精益六西格玛黄带教材ppt课件

精益六西格玛黄带教材（六西格玛部分）,1,.,课时安排,2,.,第一章六西格玛概述第一节六西格玛的起源与发展第二节六西格玛是什么第三节对六西格玛的多种理解第四节六西格玛管理的特点,3,第一节六西格玛的起源与发展质量管理的发展与六西格玛的联系六西格玛的发展六西格玛成功的数据,4,.,质量管理的发展与六西格玛的联系,5,.,1988摩托罗拉被授予波多里奇国家质量奖,1995GE导入六西格玛杰克.韦尔奇,1992联合信号导入六西格玛博西迪,2004六西格玛传播至全球,1987摩托罗拉全面推行六西格玛鲍勃.高尔文,90,80,00,全面质量管理时代(TQM),六西格玛的发展,6,六西格玛在摩托罗拉,六西格玛成功的数据,摩托罗拉的绝对目标产品质量达到六西格玛标准摩托罗拉的相对目标每两年提高（改进）10倍，每年改进68%从实施六西格玛方法的1987年到1997年，取得了以下变化：销售额增长5倍，利润每年增加20%实施6方法带来的节约额累计达140亿美元股票价格平均每年上涨21.3%,7,六西格玛在GE,单位：亿美元,6,六西格玛成功的数据,六西格玛培训计划是GE下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地。六西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。杰克韦尔奇1999年4月,8,第二节六西格玛是什么？西格玛的基本含义影响质量的两个方面西格玛水平的定义常用术语,9,.,“6Sigma”是什么?,希腊文字标准偏差代表能力的指标,s,西格玛的基本含义,10,精确，但不准确,meanissue!均值的问题！,影响质量的两个方面,11,.,准确但不精确,standarddeviationissue!标准偏差问题！,影响质量的两个方面,12,.,更经常发生的不精确也不准确,meanandstandarddeviationissues!均值与标准偏差问题同时存在！,影响质量的两个方面,13,.,目标,规格限制,西格玛水平的定义,规格限制,1,2,3,质量和西格玛水平,和相对于西格玛水平更低一些！我们用西格玛水平来衡量某一变量符合要求的程度，它是质量水平的另一种表达形式！因此，西格玛水平和良品率有着一一对应的关系！,14,69.1%93.32%99.379%99.9767%99.99966%,23456,良品率(%),水平,Sigma水平和良品率,西格玛水平的定义,15,Sigma水平的现实意义追求卓越！,Sigma,3,4,5,6,西格玛水平的定义,16,优秀(3.8sigma)与卓越(6sigma)的差距,99.99966%良品率(6Sigma水平),单位时间20,000件信分错大约每天喝15分钟脏水每周5000件手术事故每天23次航空事故每年20,000件药方错误每月7小时停电发生,单位时间7件信分错7个月有1分钟喝脏水每周1.7件手术事故5年一次航空事故1年中6.8件药方错误34年有2小时停电发生,99%良品率(3.8Sigma水平),西格玛水平的定义,17,VOC（Voiceofcustomer）：顾客之声关键性质量要素(CTQ，CriticalToQuality)：这是个非常重要的概念。它指客户对产品或服务的要求标准。(如交付准时，最小周期，准确等)缺陷机会(Opportunity)：任何导致无法满足CTQ所要求标准范围的可能事件缺陷(Defect)：任何造成无法达到CTQ所要求标准范围的事件DPMO(DefectPerMillionOpportunities)：一百万个缺陷机会中实际的缺陷数Z值(ZValue)：用来表征西格玛水平的指数，是对缺陷概率的描述，用标准差的个数表示MBB(MasterBlackBelt)：黑带大师(主黑带)BB(BlackBelt)：黑带GB(GreenBelt)：绿带,常用术语,18,第三节对六西格玛的多种理解统计尺度解决问题的工具经营策略工作哲学,19,不同的公司和业务都可以用sigma水平来表征和比较！,统计尺度,20,六西格玛的三大方法论,IDDOV,DMADV,DMAIC,预测和优化,测量和改进,难于预测或发现，但容易纠正,易于发现，但纠正需要高费用,不良,服务,正规生产,试生产,详细设计,系统说明,概念,解决问题的工具,21,DMAIC流程与业务改善方法论,实际问题转换为统计性解决的Key!,PROCESS（流程）/SYSTEM（系统）,1：DEFINE（定义）,2：MEASURE（测量）,3：ANALYZE（分析）,4：IMPROVE（改善）,5：CONTROL（控制）,解决问题的工具,22,定义,测量,分析,改进,控制,谁是客户?他们最想要的是什么?（NEEDS）,流程运转如何?绩效如何测量?（Y）,造成缺陷的最主要的原因是什么?（X）,我们该如何解决这些主要原因?,我们该如何保持改善成果?（Y）,DMAIC:改进现有的流程或产品,解决问题的工具,23,六西格玛的焦点,通过检验Y,控制X,达到改进Y的目的,解决问题的工具,24,六西格玛水平改善方法,解决问题的工具,25,工作目标,目标设定,各部门目标,目标/作用调整,业务设计,业务改善,业务成果,整合,部门战略开发设计技术生产销售流通服务,SixSigma的范围,6Sigma范围,作为经营策略的6Sigma，不是局部的改善，而是以整个经营作为对象的革新活动,对能够引起不良的根本性原因进行排除，以达到费用最小化和提高顾客满意度的变革创新活动。