项目管理相关知识培训.ppt

1,项目管理相关知识培训,2,课程大纲,第一节:项目管理知识第二节:汽车行业为什么引入项目管理第三节:如何正确运用汽车行业的项目管理方法（以APQP）为例第四节：项目开发中的监控与项目认可后的实施第五节:整车厂对项目管理的特殊要求课堂答疑；研讨,3,第一节项目管理的基本知识、项目的定义：一定约束条件下（限定资金、限定时间等），为完成某一独特的产品或服务具有特定目标的一次性任务。2、项目的特征具有特定而明确的最终目标具有具体的开始和结束日期用合同、任务书或文件的形式发布每个项目具有唯一性涉及成本、风险和时间管理计划对具体的结果有明确的描述靠项目团队的努力来实现,4,3、项目的分类科研项目（产品研制、非标生产、软件开发）企业研发项目特点：*团队交流及协作程度高*项目周期不长、进度要求严格*资源有限，要求合理分配*多项目管理与集成管理工程建设项目：施工项目、工厂建设、EPC总包项目、工程检修，工程设计大型的工程建设项目特点：一体化程度高、质量要求高*具有众多参与者*项目投资额大，并且工艺复杂、周期较长、地域分布广*一般由多个子项目组成*各参与方产生的和相互交流的信息量大*需要形成多级管理和多级进度计划*费用、投资与合同进度密切相关,5,4、项目的三要素成功的项目是在范围的约束下，满足客户、管理层和供应商在时间、费用和质量上的不同要求。项目经理的职责是平衡项目范围、制定合理的项目时间计划和合理的预算。,时间,时间,时间,范围,目标,时间,质量,费用,功能要求,完成时间,有限预算,6,顾客的开发周期,第一级供方的开发周期,第二级供方,第三级供方,7,5、项目生命周期和阶段划分,项目阶段中的过程的重叠和活动强度,活动的强度,阶段开始,阶段结束,时间,启动,计划,执行,控制,收尾,启动阶段,计划阶段,执行阶段,控制阶段,收尾阶段,8,工程建设项目生命周期,完成百分比,100%,时间,启动、规划阶段,实施、控制阶段,收尾阶段,满负荷运行,项目立项决策,主要合同发包,安装实质性完成,可行性研究阶段,计划与设计阶段,施工阶段,移交和投产阶段,项目描述可行性研究策略设计与审批,基础设计费用与进度规划合同条款与条件详细计划编制,招投标采购建筑可交付成果土建工程安装测试,试车验收运行维护,9,产品质量策划周期,10,美国Standish集团在家994年对8400余个项目的研究表明：16%的项目实现了其目标50%的项目需要补救34%的项目彻底失败,项目管理,质量工期成本目标外部环境,11,6，项目失败的主要因素,项目目标不明确缺乏有力的领导缺乏高层管理者的支持技术问题没有解决不合理的预测跨部门协作不得力计划和控制不力过多的不可控变动责、权、利不清资源配备、供给欠佳缺乏有效的沟通项目经理缺乏魅力、影响力,美国PMI对438位项目管理者的协会在1997年调查结果如下：29%的项目没有达到目标17%的项目费用严重超支38%的项目在一定程度上费用超支35%的项目严重拖期34%的项目在一定程度上拖期大多数项目出现问题的根源-缺乏科学的项目管理组织方面的问题对需求缺乏管理缺乏计划与控制,12,7，项目管理含义与项目管理过程,项目管理将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务，以达到或超过项目关系人对项目的需求和期望的过程,项目管理的五个过程：启动过程、计划过程、控制过程、执行过程、结束过程,某一阶段项目过程组织间的关联,启动过程,计划过程,控制过程,执行过程,结束过程,箭头代表文件和可记录内容的流动,13,8，项目管理概念的理解,项目管理的对象项目项目管理的组织特点临时性、富有柔性项目管理的手段计划、组织、指导和控制项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项目的目标,项目管理最重要的内容是项目计划和项目控制项目计划：确定工作要求、确定质量和数量、确定所需的资源和时间项目控制：跟踪进程、比较实际和计划差距、分析影响、做出调整,14,9，项目团队的组织形式:传统的职能型组织,总经理,部门经理,部门经理,部门经