入职引导人体系ppt课件.ppt

做好“入职引导人”,2011.05,入职引导人做好了会带来哪些好处？,对员工,对自己,对公司,是个自我提高的过程,提高自己的教练技能在教练的过程中深化已有知识增进与新员工的关系扩大自己的影响力部分减轻自己的工作负担可能学到新角度、新观点,帮助新人融入和成长，过程中体会到成就感,帮助新员工更快的掌握新知识、新技能；帮助新员工找准自己能力的用武之地帮助新员工快速认清部门和公司的文化、价值观帮助新员工更快获得引导人和上级的认可顺利通过试用期达成高绩效获得更多资源获得培训、晋升的机会,为公司/组织做出贡献,降低成本储备人才能更好的传承企业文化提高人员的成长速度，防止出现人员断层扩大公司名声，提升公司形象,目录,收获、建议与行动学习计划,什么是入职引导人,入职引导过程中常见误区,龙湖入职引导全周期详解,入职引导人角色不等同于“上级经理”,入职引导人,通过培养和发展，解决“绩效问题”,上级经理,直接解决“融入问题”，在过程中关注发展,当然，实践中我们经常看到多个“角色”重合在一个“人”身上！,正面积极+,负面消极-,感受,1兴奋期,2震惊期,3调整期,4稳定期,通过入职引导人帮助员工:震惊期“缓冲减震”，调整期“快速通过”，稳定期“积极进入”,新员工入职心态,管理变革、加速融入,变革动力=对现状的不满+美好未来的向往-,各类人员的阻力相同么？,变革阻力,龙湖入职引导人的角色主要为：,教练：提供工作技术，工作流程指导。帮助被引导人熟悉工作，提高工作结果质量,顾问：为新员工提供工作环境，公司文化，公司制度等方面的建议，引导新员工逐步养成龙湖的思维和行为习惯,偶像：通过日常行为展示龙湖文化，把优秀员工应具有的价值观，行为表现通过言传身教传递给新员工,目录,收获、建议与行动学习计划,什么是入职引导人,入职引导过程中常见误区,龙湖入职引导全周期详解,龙湖入职引导制度的起源与发展,始于2004年起源：缘于对仕官生群体的关注和发展，延伸至全体新员工组织：人力资源部协同上级经理指定新员工的入职引导人，周期一般三个月效果：在帮助新员工快速融入、管理人储备等方面起到重要作用；已经成为被大家普遍认同、不断传承的做法,目前龙湖的入职引导体系,+,有意愿+有能力的入职引导人,=,优秀的专业技能，优异的业绩很好的个人成熟度，和团队合作精神，沟通能力好理解、认可并在日常工作中能够很好的体现龙湖的行为价值观心态正向，阳光以有经验的级和级员工为主在年内较稳定愿意投入时间和精力帮助新人逐步成长,帮助明确入职引导人的角色定位、主要职责和工作流程进一步完善辅导、沟通、评估等技能的培训,对入职引导人的表现进行关注、评价与认可,合理选择,培训支持,评价激励,+,对入职引导人,龙湖的入职引导路径图：四个关键环节,准备阶段,完成入职计划书至少入职前一天设定方向和路径,欢迎新员工+入职计划沟通+公司/岗位基本情况介绍入职2天内指明方向、激发意愿,试用期评估与反馈,持续沟通,持续关注,检查工作结果，建立工作标准不少于每月1次修正认知、解决问题,对照入职计划评估，给予明确意见试用期结束前一周总结回顾、指导发展,入职启动,过程指导,一、准备阶段制作入职计划书,入职计划书模板人员信息入职须知入职事务具体安排（入职引导人主要负责）,入职计划书模板,一、准备阶段准备入职计划书,收集员工信息,明确发展目标,分配任务,确认,提前思考和准备很有必要！,一、准备阶段新员工任务分配经验谈,考虑校招生和社招新员工分配不同类型的任务（辅助型、项目型）把握好工作量大小，不要让新员工承担过少或过量的工作为不同级别、发展目标的员工设定不同的工作标准向新员工工作的相关人员明确其角色、树立影响允许错误，要设定应变措施以防不慎可以做小事，但要尽量“小而全”，切忌只是做一个小环节。