开拓国际市场讲座记录.doc

后金融海啸开拓国际市场秘笈国际市场的定位与战略分析时间：2010年1月21日地点：中国开发院孵化楼多功能会议厅 邓楚龙：首先非常欢迎各位的到来，今天的天气像春天一样，其实还是在冬天，所以说冬天即将过去，春天即将到来，那这个感觉是假象还是真实呢？春天真的要来了吗？所以我们今天探讨后金融海啸的情况，现在一些做外贸和订单的企业最近都做不过来，而且还招不到人，据我们所知，富士康每天招聘新人在2000多名，它在观澜的新厂全部满了，金融危机的时候裁了2000多万人，现在是30多万，每天要招2000多人，订单还做不完。我们现在分析这个情况，是不是金融危机来了之后，企业所有的订单都停下来，现在这些真正的刚性需求在爆发，原来很多客户、朋友的订单业务都做不完、接不完，比去年同期多2-3倍以上。但是，这些情况是真实还是假象？冬天是不是还没有结束呢？今天是我们第二期的沙龙一起来探讨后金融危机时代的问题。但是，不管怎么样，我们始终要去开拓新的业务，开拓新客户，原来的一套模式能够持续不断的走下去吗？这是我们今天探讨的。而且，我们还要探讨怎么开拓新客户，找到新客户，我们在开发新业务模式的时候，最重要的怎么样留住客户？怎么在最短的时间里面让客户认同你、认可你？这是我们今天探讨的东西。今天我们请到摩托罗拉台湾前总经理陈永昌先生，大家掌声欢迎！接下来我们要感谢主办单位：深圳市科技咨询服务协会李秘书长。中国科技开发研究院陈小姐，感谢她为我们提供的场地。中美互联的刘总。万乘律师事务所尹颖律师。以及为会议提供速记服务的普度文化速记公司。我们大家再来一次热烈的掌声，因为春天就要到来了，非常的感谢大家！ 我叫邓楚龙，清楚的楚，一条龙的龙。好好楚天阔，一笑见长龙。也是四面楚歌的楚，叶公好龙的龙。我是沙龙的主持人，通过这个沙龙一方面可以学知识，另一方面可以认识很多朋友。我们这里也有很多东西，但是重在沟通，牛根生讲得很好，98%的误会来自于沟通，你的沟通没有到位矛盾就会出现。还有一句话是丁旺才有财旺，要不停地聚在一起才能产生创意，才能产生新意，生生不息出创意。 接下来我们把最好的时间交给陈顾问，大家以热烈的掌声有请陈顾问！ 陈永昌：各位嘉宾大家早上好！刘总的精神最好，您既然声音这么响亮，我就问候刘总。问候小邓和科技发展李秘书长、科技发展研究院陈小姐，我早上来的时候就碰到她！我今天来和各位谈后金融海啸开拓国际市场的问题，刚才普度文化的王小姐问我：顾问，2010年整个产业的趋势到底怎么样，会不会变好？如果变好了，我们应该怎么做？我的回答是：对于整个大环境来讲，我们谈中国市场，对于中国产业来讲，全世界的经济从去年下半年开始复苏，对整个中国产业也是好的发展。可是，这个好的发展不一定对整个中国的产业造成好影响，原因有三： 第一、前年、去年金融海啸使整个产业供需少了20%，因为市场萎缩，很多体制不良的企业关闭、跑掉，供给减少20%，供给减少很快，要恢复又没有这么快。 第二、现在整个市场的回稳不是全面性，而是有阶段性、产业区别性，不是所有的产业一起恢复，有些恢复的快，有些恢复的慢。所以，这要看各位所从事的产业是哪一个产业决定的。 第三、这是对大家来讲比较重要的议题。去年整个供给少20%，再加上国内推动内需市场，现在很多人在伤脑筋，过完农历年回来缺工，只要是从事生产事业的企业一定要思考缺工问题，只是缺的多少而已。如果你的工人是足额的，但是很多人过年就不回来，为什么？有些人愿意留在老家，虽然工资没有沿海多，但是不用劳累奔波，回家要两、三天；如果你公司很好，像我的很多客户在今年已经接到4月的订单。昨天我在厦门，我的厦门客户去年做5亿，今年要做12亿。想一下，如果你属于这样的厂商，你的需求功能会增加，会找不到工人。所以，第三个才是我们重要思考的问题，缺工是一个必然的想象，我们会找不到工人，就算找到了也不是熟手。 我们今天的内容就是后金融海啸开拓国际市场定位和战略。我会分两大块：一块是对外。很多人以为开发国际市场是对外，把外面搞定就好了。我会和各位谈对外的做法和流程。另一块是对内。以刚才给各位讲了产业发展的趋势，内部绩效有时远高于外部绩效。所以我今天给各位谈的是这个方向，这是今天上午的内容。