,经营策略,26,系统的工具与方法改进的架构和方法论持续改进的系统追求卓越的战略,六西格玛还是,经营策略,27,缺陷是可以避免的我要努力减少失误DoitRightthefirsttime-力争开始就做对WorkingHarder（努力做事）不如WorkingSmarter（聪明做事）变革无处不在，要成功就要引领变革工作中的任何问题都可以按六西格玛的思路来考虑,工作哲学,28,第四节六西格玛管理的特点以客户为导向以项目为基础以流程为中心用数据说话,全员参与无边界合作预防为主实际的财务效果,29,.,识别顾客:接受我们的产品或服务的任何组织和个人!内、外部顾客:内部顾客:公司内部,外部顾客:公司以外,客户满意,以客户为导向,30,在特定的时间，来推动完成具有特定的目标的项目(或课题PROJECT)要区别一般项目与6SIGMA项目的异同必要的时候可引进或开发项目管理软件系统来推动管理项目运营,项目活动,以项目为基础,31,32,直通率与最终良品率,-最终良品率未考虑“隐藏工厂”。-最终检查的性能是检查或预防功能。,以流程为中心,以量测获得数据以数据反映事实没有量化就没有管理只有量化管理才称得上科学管理统计方法与技术是量化管理的基本工具统计方法应用的程度标志着企业管理水平的高低,用数据说话,33,.,YellowBelts黄带:受过六西格玛培训的个人,能在他们的工作范围内参与项目,Champion倡导者:经过培训的业务领导带头在关键的业务部门推行六西格玛,BlackBelts黑带:经过精深培训过的六西格玛专家,能带领改善小组在全公司范围内做项目并辅导绿带GreenBelts.,GreenBelts绿带:经过精深培训过的个人,能用六西格玛技巧在他们的项目中运用六西格玛技能,MasterBlackBelts黑带大师:经过精深培训过的质量经理,专门负责六西格玛战略,培训,辅导,推广和汇报结果,全员参与,34,韦尔奇认为：妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看不见的壁垒打破壁垒，从一切地方学习更好的方法追求无边界企业的目标，不仅依靠速度，还要善于学习他人，同时在公司内超越地域、业务，与公司的技巧融合的学习文化无边界公司还打破了不同岗位之间的隔阂六西格玛管理能创造出一种能真正支持团队合作的管理结构和环境,无边界合作,35,.,依据检查保证产品出厂品质为确保高品质，而产生检查、再作业、废弃等Loss,过去的品质概念,品质,失败费用,预防2)标准差=sqr(-10)2+(-5)2+0+52+102/(5-1)=7.913)Z0=(USL-LSL)/2=10/(2*7.91)=0.634)Z=Z0+1.5=2.13,=0,计量型数据,举例,161,.,某员工在加工变速箱输入齿轮轴，要求直径为12.00mm，但在加工过程中总有误差，测量五个工件，尺寸分别为11.90，11.95，12.00，12.05，12.10，求该员工加工的西格玛水平。（假设：LSL=11.95；USL=12.05）。数据调整1、五组数据变为11.95,11.95,12.00,12.05,12.05，看标准差变化，均值不变时的影响如何？2、五组数据变为11.90,11.90,11.98,11.98,12.00,看标准差相近，均值变化时的影响如何？,=0,计量型数据,课堂练习（练习使用minitab软件；熟悉均值和标准差对合格率影响）,162,.,第五节鱼骨图什么是鱼骨图鱼骨图制作步骤鱼骨图使用步骤鱼骨图示例,163,.,鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”或者“特性要因图”。鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的，故又名“石川图”。,什么是鱼骨图,分原因,164,.,鱼骨图制作步骤,165,.,鱼骨图制作步骤,分析要点：a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如不良）；c、头脑风暴时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。）f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。,166,.,鱼骨图使用步骤,167,.,鱼骨图示例,原因分类要清晰，不能交叉,168,.,第六节流程图流程图定义流程图分类SIPOC图变量流程图,169,.,流程图定义,170,流程(PROCESS)是什么?-通过加工或处理输入，向内部/外部顾客输出产品或服务的一组彼此相关的资源和活动,输入:原材料,部件等,流程,输出:产品或服务及特性,输入,输出,不可控的输入,.,流程图是展现过程步骤和决策点顺序的图形文档，是将一个过程的步骤用图的形式表示出来的一种图示技术。