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,概述,职能式组织下所有人员按照专业部门设置部门经理对人员、经费有支配权，项目经理或者没有，或者名义上的学术带头人项目资源组织由部门经理负责项目过程控制和协调由部门经理进行,特点,专业性强，高度行政集权部门利益大于项目利益，存在纵向分割部门间协调频繁时效率较低项目多头负责，造成权责利益不楚,15,矩阵式组织形式,总经理,人力资源部,财务部,设计技术部,生产管理部,质检部,采购部,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,项目管理按任务（垂直结构）而不是按职能（平行结构）组织起来,概述,既有职能部门，也有项目组，是二者的结合项目组是临时机构，职能部门为常设机构项目经理决定项目做什么，什么时候做部门经理决定派什么人员，采用什么技术改善了管理效率,特点,加强了职能部门关于项目的沟通，能够处理需要跨部门和领域的复杂问题资源重复减至最少，减少了冗余仍保持了成员的专业性职能经理与项目经理间的协调难度较大,16,10，项目管理的九大知识领域,项目管理,项目整体管理,项目范围管理,项目时间管理,3.1项目计划制定3.2项目计划实施3.3整体变更控制,4.1启动4.2范围计划编制4.3范围定义4.4范围核定4.5范围变更控制,5.1活动定义5.2活动排序5.3历时估值5.4进度计划编制5.5进度计划控制,项目成本管理,项目质量控制,项目人力资源管理,6.1资源计划编制6.2成本估算6.3成本预算6.4成本控制,7.1质量计划编制7.2质量保证7.3质量编制,8.1组织的计划编制8.2人员获取8.3班子组建,项目沟通管理,项目风险控制,项目采购管理,9.1沟通计划扳指9.2信息发布9.3绩效报告9.4管理收尾,10.1风险识别10.2风险量化10.3定性风险分析10.4定量风险分析10.5风险应对计划编制10.6风险监控,11.1采购计划编制11.2询价计划编制11.3询价11.4供方选择11.5合同管理11.6合同收尾,17,11，项目管理的基础、支撑和保障,风险管理,人力资源管理,采购管理,沟通管理,项目管理基础,范围管理时间管理,成本管理质量管理,综合管理,18,第二节：汽车行业为什么引入项目管理,_汽车业必须要建立行业质量管理体系（整车配套厂明确要求）1、国际贸易的需要2、采购方推动日益增强的需要3、国家与行业推动的需要4、保留证据，避免或减轻产品质量责任,19,1、质量管理体系的含义体系也称系统，即一组相互关联相互作用的要素。质量管理体系在质量方面指挥和控制组织的管理体系。质量管理体系将影响质量的技术、管理、人员和资源等因素都综合在一起。使之为一个共同的目的在质量方针的指引下，为达到质量目标而互相配合，努力工作,20,业务过程经过的部门,最初询问,组织产品形成的过程：,（输出）最终交付,21,ISO/TS16949：2009ISO/TS16949：2009是一份ISO技术标准，建立ISO9001：2008质量管理体系基础之上，汽车生产件及相关维修零件组织应用ISO9001:2008的特殊要求。,22,生产件：装车件/材料服务件（备件）：与整车厂有直接关系的维修零件,适用范围：,23,技术规范适用于整个汽车供应链技术规范适用于组织的顾客指定生产件或服务件的制造现场现场或外部的支持功能（如设计中心、公司总部和配送中心），构成现场审核的一部分，但不能独立获得关于技术规范的认证,应用范围：,24,删减：当组织没有产品设计职责时（设计职责只能被从组织责任和顾客责任两者中选择），可以删减7.3中的相关部分；制造过程的设计是不能删减的。技术规范的其他部分可能没有发生（如顾客财产、服务、实验室等），但不能删减。,应用范围：,25,顾客要求是实施ISO/TS16949：2009技术规范的输入八大公司都有自己的核心工具要求八大公司的供应商必须满足顾客对核心工具的要求,核心工具：,26,APQP与ISO/TS16949的关系,7.1产品实现的策划注:有些顾客将项目管理或产品质量先期策划作为一种产品实现的方法，产品质量先期策划与缺陷探测不同，包括防错和持续改进的概念，并且基于多方论证的方法。