下午内容会做两段，我们做国际市场，不管是人在国内还是国外到了英国、美国、法国都要面对和客户的接洽，或者通过电话、拜访、展览、邮件等等。我们有一个很重要的技巧，尤其是开发国际市场，我会给各位谈一下老外在想什么，我们去开发国外的客户，不懂老外想什么就做不好，因为你和他的想法不一样，虽然你讲英文，他也讲英文或者你说中文，他也说中文，但是不一定能互相了解。所以，这一部分主要是谈开拓国际市场的技巧的重点，外国人会想什么。我给大家一些简单的东西，你只要记下来就好了。最后一段是给大家谈一下技巧面的实际应用。 我们有一个小时的时间，我会从整个市场面和内部的经营绩效和大家交流。今天大家是来互动和交流，我在和大家分享经验的过程时，大家有问题可以继续问，我们后面有30分钟的时间提问，但是现在大家在听课中可以随便问。 （图）我们看这一张，这一张是推动国际市场一定要做的六件事情，至于怎么做、怎么推动，是有时间的。我过去在摩托罗拉，我们推动任何新的国家、地区都是把这六块走完，多久？就是两年，就是用两年把这些事情做完再进入市场。这是因为摩托罗拉公司够大，我们不一定去做，但是至少要知道这些事情是我们需要了解的，也许我们可能3个月就搞定，现在资讯发展很快，很发达，我们不需要像过去一样做两年，但是步骤一定要有。 第一、我们要进入一个新的国家、市场、地区，最简单的政治、经济、科技、社会、人文分析一定要有。我们一般讲营销的技巧叫“PEST”：P政治，E经济、S社会，T科技。你要去了解整个大环境对公司的产品是利多，利多在哪里？这是第一个需要分析的，包括人口数、竞争者等等。 第二、我们要想，市场一年可以有300万盈利，但是我们有没有能力吃？有没有条件吃？有没有本钱？我们把它叫做核心竞争力是什么？我们企业的核心竞争力在哪里？这个核心竞争力怎么帮助我们占有前面的一块市场。第一是看外面，第二是回来看里面，当然这不像国内很简单，我去北京、上海可以搭飞机，在国外也可以搭飞机，除了路途遥远，再加上风俗、社会、时差、语言等等，我们没有办法像在国内一样简单的开发市场，但是这是一条要走的路。所以，有时候我要借由当地的代理商、营销商帮我们推动，但是我们自己一定要掌握进度，不一定自己做。我们知道，国内做国际营销的企业，除了老板出去跑一些业务，大部分时间都是坐在办公室里面，这其实和国际市场隔太远，他只是做文件追踪、事项追踪，没有办法做开发，开发就要透过营销团队自己在外面跑，或许还要出差，出差的费用就很高，去了一趟美国5万块，去一趟欧洲10万块，但是有没有做到那么多的生意？不知道。我们一定要做完外部分析之后回来看看自己有多少本钱，一定要找到自己的核心竞争力。 这里有四大营运指标：一是营销力。我能做多少营业额？厦门公司去年做5亿美金，今年要做12亿美金，虽然现在经济不景气，是金融海啸，他去年年底9000人，今年年底要变成16000人，股票今年马上上市。有人这样子做，为什么有人这样子做？这就是营销力。 二是获利力。会做生意没有用，要会赚钱才有用，尤其是现在金融海啸之后，整个行业的趋势是越来越要求成本降低，这不是降价，这就涉及到内部绩效。 三是资源使用力。产出相对于投入，绩效越高越好，人家用50个人，我用30个人做同样的事情，人家的生产线是3000个，我用600个就可以完成。 四是长期竞争力。下次金融海啸来的时候我们是不是有机会，不要随着下去了，能不能在其他人下去的时候我们上来。这四个营运力量就需要我们思考，打国际市场和打国内市场差不了多少，你要做的事情都差不多，只不过国际市场幅员相对比较大，国际市场相对距离比较遥远，你会够不到、摸不到、抓不到，其实做得事情都差不多一样。 第三、懂了内部，懂了外部，中国人自己讲“知己知彼、百战百胜”。你现在知道外部，知道内部，百战百胜就是制定战略市场开发的战略，你要怎么定？这就有很多营销工具，4P怎么去分析、产品的定位、市场的区隔、产品管理等等。我们怎么做这些事情，我会给大家一些简单方法让大家思考，你如果把所有的营销拿出来一块一块做，并没有这么多时间，也赶不上市场的变化。 第四、我们有了战略方向就要画出战略地图，战略地图包括三个：产品、市场、客户，用这一图把它画出来，就像画世界地图一样。很多人说，我去过美国的芝加哥就插一个旗，去过纽约就插一个图，去过伦敦就插一个图，其实都一样。你做完战略分析之后就是产品的战略地图、市场的战略地图、客户的战略地图。 