在六西格玛中理解流程的必要性：所有活动是由相互联系的连续的流程构成的流程有输出,而且总存在变动所有变动都有多种原因,其中的几个最重要重要的原因可以掌握和控制这种原理在产品、工程、情报、服务流程等方面都是一样适用,流程图定义,171,.,172,宏观流程图SIPOC微观流程图活动流程图部门职能流程图变量流程图,流程图分类,.,SIPOC图，也称宏观流程图，名字来源于供方、输入、过程、输出和顾客的第一个英文字母的缩写。供方（supplier)：提供输入的组织和个人，在六西格玛项目管理中，专指向过程提供关键信息、材料或其他资源的个人和组织，供方可以是内部的或外部的输入(input)：供方提供的信息和资源，包括人员、机器、材料、方法、环境等过程(process)：将输入转化为输出的活动。过程是使输入发生改变的一组步骤，理论上，这个过程（有这些步骤组成的过程）将增加输入的价值输出(output)：过程的结果顾客(customer)：接受输出的人、组织或过程,SIPOC概念,SIPOC图,173,.,174,为何要绘制SIPOC图？,宏观了解流程避免“范围缓慢消失”突出显示需要改进的领域确保重点在于顾客,SIPOC图,.,175,收集流程每一步的收率；计算直通率，为整个流程建立基线；估计改进流程每一步的合格率所带来的财务收益；重新检讨项目范围；合格率的显著差别表示应该为合格率最低的流程绘制新图。,SIPOC作用,SIPOC图,.,176,如何绘制SIPOC图？,为流程命名澄清流程的起点和终点（界线）列出关键的产出和顾客列出关键的投入和供应商找出流程的主要步骤并命名和排列顺序,SIPOC图,.,177,SIPOC举例,供应商,投入,流程,产出,顾客,毛坯料,人员,贮存场所,清洗剂,外协,分厂,公司设备能源部,合格产品,供应商,清洗固定体,下道工序,检验员,其它,设备,检验记录,公司人力资源部,SIPOC图,.,变量流程图是将流程的步骤、输出变量、输入变量绘制在一张流程图中，从宏观上把握流程的范围和各个要素，明确改进的重点和改进机会的一种图示技术。制作流程图的要点：1、利用头脑风暴法找出可能影响输出变量的所有因素，可以从5M1E角度去考虑，输入应是变量。2、参与人员：工程师、现场作业者、顾客/供应商、项目相关者。保证不遗漏原因变量。3、为了揭示隐藏工程，流程图应画的详细点4、变量流程图不可能始终完善，要经常确认与更新，它不是列举应当进行的作业，而是用图例表示实际进行的活动。,变量流程图,变量流程图概述,178,.,179,变量流程图的制作顺序,用图例明确表示流程中的所有工序阶段（尽量详细）；对每一工序阶段列举出客户关注的输出变量(也可以是缺陷)；列举出可能导致缺陷的所有输入变量（头脑风暴），把输入变量分类：可控（C）与不可控（U）。,变量流程图,.,变量流程图,案例,180,.,1.原材料外观质量C2.铆焊工技能C3.防飞溅液使用U,Y2：支架内部锈蚀Y3：减速机锈蚀,结构件拼焊,结构件清理,抛丸,结构件涂装,外协件喷涂,外协件检验,流程,输入,输出,输入,流程,输出,外协件电镀,外协加工成品,1.清理工具U2.清理时间C3.清理标准C,1.电镀工艺流程C2.加工设备U3.镀膜厚度C,Y4：外协镀锌件锈蚀,1.检验标准C2.检验器具U3.检验项次规定C,Y5：外协喷漆件锈蚀,1.喷涂工艺流程C2.涂装设备U3.漆膜厚度C4.漆膜附着力C5.喷涂前处理C,1.待喷涂件表面油污清理C2.前处理方式C3.涂装设备U4.涂装工具U5.涂装工艺C,1.抛丸时间C2.抛丸设备U3.工件屏蔽C4.丸粒大小C,1.成品加工外观质量C2.成品加工流程C,Y4：外协镀锌件锈蚀Y5：外协喷漆件锈蚀,Y4：外协镀锌件锈蚀Y5：外协喷漆件锈蚀,物流配送,整机装配调试,整机清洗,整机喷漆,成品入库,变量流程图,案例,181,.,变量流程图,活动,分组制作沏茶的变量流程图！,洗杯,落茶,冲茶,刮泡沫,倒茶,点茶,看茶,喝茶,182,.,第七节因果矩阵(C&E)C&E矩阵简介C&E矩阵步骤C&E矩阵示例C&E矩阵实施方法案例,183,.,C&E矩阵简介,是一个简化的QFD（质量功能展开）矩阵，用以强调理解顾客需求的重要性用流程图作为首要信息源把关键输入和关键输出（顾客需求）相联系按照对顾客的重要程度对关键输出打分按照关键输入与关键输出之间的相关程度进行打分,184,.,185,C&E矩阵步骤,从流程图确认关键的顾客需求输出对每项输出排序并指定重要权数(1到10等级）从流程图确认所有流程步骤和输入评估每个输入与每个输出之间的相关系数低相关性：输入变量（数量、质量等）的变化对输出变异的影响较轻微高相关性：输入变量的变化对输出变异有显著的影响将输出与输入之间的相关系数与其重要性权数之乘积相加,.,输出在流程图的第一个步骤中被确定,186,C&E矩阵示例,.,本步骤应包括市场、产品开发和制造，如果可能，包括顾客代表,187,C&E矩阵示例,是否可以通过对其给客户或企业带来的损失来评价其重要度？,.,本步骤直接使用流程图。