训和绩效评价一直保持一致吗?设计标准化设备和工作活动吗?炸薯条的设备和程序就是一个设计标准化设备的最佳例子。在世界上，30000家餐厅里“只有一种做薯条的方式”，这一点使得产品、快速服务和标准化培训计划保持一致同样的，在得来速服务中按照数量排序，并且把顾客订单数码打印出来也提高了订单准确性以及服务速度。当然，围绕麦当劳价值链和运营系统的需求建立起了整个的人力资源职能。支持的基础结构包括良好的雇用标准、赏识和奖励程序、培训