你的产品、市场、客户分为三大类：一是战略型。战略型的产品、战略型的市场、战略性的客户。二是获利型。三是温饱型。战略型。我们先讲百分比，每一家公司都不一样，但是你的整个营销额、客户数量、顾客数量中，战略型占15-20个百分点，比如说，我今天做100万，大概有15万-20万用在战略型；获利型是60%-70%；温饱型就占另外20%-30%。三个加起来是100%。市场、产品、客户搭配上战略型、获利型、温饱型会变成一张三度空间的图，你的市场策略地图就在里面。 什么叫战略型？技术创新产品或新研发产品，它的比例是15-20个百分点，这个产品刚进市场的销售额不高，但是获利要高，有时候高很多，这就是战略型。战略型过一段时间会变成获利型产品，战略型就是未来的产品，公司里面如果找不到未来的产品就要很紧张，不管营销额做多少，因为再过一波你就没有产品卖。 什么叫获利型？就是主力产品，我们通过主力产品获利，所有具有获利能力的产品都要在获利型里产生，大概占60%-70%的营销额。 什么叫温饱型？我开公司要用电、用员工、开工厂、开空调、用水，一个月的固定开销是300万，我一定要做到300万的营销额，虽然不赚钱，但是有办法让我开销，这就是温饱型。金融危机的时候有很多公司撑不下去，就是因为连温饱型产品都没有，没有温饱型产品就没有收入，或者收入低于支出，一个月要支出300万，但是只做了150万，老板要贴150万，这能贴多久。这是很重要的战略分布，你肯定要有温饱型产品，如果没有就要保证产品一直往上走，保证市场一直很好，哪一天市场萎缩、产业下降之后，没有温饱型连公司都够不到，有很多公司是这样裁员、消失的。所以温饱型一定要有，它不需要太多获利，不赚钱也都做，这就是温饱型。 在产品、顾客、市场上要分三大类，我去美国，美国是我的战略型；欧洲是我的获利型。你可以这样定，范围比较光。另一家公司可能美国是获利型；南非是战略型，他刚刚才进去。同样的产品也是一样，任何一个新出来的产品是站在战略型；已经成熟的产品属于获利型；那个产品慢慢淘汰的就会属于温饱型。这就是产品的生命周期，大家在学校里上EMS课程，老师会画一个大大的“S”，讲的就是这个，我们平常使用操作不用那个，这个比较实用。它就是告诉你要有战略型的产品、客户和市场；一定要有获利型的产品、客户和市场；一定要有温饱型的产品、客户、市场。这是整个市场开发策略地图。 第五、商务网络建立。这不是小邓做的网络，也不是用友做的网络。这是商机网络，我到英国，通过中国使馆、外贸机构帮我建立一些商情周期点；我到法国，把100个客户组成一个网络，也可以；我到了德国，我通过5个营销上建构，甚至通过很多的门市铺货。这些是商务网络的建立，但这不是我们在做，是政府在做、客户在做、营销商在做、工业协会在做，都不是我们在做。所以，这一些都需要你有资源整合开发的能力。我去也是用这些，你去也是用这些，他去也可以用这些，任何公司都会用，因为这些单位本来就是协助厂商的。问题是你会不会用，如果你不会用，给你一群资源也没有用，所以，你要聘用专业人士帮你做这一块，尤其在现在的产业竞争下，更需要这样的能力协助。 第六、渠道管理，通路管理。怎么去做？它和国内开发门市、渠道不一样，概念性不太一样，习性不太一样。所以，这六块都是我们思考的，从对外环境到对内自己的条件开始去规划整个市场的战略，画出战略地图，建构自己的商业网络，你铺货出去，不管是B2B、B2C都一样，都要知道营销管理，渠道管理、通路管理，这是做整个国际市场的开发。这个范围很大，如果开课的话，学校要开一个学期的课。但是，各位一定要懂得你现在做了哪一段，哪一段没有做？我知道很多公司没有做前面两段，你要想一下怎么办，如何在很短的时候把这两块做起来。策略地图做的人比较多，商务网络比较少。现在第三、第四、第六很多企业会做，但是缺少的怎么办？这并不是让你从头到尾花两年时间搞定，而是你要想缺的是哪一块。企业的核心竞争力是拿不到的，必须要自己坐下来想能力在哪里。 我把重要的细节给各位讲一下。我们前面讲到商务网络的建立，我给大家讲一个观念就是Web2.0，做软件的都知道Web2.0，我不是教大家Web2.0，这是技术，我要告诉各位习性。