注意，流程输入按部就班地顺着流程图的工序,188,C&E矩阵示例,.,准备把顾客的要求和流程输入变量联系起来关联分:不超过3个等级（水平）1,3和51,3和9关联分赋值需要花很多的时间为了避免花费太多的时间，明确分值的标准：0=没有关联1=流程输入仅轻微地影响顾客要求3=流程输入中等地影响顾客的要求9=流程输入对顾客的要求有直接的和强烈的影响,189,C&E矩阵示例,.,这是关于关键输入如何影响关键输出的主观估计,190,C&E矩阵示例,.,可以解释影响输出的变异时哪些变量是最重要的,191,C&E矩阵示例,.,阶段在表的顶端列出输出值，并给与重要性权数在表的侧边列出流程步骤将流程步骤与输出值建立关系用Pareto原理排定流程步骤这也是确定项目中何为最大影响因素和改善机会的有力工具阶段在流程中找出三至四个流程步骤作为C&EMatrix,建议在项目开始时,使用这种集中性的方法：这种集中权力的方式，可以帮助团队看到他们是从最重要的流程步骤着手可以立刻开始使用FMEA及初步控制计划分析,192,C&E矩阵实施方法,集中性方法,.,从表的顶端列出高层次的输出在表的侧边，从第一步骤起列出所有的输出该通用原则仅适用于少量步骤及输入的流程,通用方法,C&E矩阵实施方法,193,.,案例,框架加工的C&E矩阵,194,.,第八节失效模式与影响分析(FMEA)FMEA定义FMEA历史FMEA作用FMEA基本类型FMEA主要术语测量阶段FMEA和其他工具间的联系,195,.,FMEA（失效模式与影响分析）是FailureModeandEffectsAnalysis潜在失效模式与后果分析的缩写。FMEA为一组系统化的活动，通过确认并评估产品/流程潜在失效模式及其后果，采取消除或降低潜在失效发生机率的措施，并将全部过程文件化，以明确什么样的设计或流程才能满足客户的需要。,定义,确定在何种情况下产品或流程会出错估算与特定原因相关的风险值决定降低风险值必须采取的行动以及优先顺序将全部过程形成文件,总结经验,任务,FMEA定义,196,.,FMEA历史,故障模式、后果和危害性分析（军工标准）,通用、福特、克莱斯勒联合开发了QS9000FMEA标准,FMEA最早是由美国国家宇航局(NASA)形成的一套分析模式,197,.,系统FMEA:S-FMEA适用于产品构想初期在系统和子模块标准上分析功能上的潜在性故障类型(子模块的功能为主)设计FMEA:D-FMEA适用于在产品开发阶段，分析因产品缺陷而发生的潜在的故障类型(详细设计阶段)流程FMEA:P-FMEA适用于制造工程中，分析未遵循设计事项和规格所产生的潜在故障类型(工程设计及改善阶段)SoftwareFMEA适用于分析Software作用和相关潜在故障类型,FMEA基本类型,198,.,FMEA使用时期,Measure阶段为确认CTQ及Y为导出潜在Xs为连接潜在Xs和Y为评价预期的危险度Analyze阶段为预测VitalFewXs的影响Improve阶段为确认X是否消除危险度Control阶段为导出管理项目,任何时候FMEA对产品/流程有“有什么错误？怎样？为什么?”的提问时可以使用。FMEA不是一成不变的，要持续更新。,FMEA基本类型,199,.,功能(产品/流程),故障类型(FailureMode),原因(Cause),管理方法(Control),影响(Effect),(严重度:110),(发生度:110),(检出度:110),RPN:RiskPriorityNumber=严重度发生度检出度=11000,FMEA主要术语,200,.,流程的功能上造成的失败.流程阶段未发现，导致对顾客的影响.相关缺陷(Y),故障类型,给顾客带来的影响顾客包括流程的下一阶段及最终顾客,影响,引起故障类型的流程活动简捷并全面地定义原因.原因归明是对重要的故障类型赋予优先权,原因,找出故障类型及原因，并且对其进行预防预防:防错法找寻:监视、检查、实验、应用等,现在管理方法,FMEA主要术语,201,.,P-FMEA作成步骤,阶段1.记录基本事项,阶段2.记录流程阶段,阶段3.记录潜在的故障类型,阶段5.记录等级,阶段6.记录深刻度,阶段7.记录潜在原因,阶段8.记录发生度,阶段9.记录原因别管理方法,阶段11.计算RPN,阶段12.记录改进措施事项,阶段13.记录措施担当,阶段14.记录实际执行状况,阶段15.重复计算RPN,是否达到要求?,阶段10.记录管理方法的检出度,阶段4.记录潜在影响,FMEA主要术语,202,.,203,FMEA序号预测功能FMEA类型SystemSub-SystemComponent分析标准相关工程，等设计/工程担当(部门)页码/作成者姓名联系方式,相关产品模型名第一次结束日最初的FMEA任务结束日作成日最初作成日最终修订日(RevisionNumber)组成员名单所有成员的姓名及联系方式,FMEA主要术语,阶段1.记录基本事项,.,填写被分析过程的名称，该名称应与工艺规程一致；并填写该过程的功能、过程操作的目的、操作要求和与其他过程的关系等。,阶段2.记录过程步骤,FMEA主要术语,204,.,阶段3.记录潜在故障类型,FMEA主要术语,以过去数据为基础，运用头脑风暴的方法找出所有可能的不良模式,确认所有细项流程(考虑4M及环境因子)，列出细项流程中所有可能之失败模式，此失效模式可能发生,但不一定发生,205,.,阶段4.记录潜在影响,FMEA主要术语,潜在失效模式发生后对产品或系统以及客户(內部客户或最终用户)所造成的影响,206,.,故障模式1,故障模式2,影响1,故障模式1,影响1,影响2,故障模式1,故障模式2,影响1,故障模式和影响不是一一对应的关系.,影响2,故障模式和影响之间的关系,FMEA主要术语,207,.,阶段5.