,27,第三节：如何正确运用汽车行业的项目管理方法（以APQP产品质量先期策划)为例,一、产品质量先期策划的基本原则产品质量先期策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。产品质量先期策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量先期策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。,28,概念提出/批准,项目批准,样件,试生产,投产,策划,产品设计和开发,过程设计和开发,产品与过程确认,策划,生产,反馈、评定和纠正措施,计划和确定项目,产品设计和开发验证,过程设计和开发验证,产品和过程确认,反馈、评定和纠正措施,29,第一阶段计划和确定项目本阶段描述了怎样确定顾客的需要和期望，以计划和规定质量项目。所有的工作都应考虑到顾客，以提供比竞争者更好的产品和服务。APQP过程的早期阶段就是要确保对顾客的需要和期望有一个明确的了解。本阶段完成：目标（产品、/过程、质量、成本）初始文件化（BOM、流程图、特殊特性）计划（时间进度、产品保证的要求和措施）,30,计划和定义,1.1顾客的呼声1.2业务计划/营销策略1.3产品/过程基准确定1.4产品/过程设想1.5产品可靠性研究1.6顾客输入,1.7设计目标1.8可靠性和质量目标1.9初始材料清单1.10初始过程流程图1.11产品/过程特殊特性初始清单1.12产品保证计划1.13管理者支持,31,1、信息来源（顾客的呼声）&确定顾客要求信息来源有大致为以下两种：顾客指定整车厂直接给定路线顾客委托加工市场调研市场调查和预测报告竞争产品质量的研究顾客意见征询与调查,32,立项、提出、批准,项目的启动由中央决策层决定,优势劣势,机遇威胁,（可行性分析应考虑）,用户要求,产量,质量,与业务计划进行比较,做出是否立项的决定,可行,不可行,闲置、等待其他信息结果,2、立项（决策）,33,3、成立小组任命项目负责人确定小组职能及小组成员确定对外联系人与职责顾客代表（信息、包装、批量认可、交付）分供方（设备、原材料）,34,项目组长：,明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定项目的组织机构招募项目组成员、建设项目团队获取项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告,35,项目小组（多方论证小组）多方：工程、质量、制造、采购、材料、销售、服务、顾客、分承包方等。职能：小组成员不是代表他所在的部门，而是代表一个或几个方面的职能。作用：小组的任务是进行产品策划，而不是领导产品策划。组长：有相当的权限，对产品管理者负责。,36,4、项目进度计划（甘特图Gantt）一个组织良好的进度图表应列出任务、分配和/或其它事项。图中每一事项应具备“起始”和“完成”日期，并记录进展的实际点。图中能够提供以下信息：在选择需作计划并绘制成图的进度要素时，应考虑产品的类型、复杂性和顾客的期望。相互关系对问题的及早预测责任的识别资源识别、分配和平衡,37,甘特图举例,里程碑,概念提出和批准,项目批准,样件,试生产,投产,38,MSProject2007功能项目计划管理项目资源管理项目成本管理项目跟踪管理项目报表视图项目沟通管理项目文档管理项目风险管理,39,进度图(甘特图）五个过程；五个里程碑；前一个过程的输出是后一个过程的输入；各个过程在时间上重叠，体现同步工程；“反馈、评定和纠正措施”过程贯穿始终；一个策划循环的结束，另一个策划循环的开始。注意：项目的OTS、PPAP时间要满足客户的要求,40,计划和确定阶段,5、设计目标应考虑：性能目标法规要求成本目标时间要求产量/节拍目标过程能力柔性的考虑系列化考虑顾客要求,41,可靠性和质量目标：可靠性：在规定条件下、在规定时间内完成规定功能的能力。可靠性往往与安全性和可维修性有关。可靠性目标可能是：首次故障里程、故障间隔里程、使用次数/时间等用概率和置信度指标。