,入职计划1（节选）,入职计划2（节选）,一、准备阶段对新员工分配任务可能的误区,沉浸在自己喜爱做的工作中，不舍得分派给他人去做，“我善于做这项工作，顺手做了吧”对员工的能力缺乏信心，“我自己干会干得更好”“鞭打快牛”任务背景和目标布置不清晰、不明确，“你就自己看着干吧”没办法接受下属犯错误或容忍与自己想法不同的解决方案，“你就按照我告诉你的那样做”缺乏经验，放权过度，最后对工作效果造成影响,一、准备阶段任务分配的思考框架,S：具体的任务M：明确的标准A：有可能完成任务（工作量、难度）R：有相关性的任务T：明确的完成时间,明确的任务,适合的人,意愿能力、经验、优势时间,近期发展定位,风险预估,资源支持,目标设定小窍门,使用精确的，描述性语言“3天内回答客户的问题“第一季度20%时间用于测试设计”使用积极的动词“增加”“取得”保证说明明确“每两周更新一次人头报告”使用简单，有意义的衡量标准“减少10%的预算”避免使用宽泛的形容词/副词“对待客户表现专业”“加深对XXX软件的了解”,您有没有遇到“无法量化”的任务？,百花齐放：“三个三”的思考架构设定入职计划,工程部采用“三个三”为新员工设定入职计划,时间：前3个月内任务1：了解对总包的管理针对这一个任务，又能够细分为三个场景，例如，国企的/民企的/挂靠的，可以在一开始和他明确下来这三个场景3个目标：在认知层面，了解公司对各类总包管理的主要做法、异同在思考层面，分析我们目前在管理各类总包方面有哪些问题、难点在行动层面，拿出一些管理总包的行动计划并独立推行，可以先是小而全的任务模块,练习准备入职计划书,任务：按照给定的模板，任选一份新员工简历，小组集体制定入职计划书。进行汇报并进行点评。准备时间：20分钟汇报时间：每组10分钟内容要求：入职人基本情况介绍主要思路入职计划内容预期困难与措施点评时间：每组5分钟,二、入职启动欢迎新员工,说说你是如何做的？向工作相关的同事介绍新员工介绍相关的老员工及岗位参观办公室结构创造热情、亲切的氛围询问他的生活情况和需求甚至可以提前一天电话表示欢迎,二、入职启动入职交流一般涵盖哪些内容？,一、变革中的心态理解,二、“未知目标”（龙湖）的概况,三、更好地了解、融入龙湖的路径,二、入职启动入职交流一般涵盖哪些内容？,心态与定位提醒其工作转换或者新入职场的心态、意识的转变，并表示理解介绍入职引导人能够为他提供的支持、引导周期等建立信任初识龙湖视需要介绍龙湖的基本情况（发展历程、文化价值观、工作习惯、组织架构等）介绍龙湖相应职能领域的基本政策、工作标准和方法可能视员工需求，沟通介绍房地产行业的相关情况介绍任务并激发意愿告知为他设定工作计划的出发点和目标、标准前2周的任务应尽量具体详细告知他可能会遇到的困难，以及可以获取支持的资源和途径,二、入职启动入职交流经验谈,使他“主动沟通”强化信心辞旧迎新实践检验捕捉意愿信号打好基础,从意愿和能力两个维度诊断龙湖新员工特点,龙湖新员工一般处于：,从融入阶段上,从人员分类上,每种领导方式占主流的领导者都有其特质和可能的弱点,情境领导者的核心能力总结,诊断：评估发展阶段上的需要注意新员工从高意愿至低意愿、低能力到中等能力的转变点弹性：使用不同的领导形态建立伙伴关系：双方就领导形态取得共识,游戏：蒙着眼睛的新员工（30分钟）,反馈的重要性,正确反馈的重要性,系统的框架,尽可能全面向期望的结果逐步迈进有助于将注意力集中在承诺上可以实现清晰、直接的沟通,建议使用结构化的沟通框架,AdaptedfromCoachingforPerformanceSirJohnWhitmore.,目标在本次沟通中,你希望实现什么具体目标?