记录严重度,FMEA主要术语,严重度是相应于所给定失效模式的最严重后果的分数严重度对每一個FMEA都是相对分数，等级由1(最不重要)到10(最重要)在一般的实践中当严重度是9或10时,不管风险排序值如何都必须特別注意确认-只有设计变更可以降低严重度,208,.,严重度加重值评分参考基准,FMEA主要术语,209,.,210,阶段6.记录等级,对特别产品的特性而使用追加的流程管理的必要性影响安全问题的特性政府规定事项的特性,反三角形标记对严重度大于8的特性进行标记严重度在48之间的特性也可标记用途及记录为反映公司标准或步骤首先记录严重度及故障原因根据FMEALEAD记录,FMEA主要术语,.,阶段7.记录潜在原因及故障机械原理,FMEA主要术语,列举出可能成为潜在故障模型原因的所有因素提出很多疑问并记录根本原因为明确根本原因利用C-EDiagram或FTA根据KPIV的发生频度定义发生度,211,.,发生度加重值评分参考基准,FMEA主要术语,212,.,阶段9.记录现在流程管理状况,FMEA主要术语,是对尽可能地防止失效模式及原因发生，或探测将发生的失效模式及原因管制的方法,产品或过程的潜在失效在现行管制措施中检测的难易程度,即预防或检测不良品流至客户处的能力,213,.,检出度加重值评分参考基准,FMEA主要术语,214,.,215,1)RPN=严重度*发生度*检出度；2)努力消除RPN值高的故障类。3)对RPN值不高且严重度值高的故障类型特别注意。,FMEA主要术语,阶段11.记录RPN,.,首先考虑改善可行性，其次改善难易度，优先改善顺序依12考虑，并在改善优先等级栏內依次用I、II、III表示之1.RPN值高出系统文件定义值,，且其差大于100点(含)时2.严重度大于9(含)时，首先考虑改善可行性，其次改善难易度3.RPN值高出本文件定义值，且其差小于100点时4.严重度大于7(含)但小于9，RPN值大于50点时,FMEA主要术语,改善优先等级及建议改善方案,216,.,各加重值组合的处理对策,FMEA主要术语,217,.,阶段12.记录预防措施完成这一步骤预测确认非常重要检出度:流程确认及根据鉴定改善发生度:根据流程变更改善严重度:根据经验改善故障类型消除的方法阶段13.执行措施及记录责任担当者:联系方式/部门预期完成日阶段14.记录实际执行状况日期实际采取的措施,FMEA主要术语,218,.,再次计算严重度/发生度/检出度求出RPN，通过其来确认改善效果,记录采取措施后的数值,FMEA主要术语,阶段15.再次计算RPN,219,.,PFMEA的作成Checklist,FMEA主要术语,220,.,FMEA主要术语,PFMEA的作成Checklist,221,.,第四章分析阶段第一节数据收集计划表第二节检查表第三节层别法第四节散点图,222,数据收集计划,图表分析,统计分析,关键变量清单制作,数据收集,数据分析,关键X选定,数据收集计划表,散点图,选定的关键变量清单,分析阶段主题思路,步骤,活动内容,工具,分析阶段,测量阶段,通过数据收集，利用统计工具对测量阶段得到的重要原因变量进一步分析，找出关键原因变量,在测量阶段对流程的现水平进行了确认，并在潜在原因变量中发掘出比较重要的原因变量,数据收集活动,检查表,一般分析,层别法,223,.,第一节数据收集计划表数据收集目的数据收集计划表数据收集计划示例,224,.,数据收集：为了分析潜在的原因变量对Y的变动影响，而制定合适的数据收集计划和分析计划，然后实施收集数据的活动在收据收集活动中可以使用检查表等工具进行数据收集目的：能确定合理的测量对象了解如何使用C&E矩阵及FMEA确定最重要的变量参数了解如何建立一个数据采集计划对于特定的问题能够确定优先权分层因子了解数据的各种类型能够构建并使用操作定义能够建立可用的数据采集表,数据收集目的,225,.,数据收集计划表,226,.,数据收集计划示例,227,.,第二节检查表收集数据特性检查表定义常用的检查表种类,228,.,对收集的数据的要求：充足的相关的有代表性的前后连贯的收集的数据满足上述特性后，可以清楚描述研究的问题，包含可能给发现问题的根源提供线索的相关条件，能够分析以用于解决问题在收据收集活动中可以使用检查表等工具进行,收集数据特性,229,.,230,检查表又叫调查表、核对表、统计分析表。它是用来系统地收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表！常用于质量分析和改进活动中！应用检查表的步骤：1.明确收集资料的目的2.确定为达到目的所收集的资料（整理强调问题）3.明确对资料的分析方法（如运用哪种统计方法）和负责人4.根据不同目的，设计用于记录资料的检查表格式，其内容应包括：调查者、调查时间、地点和方式等栏目5.对收集和记录的部分资料进行预先检查，目的是审查表格设计的合理性6.如有必要，应评审和修改该检查表形式。检查表的样式多种多样，可根据需要检查的项目灵活设计。下面介绍几种常见的检查表格式,检查表定义,.,231,常用的检查表种类,不合格品项目检查表主要用来调查生产现场不合格品项目频数和不合格品率，以便继而用于排列图等分析研究。