人力资源规划管理数据化的陷阱.docx

人力资源规划管理数据化的陷阱人力资源规划管理结果“定性”多于“定量”一直是硬伤。但HR们从未放弃过量化人力资源规划管理贡献的努力，把人力资源规划管理的结果数据化，这是他们主张自己专业性的最大筹码。特别是在这个人力资源规划管理的价值日益受到质疑的年代，这个需求异常迫切。 事实上，这种看似“功利”的要求并不是HR们追逐数据化的唯一原因，日益迭代的商业逻辑让企业越来越需要强大的组织能力，但HR似乎难以承担这种任务，标准化的选、用、育、留流程和各大职能模块越来越失去以往的作用。但超越这些流程和职能究竟要做什么，各个企业有各个企业的情况，没人能说得清楚，似乎也没有一把万能钥匙。 于是，HR们开始向财务人员学习，通过数据分析来调整前进的方向。但HR发现，并没有一个如会计准则般的标准，反而让自己迷惘，甚至难免会走入一些陷阱。 陷阱一：走向“人力资源规划会计”人力资源规划会计将员工价值按照资产来处理，认为这是会计准则忽略的“表外资产”，通过计量企业为获得人力资产的投入（招聘、培训、薪酬）和人力资产带来的产出来反映人力资源规划管理的贡献。投入便于计量，但产出却难以计量，企业的绩效产出是各类资产综合作用的结果，这是一个非线性的过程，人力资源规划（资产）的贡献显然难以分离。 另外，人力资源规划真的具有资产特性吗？现实情况是企业对于人力资源规划的“拥有”只是暂时的，员工仍然掌握了资产流动的主动权。球星C罗从曼联转会到皇马时，转会费为9400万欧元。的确，曼联在此人力资产投资中获得了丰厚的回报。此时，对于这种昂贵的、特殊的人力资产进行人力资源规划会计的计量显然必要，但对于普通的人力资产，企业难以规定相应的“转会费”或“违约金”。可口可乐老板有句名言：“拿走我的一切，只要还有员工，我可以再造一个可口可乐”。事实上，最宝贵的是员工沉淀下来的组织能力，而不仅仅是员工。 常行博士简介西北工业大学理学硕士、美国管理学博士首席人力资源专家。华为公司10年企业大学、企业管理部、工程部、研发部及营销部的管理生涯，曾多次获华为集团优秀管理者和金牌JOBER称号，具备跨国（德国、荷兰、奥地利、非洲等大项目操作和跨国团队管理经验。原华为大学高级管理讲师，获优秀管理讲师称号原任北京某文化科技集团总裁兼CEO（核心创始人）在互联网商业时代，人力资产的流动性会愈演愈烈。未来是人人时代，每个人都是自己的CEO，企业日益变成平台，与员工之间是一种松散的外包关系。问题来了，你见过哪个企业把外包商的资产算作自己“拥有”的？ 陷阱二：走向“人力资源规划审计”人力资源规划审计和人力资源规划成熟度模型的思想是一致的，即信奉标准化的流程能够提升人力资源规划管理水平，带来更高的组织绩效。反过来说，审计一个企业对于标准化人力资源规划管理流程的执行程度，就能衡量其人力资源规划管理水平。 但是，执行某种流程与组织绩效之间并无直接关系，更像是一种必要非充分条件，甚至有时根本不算必要条件。多数情况下，“规定动作”并不奏效，看似混乱的人力资源规划管理也可能带来高组织绩效。因为商业逻辑已经变了，人力资源规划管理不能再执着于管理模式，而应介入商业模式设计。 张瑞敏谈到管理模式和商业模式的区别时，管理模式不能把对用户创造的价值和获得的利益（外部绩效）连接到一起。TQM、六西格玛都能保证产品出色，但不能保证企业获利。在新时代，HR要参与到商业模式设计和创新中，而不是做好自己那份职能工作。海尔正在推动的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，很大程度上就是一种高级的人力资源规划管理设计。当然，HR如意识不到自己要做什么，CEO会自己来做，这也是大多人力资源规划管理创新中没有HR身影的原因，而创新的结果也被冠以更颠覆的“组织变革”之名。实际上，这是老板领衔主演的人力资源规划管理创新。 陷阱三：走向ROI（投资回报）ROI（ReturnonInvestment）即投资回报，其理念是计量每个HR项目的投资回报，并将资源配置到投资回报更高的项目上，确保产出最大化。产出虽可计量，但与人力资源规划会计的弊端相似，其产出是难以量化的，从人力资源规划管理实践到绩效产出本来就是非线性过程。另外，计量这些成本收益会耗费大量成本且繁琐，也无法使用ROI来监控人力资源规划管理的日常状态。ROI的方法更像是把企业决策层变成了一个投资机构，把人力资源规划部变成了一个创业公司。这显然不是对人力资源规划部应有的诉求。 更现实的情况是，这些数字通常不会让高管和直线经理们太过感冒。很多HR主张的收益“太虚了”，老板关心的是“三张表”。而HR不能从资产、项目的角度进入三张表。于是，所有的数据化就像自说自话，并没有统一到老板和直线经理的频道里。 陷阱四：走向狭义人才盘点不得不说，这个方向也许是误入歧途。人才是人力资源规划管理致胜的关键，但不是唯一。人才是原料，必须放在组织模式（经营模式、业务流程、组织结构、岗位系统）中才能产生组织能力和绩效。狭义的人才盘点忽略了组织模式的作用，仅仅盘点人才的数量、质量和结构，却忽略了管理幅度、组织决策速度等有关“模式”的因素。 当然，要仅仅盘点人才而忽略组织模式可能也有两条出路：第一，人才盘点必须是放到组织模式中进行盘点，说明人才在组织中聚合的状态。例如，我设计过一个“人才成长率”的算法，说明了员工在组织中得到有效成长的程度，有效成长的员工是正能量，沉积下来的员工股就是负能量。 第二，人才盘点必须要说明人才和组织模式交互的结果员工行为。若非如此，人才就仅仅是“纸面上的优势”。事实上，在NBA球队中，我们也不难举出明星球员云集但战绩糟糕的例子。休斯理德（Huselid）在员工计分卡：为执行战略而进行的人力资本管理一书中，开发了包括员工成功、领导和员工行为、员工胜任力、员工心态与文化四大维度的计量