你头脑中长期目标是什么?,现实现在出现了什么情况?到目前为止你已经做了什么?涉及哪些人和事?,选择方案你应该做什么?有哪些选择方案?有哪些新的可能性?,意愿行动承诺你将做什么?什么时候做?你需要什么帮助?,GROWGoal、Reality、Option、Will,沟通过程中，做到有效的提问和聆听,什么?有利于信息的收集哪里?何时?提供具体信息何人?多少?尽可能避免为什么难道如何取而代之以:.的原因是什么?.有哪几步?,先不要去判断：我们是带着我们自己的生活经验来倾听的保持适当的沉默：为了倾听，你必须保持思绪的安静要耐心：从慢中求快要有同情心解释总结确认,积极地倾听,开放式提问,三、过程沟通指导沟通辅导经验谈,帮助新员工建立自信心、修正工作标准应用好“及时反馈”和“延时反馈”要有“同理心”反馈和“挫折教育”相结合鼓励员工从其他方得到反馈“言不由衷的称赞”不算是好技巧,四、总结评估新员工试用期表现评估经验谈,评估前征求多方意见避免“中庸”型评价在与员工自评差距较大时，有必要进行针对性沟通不“扣大帽子”注重对员工积极性的激励注重新员工对引导的反馈避免“震惊性结果”短时间内怎么评估新员工潜力？,转正评估和面试评估是统一的语言和评估体系,目录,收获、建议与行动学习计划,什么是入职引导人,入职引导过程中常见误区,龙湖入职引导全周期详解,1、拔苗助长,1,2,3,4,5,入职3个月内，熟悉公司和部门运作，了解基本工作内容,入职3-6个月内，建立工作标准，本职工作逐渐进入状态,入职6-12个月，逐步承担独立职责，确定今后职业发展方向,1.5-3年左右成长为4级员工,4-6年左右成长为一个5级员工,尤其体现在对于仕官生的培养半年进入状态；两年弄懂一小片；四年独挡一小面；六年搞定一小块儿；八年穿成串；十年以上成个“腕儿”。,2、自我投射,“我当时就是这样，没人管”以自己的经验为标准按照我的发展路径走，就会成功不能认识到自己的局限性，以为自己做的都是正确的把自己凌驾于辅导的新员工之上，不能平等的沟通,3、自生自灭,注重选择优良种子。在播种后是最紧张忙碌的。因为种子现在很弱小，关心不够，很可能在地下夭折尊重自然界的成长规律，悉心培育。即使是最优秀的种子，如果不去浇水施肥，也会枯萎,相信“自然选择”、优胜劣汰自然选择是一个漫长的过程，成长型企业，员工快速成才=企业快速成功在社会达尔文主义至上的企业，最终留下的员工不是狼，就是羊。只是生命力最强的，或最逆来顺受的实际上在逃避人才培养的责任，将不成才完全归罪于员工能力,“农夫”,社会达尔文主义者,4、温室花朵,不高强度的用，我们发展不出来人。用力过猛，容易伤害人或大起大落。反正都是得不到我们想要的东西，那就高强度地用吧。高工作就是要把重要的事情交给他们并手把手地教。这种方式在第一次肯定比你自己做还累。要让新员工（尤其是校园招聘）承担独立的职责，不要老让他们去配合其他人工作。因为一件事情失败而丧失信心，不敢再把工作交给新员工去做。,5、替罪羔羊,高标准严要求不能让其去干那种肯定费力不讨好的工作，也不能让他们去干那种出力不出活的“脏活儿”表现好的时候及时鼓励和表扬,对内策略,在外界对新员工批评的时候，主动为其解释，并承担管理责任公开场合多谈论新员工的优点帮助新员工尽快融入团队,对外策略,保持几个关键的心态,责任感：基于对人性强烈的信念，对发展员工强烈的责任感谦虚开放：不要对自己发展新员工的能力过于自信不要认为自己凌驾于新员工之上，不以职位高低、资历来影响他人新员工带来的新视角、新观点，有可能有“为我所用”之处开放的心态。愿意成为一个学习的模范（袒露自身的不足）坚信：相信每个人都有向上的愿望、提升的空间对这些人未来