例如：某卷烟厂某月成品抽样检验中卷烟车间对外观不合格品项目的检验记录。检查了250批共2500箱卷烟，批平均不合格品率为0.8%。从外观不合格品项目的各项频次可以看出空松、贴口、切口的质量问题较为突出。,不合格品项目检查表,.,缺陷位置检查表,常用的检查表种类,许多产品或零部件常存在气孔、疵点、碰伤、脏污、等外观质量缺陷。缺陷位置检查表可用来记录、统计、分析不同类型的外观质量缺陷所发生的部位和密集程度，进而从中找出规律性，为进一步调查或找出解决问题的办法提供事实依据。,汽车车身喷漆质量的缺陷位置检查表,232,.,常用的检查表种类,质量分布检查表,质量分布检查表是对计量数据进行现场调查的有效工具。它是根据以往的资料，将某一质量特性项目的数据分布范围分成若干区间而制成的表格，用以记录和统计每一质量特性数据落在某一区间的频数。,233,.,矩阵检查表,矩阵检查表是一种多因素检查表，它要求把产生问题的对应因素分别排列成行和列，在其交叉点上标出调查到的各种缺陷、问题和数量。,从表中可以看出：2#机发生外观质量缺陷较多。进一步分析原因是由于注塑机2#的维护保养差所致。2月8日两台注塑机所生产的产品的外观质量缺陷都比较多，而且气孔缺陷尤为严重。经调查分析是当天的原料湿度较大所致。,常用的检查表种类,234,.,第三节层别法数据分析概述层别法定义及步骤层别法制作示例,235,.,数据分析是为了查明对Y的变动有影响的关键原因变量，对收集的数据进行客观和理论分析的阶段数据分析工具一般分析可以采用层别法等工具进行；图表分析可以使用箱线图、直方图、散点图、时序图、运行图等进行统计分析可以使用正态检验、均值检验、方差分析、相关和回归分析等工具进行,数据分析概述,236,.,层别法定义及步骤,层别法又叫分类法、分组法。它是按照一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。层别的目的在于把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总，使之能确切地反映客观事实。一般来说，层别可采用以下标志：1.人员2.机器3.材料4.方法5.测量6.时间7.环境8.其他应用层别法的步骤：1.收集数据。2.将采集到的数据根据不同的目的选择分层标志。3.分层。4.按层分类。5.画分层归类图表。,237,.,例：某装配厂的气缸与气缸盖之间经常漏油。经过对50套产品进行调查后发现两种情况：（1）三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同；（2）所使用的气缸垫是由两个制造厂提供的。于是对漏油原因进行分层分析：（1）按操作者分层；（2）按汽缸垫生产厂家分层；（3）两种因素交叉分层。,层别法制作示例,238,.,结论：由表1和表2容易得出：为降低漏油率，应采用李师傅的操作方法并选用B厂的气缸垫。然而，事实并不是这样的，有表3可以看出，李师傅用B厂气缸时，漏油率为3/7。因此，这样简单的处理是有问题的。正确的方法应当是：（1）当采用A厂生产的气缸垫时，应推广采用李师傅的操作方法；（2）当采用B厂生产的气缸垫时，应推广采用王师傅的操作方法。这时他们的漏油率都是0。,层别法制作示例,239,.,第四节散点图散点图概念散点图形状相关性和因果关系应用示例,240,.,散点图定义是研究成对出现的两组相关数据之间相关关系的简单图示技术。在散布图中，成对的数据形成点子云，研究点子云的分布状态便可推断成对数据之间的相关程度。散点图作用两变量之间是否存在关系查明是否一个变量的变动与另一变量的变动是关联的检测原因和结果间的关系,散点图概念,241,.,六种典型的点子云形状图,散点图形状,242,.,相关性和因果关系,两个变量之间的相关性很强并不意味着两者之间的因果关系也很强没有相关性并不意味着没有因果关系，大范围的数据或该范围的不同部分数据之间可能存在关系,243,.,应用实例,某厂测得钢的淬火温度与硬度之间的成对数据如下表。现用散点图对这30对相关数据的相关程度进行分析研究。,244,.,Minitab操作,应用实例,245,.,Minitab操作,应用实例,246,.,用Minitab计算相关系数,应用实例,247,.,第五章改进阶段第一节制定改进计划第二节对策方案及评价第三节试验设计第四节改善效果确认,248,改进阶段主题思路,改进计划&风险评估,对策方案及评价,制定改进方案,核心因子最佳化,结果验证,制定关键原因变量的改进方案，找出相关变量的最佳水平并进行检验,步骤,活动内容,工具,在分析阶段收集、分析数据，找出关键输入原因变量,改进阶段,分析阶段,验证计划,试验设计,单因子试验设计,头脑风暴法,优先矩阵,普氏矩阵,效果确认表,249,.,第一节制定改进计划改进计划书风险评估概念风险评估内容风险评估示例,250,.,改进计划书,示例,251,风险评估概念,定义评价改进方案是否可行的方法评价要素费用是否合理花费时间长短其他相关者的意见项目指标改进的同时，其他指标会不会受到负面影响对环境、安全问题有无影响,252,评价对象和内容：改进方案的技术品质改进方案的接受与否,风险评估内容,253,需对五因子进行分析改善,工装使用风险分析（使用简化FMEA）,风险评估示例,254,255,第二节对策方案及评价改进策略产生对策方案的方法对策方案的评价,256,改进策略,客户要求,过程能力,反复改进,对现有的流程进行改进缩小焦点使用当前过程模型低风险更短的时间跨度涉及少数关键质量特性（CTQ）目标：改进,差距,定义是一种以会议形式，在短时间内产生众多主意的团队合作方法。