例如：每30，000英里维修一次每两年更换一次1,000,000个周期后维修一次质量目标可能是：PPM、缺陷水平、废品降低率等。,42,6、产品和过程特殊特性根据以下情形而确定的产品或过程特性：影响到安全性或法规的符合性、配合、功能、性能或后续产品的加工；在产品实现过程中列出的项目在验证活动中要求特别关注的特性（如：检验和试验、产品和过程审核）这一明细表的制定基于（但不限于）以下方面：基于顾客需要和期望分析的产品设想可靠性目标/要求的确定从预期的制造过程中确定的特殊过程特性产品初始特性明细表（安全/关键、重要、一般）产品初始特殊特性明细表（安全/关键、重要）,43,7、产品保证计划APQP小组在产品保证计划上所做的努力的程度取决于顾客的需要、期望和要求。它可包括（但不限于）以下措施：概述项目要求；新技术、复杂性、材料、动能、工艺装备、人员培训、检验和试验、环境、包装、服务和制造要求或其它任何会给项目带来风险的因素的评定；可靠性、耐久性和分配目标和/或要求的规定；产品保证计划是产品质量计划的重要组成部分。,44,第二阶段产品设计和开发本阶段讨论的是计划过程中设计特征和特性发展到最终形式时的要素。即使是在设计由顾客进行或部分由顾客进行的情况下APQP小组也应考虑策划过程中的所有设计要素，包括从样件试制到验证产品和有关服务满足顾客要求的所有环节。本阶段完成产品的完整设计、样品的制造、设施/设备/工装/检具要求及开发计划,45,产品设计与开发,1.7设计目标1.8可靠性和质量目标1.9初始材料清单1.10初始过程流程图1.11产品/过程特殊特性初始清单1.12产品保证计划1.13管理者支持,2.1DFMEA2.2可靠性和装配性2.3设计验证2.4设计评审2.5样件制造控制计划2.6工程图（包括数学数据）2.7工程规范2.8材料规范2.9图样和规范更改2.10新设备、工装和实施要求2.11产品/过程特殊特性2.12量具和有关试验设备要求2.13小组可行性承诺和管理者支持,本过程的输入和输出,产品设计部门输出,策划小组输出,46,评审设计的图纸能否满足设计的要求,验证实际要求能否满足,确认设计的产品能否满足用户的需要,47,1、样件制造控制计划样件控制计划是对样件制造过程中的尺寸测量和材料与功能试验的描述。2、工程图样（包括数学数据）工程图样可包括应在控制计划上出现的特殊（政府法规和安全性）特性。应对工程图样进行评审来确定是否具有足够的数据以对每个零件进行全尺寸检验。应评价尺寸以保证可行性和工业制造和测量标准相一致。3、工程规范供方应确定哪些特性影响或控制满足功能、耐久性和外观要求的结果。4、材料规范除了图样和性能规范外，对于涉及到物理特性、性能、环境、搬运和贮存要求的特殊特性应评审材料规范。5、图样和规范的更改当需要更改图样和规范时，小组应保证这些更改能立即通知到所有受影响的领域并用适当的书面形式通知这些部门。,48,6、新设备、工装和设施要求DFMEA，产品保证计划和/或设计评审可能提出新设备和设施的要求。产品质量策划小组应在进度图表上增加这些以强调此要求项目。小组应保证新的装备和工装可使用并及时供货。7、特殊产品和过程特性在第一阶段所述的质量策划阶段，小组应通过了解顾客的愿望的基础上识别初始特殊产品和过程特性进行了标识。8、量具/实验设备要求量具/试验设备要求也可在这一时间识别，产品质量策划小组应将这些要求增加到进度图表中，然后监测进展，以保证满足所要求的进度。,49,第三阶段过程设计和开发本阶段讨论为获得优质产品建立的制造系统和其相关的控制计划的主要特点，在APQP过程的这一阶段所要完成的任务依赖于成功的完成前两章中的阶段的任务。这一阶段的任务是为了保证开发一有效的制造系统，这个制造系统应保证满足顾客的要求、需要和期望。本阶段完成：(工艺准备、供应商开发、设备、工装开发、场地准备、人员准备）,50,过程设计与开发,2.1DFMEA2.2可靠性和装配性2.3设计验证2.4设计评审2.5样件制造控制计划2.6工程图（包括数学数据）2.7工程规范2.8材料规范2.9图样和规范更改2.10新设备、工装和实施要求2.11产品/过程特殊特性2.12量具和有关试验设备要求2.13小组可行性承诺和管理者支持,本过程的输入和输出,3.1包装标准3.2产品/过程质量体系评审3.3过程流程图3.4场地平面布置图3.5特性矩阵图3.6PFMEA3.7试生产控制计划3.8过程指导书3.9MSA计划3.10初始过程能力研究计划3.11包装规范3.12管理者支持,51,图纸中有多少个尺寸要求，性能要求要对应检查识别，尤其用户的特殊要求要识别出来。