它是1941年由美国一家广告公司老板发明，用以开拓点子。原则集思广益，多多益善；各抒己见，畅所欲言；严禁批评，不先评论；全部记录，公开提议,产生对策方案的方法,头脑风暴法概要,257,产生对策方案的方法,头脑风暴法类型,258,头脑风暴法做法,产生对策方案的方法,向与会者提前明确要讨论的议题（3-4日前），并不要限制可能的解决方案的范围准备工作：会前收集相关资料给与会者参考；会场布置成圆环形的环境等理想的与会者人数：515人明确分工：推定主持人、记录员等规定纪律：参考头脑风暴法原则掌握时间：3045分钟之间为宜,259,头脑风暴法与会议的区别,产生对策方案的方法,260,为什么?谁?怎能?什么?什么时候?替代?缺陷?适用?修整?增幅?消除?极小化?极大化?逆设想?再整列?,思考引导型提问,对原有的惯例及方法提出问题并挑战。,产生对策方案的方法,创意性思考,261,产生对策方案的方法,创意性思考,发现要破坏的现有规则,262,示例一：针对于客户关注的以下几项标准，优选出最佳的解决方案,优先矩阵,263,对策方案的评价,一、标准及权重的确定,小组集体讨论并确定标准清单对确定了的标准清单决定权重并非所有标准都是相等的需要确定哪个标准对于您的项目最为重要制定重要性（权重）的一个方法是让小组成员进行投票，使用共识或者多重投票的方法将标准清单缩小到10个或更少，对余下的标准排顺序,示例一：针对于客户关注的以下几项标准，优选出最佳的解决方案,优先矩阵,264,对策方案的评价,一、标准及权重的确定,得出对于“标准”的权重,二、名义组选择,小组每个成员对每个标准的每个方案打分,优先矩阵,对策方案的评价,265,三、权重计算与选择,每个标准的权重与每个方案的得分相乘,B方案为最佳方案！,优先矩阵,对策方案的评价,266,第三节试验设计试验设计历史试验设计步骤试验设计基本术语试验设计三大基本原则常见试验设计方法单因子试验设计举例,267,发展历史,试验设计历史,试验设计（DesignofExperiments)定义是对试验方案进行优化设计，以降低实验误差和生产费用，减少实验数量并对试验结果进行科学分析的一种分析方法。,268,试验设计步骤,1.明确实验的目的2.测定Y设定（尽量为连续型）3.因子X选定4.因子水平设定（适当的）5.试验种类选定6.试验实施&Data收集7.Data分析8.结果分析9.最终判定,实验计划的步骤,实验计划的阶段,DOE目的,决定哪些变量对响应（Y）影响最大决定有影响变量的设置，产生所期望的响应决定有影响变量的设置，使响应的变化较小决定有影响变量的设置，使不可控制的变量的影响变小,269,试验设计中的基本术语,1.指标：在试验时用来衡量试验结果的量（也就是Y)2.因子：在试验中影响试验考核指标的量（也就是X)3.水平：是试验中各因子的不同取值4.水平表示符号：+、-、1、2、3+表示高水平-表示低水平1低2中3高,试验因子和水平,水平,因子,水平设定,1.水平之间太小时会失败，太大时也不可2.设定水平尽量间距相等3.确认设定的水平能否作业,270,.,试验设计中的基本术语,可控因子,噪音因子,在试验设计中，试验因子（输入变量）有两种，一种是在试验时可以人为控制的称为可控因子，一种是人为无法控制的称为噪声因子（随机因子）,是在试验过程中，可以设置和保持在一个希望的水平上的因子，它应具有以下牲征,1.改善阶段可以确信（根据经验和以往数据）其指标对Y有重要影响2.在试验过程中，可以比较容易地进行人为改变,在试验过程中可使试验结果发生偏差，且我们无法对其进行控制的因子，或要控制它需要付出高昂的低价,1.使试验结果偏离目标2.无法或很难人为控制,噪声因子与可控因子,271,.,试验设计中的基本术语,通常对我们所要了解的Y分为以下三种：,我们要选择合适的变量：1.运用计量型数据2.测量与过程功能目标相关的量,响应（Response，Y），反应值,Y为离散型,1.在评估因素的影响时它提供的信息不够详细2.常常得出无法再现的结论3.需要的数据量很大,272,.,试验设计中的基本术语,压力:HHHHLLLLHHHHLLLLHHHHLLLL温度:HHLLHHLLHHLLHHLLHHLLHHLL,重复2次,重复和再现,第1次再现,第2次再现,重复和再现,273,.,试验设计中的基本术语,重复(Repetition):在一个试验配置组合条件下测试数个样品（揭示短期有效性）再现(replication):在一个时间序列上重做整个实验（揭示长期有效性）重复和再现主要是为试验系统中的自然散布提供估计在同一实验中可以两个都使用在试验中两个都直接与样品数相关,重复和再现,274,.,试验环境,以已知或未知的方式影响试验结果的周围条件，称之为试验环境。这里通常包括温度、湿度、电压等。,模型与误差,考虑到影响响应变量Y的可控因子是X1，X2，,Xk，在试验设计中建立数学模型：Y=f（X1，X2，,Xk）+式中，Y是响应变量；X1，X2，,Xk都是可控因子；f是某个确定的函数关系。