,D、S保安件要特别控制,文件如何控制,过程中特性达到多少、量检具满足什么样的精度,特殊特性的确定,a、涉及到安全/法规b、涉及到功能/配合用户指定、制造厂家自己指定，大部分是功能/配合。企业应对如何识别及标识等做出自己的文件规定，识别出来后打上标识。,特殊特性清单,设备清单,控制计划,52,相同的流程,用户指定的特殊产品的特性,供应商自己指定的特殊产品特性,过程特殊特性,53,1、初始过程能力分析2、过程的验证开始3、生产件批准4、过程审核对工装设备必须以书面进度表的形式来监控实施情况。,Cmk1.67,全尺寸检验,54,车间平面布置图确定检测点的可接受性；确定控制图的位置；确定目视辅具的应用；确定中间维修站和不合格品的贮存区；反映产品/材料流程。,55,车间平面布置图,是策划的结果，不是定置管理图；是“精益生产”研究的结果；是制造过程开发的结果，不只是工艺设计的结果。,56,中间整备区1,夹具1,夹具3,夹具2,中间装备区2,4,2,1,3,工人停留位置,不合格品区,工人停留位置,中间整备区3,装配,密封试验,传送带,工序2,平面布置图示意,1、验证外观2、定位销3、气动加紧,过程设想2班运转能力85%3个焊接三个装配工1个检验员3个工序；焊接装配检验模具快速更换,57,MMOG/LE物料管理操作指南(后勤评审）1、拓展思路，实施供应链管理,成本是生存之道(60年代）质量是企业的立足之本（7080年代）时间则是发展之源（90年代后）生产周期（包括产品研制和生产时间）交货期,58,2、物流在发达国家被称为第三利润源泉减少库存降低物流时间的比重提高资金周转率减少运输成本费用可靠性物耗降低储存成本,59,章节介绍&,愿景和策略目标测量、分级及行动计划持续改进供应链开发,组织的过程组织的程序资源规划工作环境及人力资源,产品实现产能规划生产计划系统整合,沟通包装与标识交运运输顾客满意及反馈,物料识别库存工程变更的控制可追溯性,供应商的选择物料计划和后勤协议沟通包装和标识运输物料接收供应商评审,1,2,3,4,5,6,3、MMOG/LE的条款内容Excel的形式,包含206条自评规则,6个章节,策略及改进,工作组织,与顾客的接口,与供应商的接口,生产及产品的控制,产能和生产的规划,第一章和第二章介绍了组织内物流策划和后勤的整体结构,第三章到第六章则关注于物料策划和后勤的特定领域,60,3.0产能和生产的规划3.1产品实现3.1.1组织的物流管理职能必须正式参与产品实现的过程，其成果与产品实现过程共同接受验收.为什么?物料组织的签字验证他们在产品实现过程的最初阶段已经参与，并因此在开始生产时已准备好为组织提供物料的支持。准则：F3物流管理职能必须参与产品实现过程，并参与其过程的验收.3.2产能规划3.2.1组织必须将它的资源与顾客的长期、中期和短期需求进行比较。必须有一个流程以确保任何可能影响他们运作的风险发生,61,时，能快速的向顾客沟通。为什么?必须审查生产计划系统的主要目标是否足够满足顾客未来的需求，以探求满足顾客要求时的潜在问题。此审查过程必须在一定的计划时间中进行，以便及时进行纠正，且将对顾客的影响减小到最低程度。准则：F3基于所接收到的产量预报（830DELFOR），必须比较这种顾客的要求和现有的资源，并审查此比较结果，而且每周都要比较这种由顾客提出的预报(如：第三周到第六个月的计划范畴)。F3必须有合适的流程，在任何满足顾客需求的重要资源受限时能够及时通报顾客。,62,潜在的失效模式及后果分析（FMEA）1、什么是FMEA？潜在的失效模式及后果分析（英文：PotentialFailureModeandEffectsAnalysis.简称FMEA）。