本式中的误差除了包含有非可控因子（或噪声）所造成的“试验误差”外，还可能包含“失拟误差”。这里，失拟误差是指我们所采用的模拟函数f与真实函数间的差异。,试验设计中的基本术语,275,.,Randomization随机化可以消除被选定的因子以外的其它原因对实验结果的影响按时间別均一配置试验，可以减弱按时间变化因子的效果或倾向往往会把实验困难减少,Replication完全重复以获得试验误差的估计,Blocking区组化有同一性质的单的集合(Block)把实验全体按时间或空间分解做成各Block，那么在各Block内因试验环境均一，可以得到好的结果,试验设计三大基本原则,276,.,试误法（TrialandError）单因子变化法（One-Factor-at-a-Time）OFAT部分因子法（FractionalFactorials）全因子法（FullFactorials）反应表面法（ResponseSurfaceMethods）调优运算(EvolutionaryOperation)EVOP,常见的试验设计方法,277,278,问题:当前的耗油量是30mpg目标:如何达到20mpg我们可以先后尝试:改用汽油的品牌改变辛烷值慢点开调整发动机清洗并打蜡购买新轮胎改变轮胎冲气压,试误法,试误法的缺点:经验挂帅，凭个人经验或直觉设计参数；机会性试验，不断尝试；没有系统化，没有任何资料分析；不能传承；有时浪费人力物力资源。,常见的试验设计方法,问题:当前耗油量是20Km/L,如何提高该燃油效率,单因子变化法(OFAT),单因子变化法的缺点:与统计DOE方法相比，要达到同样的效果估计精度，它需要更多的试验次数；它不能估计某些交互作用；它不能在试验区域内进行系统而全面的搜索，因而它的分析结论缺乏普遍性；它最后的结论对于固定因子初始值的选定太敏感，因而可能错过最优的因子设置；目前，该方法已弃之不用了。,常见的试验设计方法,279,OFAT试验,这时你可以得出什么结论？,280,全因子试验(FullFactorialExperiment),问题:当前耗油量是20Km/L,如何提高该燃油效率,常见的试验设计方法,单因子试验设计举例,某市场分析员进行了一项研究，分析某地区居民的每月家庭消费支出y与每月家庭收入x之间的关系。现从该地区随机抽取了16个家庭组成一个样本，得数据见下表。试比较不同的家庭收入对消费支出是否有显著影响。,281,从图中可以看出，收入x确实对支出y有显著影响,本例中只有一个因子收入，绘制收入与支出的散点图，如下：,单因子试验设计举例,282,选择指令“统计回归拟合线图”，可得到如下回归方程：,单因子试验通常有两个目的：比较因子的几个不同设置间是否有显著差异，如果有差异，哪个设置较好建立相应变量与自变量之间的回归关系,单因子试验设计举例,283,第四节改善效果确认制定试验计划效果确认表,284,制定验证计划,小批试验,对改进阶段提出的具体改进方案正式实施前进行小规模试验的活动,进行小批试验的时机,设计范围复杂且广泛时不良时发生很多费用时发生广泛或没有预想的潜在的结果时对产品质量的可靠性产生影响时,285,小批试验的特征,和正常流程相比，大部分的小批试验实施的是小规模的适用性试验，因此不能充分对应长期工程能力的变动原因是在异常原因严格控制下进行，因此难以预测长期变动不能反映作业的难易度,熟练度,季节原因等长时间的变量故试验结果应解释为短期能力,注意事项,试验的结果是为了判断改进阶段的改进活动结果在正常的流程中是否能够再现；不要把试验的结果认定为项目的成果，项目的成果应通过控制阶段充分反映的长期数据来计算,制定验证计划,286,效果确认表,287,第六章控制阶段第一节改善效果风险评价第二节防错法第三节控制计划第四节标准化第五节SPC第六节年度效果预算第七节现场移交第八节项目承认及总结报告,288,改善效果风险评价,SPC,年度效果预算,制定控制计划,实施控制计划,文件化/共享,控制图,为了维持和提高改进效果，制定和实行控制计划，文件实施标准化并共享,步骤,活动内容,工具,控制阶段主题思路,在改进阶段制定了关键原因变量的改进方案，找出其最佳水平并进行检验,控制阶段,改进阶段,防错法,标准化,控制计划,现场移交,项目承认及结束报告,控制计划表,标准操作工作表,289,.,第一节改善效果风险评价制定控制计划推进步骤风险评价重要性风险发掘方法风险评价方法,290,.,定义把改善结果应用到流程中，在实际运营之前将危险性评价的结果反映到控制计划中，并在推进防错法后整理成为流程运营的基本关联标准。推进步骤,输入最佳条件最佳对策方案实际流程试行结果小组成员,输出更新的控制计划改订的关联标准,实际流程,最佳条件/最佳对策方案,反映到控制计划,标准化,防错法,危险性评价,制定控制计划推进步骤,291,.,重要性在制定改善计划后应用到实际流程时,因考虑不周而造成失败的情况很多因此,应事先掌握因为改善活动而变更的要素在实际流程中可能发生的危险情况,将防范措施列到控制计划中为了使流程能够在无任何变动的情况下得到有组织和系统性地运营，控制计划应被标准化后再实施和共享培训目标可以估计由于在现场适用改善结果所带来的危险性，应评价并树立相应对策可以对需要控制的项目树立控制计划和