是在产品/过程/服务等策划设计阶段，对构成产品的各子系统，零部件，对构成过程，服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程度，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量可靠性，确保顾客满意的系统化活动。FMEA按其应用的领域分成以下多种：SFMEA系统FMEADFMEA产品FMEAPFMEA过程FMEAAFMEA应用FMEASFMEA服务FMEAPFMEA采购FMEA,63,2、FMEA的特点失效还未产生，可能发生、但不是一定要发生时机：在设计或过程开发阶段前开始合作：小组由各种有经验和专业知识的人构成FMEA分析的文件记录专用表格作为动态文件使用按照过程/产品/服务寿命周期期时间要求更改核心：预防对潜在失效模式的风险和后果进行评定指导贯穿整个过程、产品和服务周期,64,3、由谁来做FMEA？1、由项目小组来完成FMEA，必须组成一个包括设计、制造、装配、售后服务、质量及可靠性等方面的专家小组。2、DFMEA与PFMEA不同，前者是以产品设计人员为主，后者是以工艺人员为主。4、什么时候做FMEA？FMEA旨在及早识别出潜在的失效，因此越早开始越好。一般来说，在一个设计概念形成，设计方案初步确定时应该开始FMEA初稿的编制。随着设计活动的开展，在设计的各个重要阶段，对FMEA的初稿进行评审，不断进行修改。,65,5、失效链一个潜在的失效事件的发生，如果没有采取或来不及采取或事实上不可能采取措施，而使之引起下游系统或相关系统产生链锁失效事件，我们称之为“失效链”。如下图所示的例子。,环境条件,半生模式,最终模式,根源模式,中间模式,最终模式,66,6、FMEA在质量体系中：顾客满意度的改进,获得顾客需求输入,DFMEA,PFMEA,控制计划,过程变量,产品特性,数据收集,进行适当的比较,更新PFMEA控制计划反应计划,过程怎样改变,不,确认/产品或服务的质量,是,反应计划,过程改变了吗？,67,FMEA线路图,准备功能框图或过程流程图,确认任务或活动,用头脑风暴考虑所有可能的问题和忧患,确定失效模式和原因,确认现行控制,建立频度,确认探测方法并建立探测度,确认后果并建立严重度,输入信息到FMEA表格,完成FMEA分析,使用排列图：根据需求选择需改进之处,针对改进的目的完成FMEA分析,FMEA的开发步骤,FMEA的输入步骤,FMEA的分析步骤,修订最初的FMEA,否,是评定FMEA,符合FMEA目标吗？,68,8、潜在失效后果示例,69,讨论：4M1E,哪些是PFMEA分析的范畴：人：机：料：法：环：,70,9、RPN,RPN=SOD,即在11000之间高：相对的：组织对“高”的定义会受组织资源和对风险的认识的影响。顾客要求：有些顾客会定义“高”。持续改进：降低RPN值产品改进的目的之一。,71,不推荐使用RPN值来决定是否采取措施示例:如果顾客使用了100这个限值，供应商则应当对RPN为112的特性B采取措施。在这个例子中，项目B的RPN更高，但还是应当先处理A，因为它的严重等级为9，尽管A的RPN为90，低于限值。没有一个要求强制采取措施的RPN值另外，建立RPN值可能会促使小组成员产生错误行为：即小组成员花时间去试图求证一个低发生频度或探测度等级的数值，以期降低RPN,72,替代RPN的可选方法SO(SO)一般会选择主要侧重于严重度和发生率。SO指数是严重度和发生率的产物。通过使用这个指数，小组可以采取预防措施来降低“O的数值，从而降低SO。此外，还能导致最高SO数值的后续探测改善。SOD、SD有些组织选择使用SOD或SD。SOD是严重度，发生率和探测度的非算术结合。SD是严重度和探测度的非算术结合。例:SOD和SD也应当和RPN一样，经过小组讨论使用。仅仅根据SOD来定义优先等级也和RPN一样有不足之处，如SOD599应优先于SOD711,73,10、采取措施的原则,严重性：当严重度是9或10时，必须予以特别关注：确保现行的控制措施和纠正/预防措施已针对了这种风险。顾客风险：在可能给最终用户造成危害的情况下，都应考虑预防/纠正措施，以通过消除、减弱或控制起因来避免失效在顾客处发生。顺序：严重度发生率探测度,74,FMEA与控制计划FMEA和控制计划是帮助提供产品、过程或服务有关信息的两个主要工具。,DOE,DFMEA,PFMEA,控制计划,反应计划,QFD,75,控制计划1、控制计划可以从以下几个方面了解：其目的是有助于供方按顾客的要求制造出优质产品。其途径是通过一种结构化的方法为总系统设计、选择和实施增值性的控制方法。对最大限度减少产品/过程的变差的系统作简要的书面描述。控制计划不能代替作业指导书。,76,适用于制造过程和技术的广泛领域。是整个质量策划过程的一个重要阶段。描述了过程的每个阶段（包括进货、加工、出厂）所需的控制措施，保证过程输出受控。过程的目标是持续更新和改进，控制计划反映了这一策略。控制计划在整个产品寿命周期中维护和使用，它是动态文件。某单个控制计划适用于相同过程、相同原材料生产出来的一组或一个系列的产品。控制计划是重要的防错措施。特殊特性必须体现在控制计划中。,77,2、有关制定控制计划的方法描述必须针对所提供的产品在系统、子系统、部件和/或材料各层次上制订控制计划。控制计划的格式可自行确定，但本手册推荐的表格中所要求的内容必须包括。控制计划要求包括原材料及零件制造过程。控制计划应列出过程控制中使用的控制措施。需要时，控制计划必须包括三个阶段：样件、试生产和生产。前一个控制计划是后一个控制计划的基础。必须使用多方论证方法制订控制计划。下列情况发生时，如必要，必须评审和更新控制计划：产品更改；过程更改；过程不稳定；过程能力不足；检验方法、频次等修改。,78,3、控制计划是APQP的输出。制订控制计划的信息来源包括：过程流程图；SFMEA，DFMEA，PFMEA；产品/过程特殊特性；相似零件的经验；设计评审；优化方法（如QFD、DOE、失效树分析等）；小组对过程的分析和了解，找出影响产品/过程变差的主要原因，针对性的采取适当的控制措施，详见SPC参考手册。,79,4、控制计划的控制方法,取决于所存在的过程类型可以使用SPC、检验、计数数据、防错（自动/非自动）和抽样计划如果使用复杂的控制程序，计划中将引用程序文件的名称和/或编号,80,控制计划,规定了为避免生产不合格产品或操作失控所需要的纠正措施，这些措施通常是最接近过程的人员（操作者、作业准备人员或主管）的职责还可以用来标注特定的反应计划编号及反应计划的负责人员,81,控制计划,以设定为主的过程：在这类过程中，设定是关键的变量。即如果设定适当，则操作具有很高的能力和稳定性过程特性的控制类型包括首件检验规程，以及对设备是否按批准的设定卡正确设定的验证对产品特性进行测量以保证设定正确，并且没有产生异常的特殊原因。一般情况下，在检验之间可以使用批控制,82,控制计划,以设备为主的过程：设备的安装调整在这类过程中是主要变量，过程特性需要进行控制和测量以确保产品满足要求控制的类型包括自动调节装置和对过程参数进行统计测量并记录在控制图中产品特性使用防错法或统计取样来进行测量,83,控制计划,以夹具/输送台为主的过程：夹具/输送台的尺寸差异及零件的位置都能导致产品的变差，碎屑也会导致变差对过程特性的控制由装载规程、夹具/输送台的调节和维护（清扫）来进行需要经常进行产品特性的统计抽样,84,控制计划,以工装为主的过程：产品特性依赖工装首件检验可以验证工装是否被正确的修理与维护可以采用批控制工装的寿命和维护直接反映在产品上：如刀具的寿命和设计特性,85,控制计划,以操作人员为主的过程：系统对操作人员的知识和控制具有敏感性和依赖性,86,控制计划,以环境为主的过程：气候变量如温度、湿度、噪声、振动对过程输出具有主要影响。如注塑的塑料干燥器：对干燥器定期检查以确保其工作有效,87,控制计划,以部件材料为主的过程：材料或部件的特性是影响过程输出的变量：如材料的混合比、含量、性能、储存条件等,88,控制计划,以预防维护为主的过程：装备的维护为影响过程输出的主要变量如：喷漆工序的静电杯和油漆控制器定期维护包括更换磨损的部件、校准、工具调节，这类过程的控制包括定期维护和设立警告装置,89,过程指导书过程流程图PFMEA控制计划过程指导书负有直接责任的操作人员都应得到足够详细的可理解的过程指导书。指导书依据FMEA、控制计划、产品规范、过程流程图、特性矩阵图、生产者对过程和产品的经验和知识编制。,90,第四阶段产品和过程确认本阶段讨论通过试生产运行评价来对制造过程进行验证的主要特点。在试生产运行中，APQP小组应验证是否遵循控制计划和过程流程图，产品是否满足顾客的要求，还应注意正式生产运行之前有关关注问题的调查和解决。,本阶段完成：试产定义（起点、终点、数量、次数）、产品和过程的确认（进入的数量、报废、返工下线修复、测试结果）、PPAP（提交是过程，不一定是一次）,91,3.1产品和过程确认包装标准4.1生产试运行3.2产品/过程质量体系评审4.2测量系统分析3.3过程流程图4.3初始过程能力研究3.4场地平面图4.4生产件批准3.5特性矩阵图4.5生产确认试验3.6PFMEA4.6包装评价3.7试生产控制计划4.7生产控制计划3.8过程指导书4.8质量策划认定和管理者支持3.9MSA计划3.10初始能力研究计划3.11包装规范3.12管理者支持,产品和过程确认,92,1、试生产采用正式生产工装、设备、环境（包括生产操作者）、设施和循环时间来进行试生产。对制造过程的有效性的验证从生产的试生产开始。试生产的最小数量通常由顾客设定，但APQP小组可以超过这个数量。试生产的输出（产品）用来进行如下工作：初始过程能力研究；测量系统评价；最终可行性；过程评审；生产确认试验；生产件批准；包装评价。,93,第五阶段反馈、评定和纠正措施质量策划不随过程确认和就绪而终止。在零件制造阶段当显示出所有的特殊和普通变差原因时，可评价输出，这也是评价产品质量策划工作的有效性的时候。在这一阶段，生产控制计划是评价产品和服务的基础。应对计量和计数型数据进行评价。（应采取基础统计过程控制中的适当措施）。,94,4.1生产试运行；5.1减少变差4.2测量系统分析；4.3初始过程能力研究；4.4生产件批准5.2顾客满意4.5生产确认试验4.6包装评价4.7生产控制计划5.3交付和服务4.8质量策划认定和管理者支持,生产、反馈、评价和纠正措施,95,1、输入（源于第四阶段的输出）生产试运行；测量系统评价；初始过程能力研究；生产件批准；生产确认试验；包装评价；生产控制计划；质量策划认定和管理者支持。输出减少变差；顾客满意；交付和服务。,96,第四节：项目开发中的监控与项目认可后的实施1、项目开发中如何确定评审结点（里程评碑评审）,里程碑项目中的重大事件通常代表项目工作中的一个主要阶段的完成里程碑的评审：a、立项；b、设计样件；c、工装样件；d、试生产都是里程碑需要评审的内容，这些检查要包含所有方面，不仅这个阶段是否完成还要包含在此之前的活动，所有的问题是否解决？没有完成的内容是否立项。,97,里程碑,市场研究,立项,设计样件,工装样件,批量生产,项目结束,监控：质量时间成本,98,（注：里程碑是一点，不是一段。）例如：,里程碑评审C产品具体开发的认可（高层管理者要参加）项目资源是否到位（例：员工、检验操作台）是否进行产品的风险分析是否能够识别顾客的要求是否分析出重要的特性是否确定产品规范和过程规范。,99,里程碑评审E生产资源采购和认可是否确定零件的技术规范？是否确定材料供应商？是否规定了物流的要求？是否对生产过程进行风险分析？是否确定顾客的特殊要求？是否确定重要的过程特性？,100,2、项目认可后移交标准文件（记录样表）工装设备检验试验设备工位器具标准样件（极限样件）要有一个认可的方式,101,3、更改的策划产品更改过程更改产品改变用途产品/过程改进,102,更改的策划识别风险：风险来自更改（变化），小组应识别所有的变化（不同）。如：改变用途可能会导致失效后果的变化而要求重新进行FMEA分析。计划：因风险导入。小组依据风险识别的结果编制产品更改的APQP进度计划。计划是对变化部分的开发、验证、确认活动的安排。,103,4、系列产品的策划采用同样的过程流程生产的具有相同结构和相同/相似功能的产品，他们往往是大小的变化、某一个或几个尺寸的变化（编者定义）。如：系列化的电子产品、电气产品、轴承产品等。,104,系列产品的策划对系列化的定义：产品的合理分类基本型产品：完整的APQP与PPAP文件,105,系列产品的策