网络从以前慢慢开发，现在有人在谈Web3.0、Web3.5，它只是一个时代的潮流，就像我们用的手机一样，现在慢慢进入第三代、第四代。网络也是一个时代的演变，它现在到了第二代，第二能做什么，它的营运模式是什么？有三个条件：第一、平台。第二、内容。第三、互动。如果你没有就很难做，我早上从厦门搭飞机回来，我看到厦门航空有一篇文章说，如果通过手机谈营销。这就是平台，他是用中国移动、中国联通的平台，不用自己做平台，已经有人平台。接着是内容，我们有没有内容可以提供，内容是经常更新的，现在电子书需要内容更新。但是，我在讲的不是电子产品，是任何一个产品，你要把概念用在营销、渠道、通路上，而不是用网络、手机做营销，你要想有没有一个平台可以建构？你有没有一个可以搭建的平台？你也可以想，我有平台，但是平台不是我的，可以用科技协会的平台。接下来要想，我有没有每天可以更新的内容？最后是有没有互动的机制？所以，这三个就要去思考。 讲一个最简单的例子，我今天早上从厦门搭飞机回来，我到深圳机场看到了空桥，就记得北京盖了一个“长城下的公社”，已经好几年了，住一个晚上是几万块人民币，它是找东南亚最有名的建筑师设计的，其中有一个建筑师设计的是飞机场，房间的设计和飞机场一样，进入一个房间就是一个空桥。他的设计就是这个概念。还有一个是“水丛里的房间”，水从客厅流过去。他们一共设计十几个房间在长城，所以叫“长城下的公社”。 我想到飞机场的房子就告诉各位飞机场的概念，今天我们到场的有30位嘉宾，课程结束我们都要搭飞机，有人到A地、有人到B地，有人去北京、有人去南京、有人去上海、有人去西安，有人去厦门。比如，我和王小姐、尹律师要去厦门，我们会一起去飞机场坐飞机，很凑巧我们一起坐到厦门的航空飞机，但是这个飞机只载我们三个人吗？它会载了50个、100个、200个人，所以，会有很多其他地方来的人来到飞机场，通过同一架空桥走上飞机，这就叫做平台。平台有两个条件，一个是意愿，二是能力。你有意愿上这个平台，就像各位今天有意愿来听讲座一样，你有意愿不一定有时间，时间就是你的能力。所以，你要自己建平台会很难，不可以像中国移动、中国联通自己建平台，但是我们可以找邓总、刘总、用友公司帮助我们架平台，平台不一定自己做，成本会很高。但是，我们有意愿也要有能力，我们有意愿去搭平台，也要有能力上平台。我们去搭飞机至少有一件事就是买机票，你没有钱拿出来买机票不能上飞机，所以一定有能力和意愿才能上平台。第一步是找自己的平台，有了这个平台才知道有没有这个时间、意愿、能力上。 上到平台之后就要提供你的内容，就是回到前面的一张，我自己是什么？我能够做什么？为什么前面的基础工作很重要，我能够提供内容。 如果内容不够就开始互动。我请教在座的各位，各位陆陆续续换名片，换名片超过10张以上的举手。在场的嘉宾大概只有一个人会数，因为我只看到他一个人在换名片，为什么有这么大的差别？我今天带了一盒名片给大家换，可是大家都没有给我换，只是曾小姐给我换，我不是喜欢和大家换名片，我是看你有没有这个能力、意愿。你做营销，如果没有感觉怎么做营销？我昨天在厦门帮公司做顾客关怀。老板讲到，我们公司很多人常常出去应酬，应酬不是坏事，公司也愿意提出这样一个预算，但是每一个人坐在那里动都不动，你应酬是去和客户互动、联络、交流感情，但是你动都不动去干什么。一样的道理，我们在讲课之前会排一些时间给各位交流，因为你的生意是从这里来的。 我有一个朋友在东莞，他到东莞的清华大学上课，交了5万块人民币，他在那里上了1年，做了300万人民币的生意。各位，如果给你这个机会，你可以做到吗。我们谈国际市场营销，其实国际、国内都一样，虽然区域、特性不一样，但是特质一样。各位太客气了，真的太客气了，大家不要这么客气，来就是给你用的，秘书长的平台给你搭好了，你有意愿来，但是你没有用。平台、内容、互动，我们少了互动的热情，为什么有些人到国外做不好？因为语言不太会讲，就少了互动的机会，又没有习惯，更少了互动的机会。我告诉大家，从现在开始以后到任何地方去，在场的人80%给他们换名片，你的生意会跟着出现，接下来还有一段技巧是怎么换名片，换名片之后怎么用也是有技巧。 我给各位讲一个很实际的故事。我是星期一去厦门，上个星期天我参加了深圳大学校友会的新春团拜，有300个人，他们建构了一个很好的平台，是企业家学生办的，晚会搞到12点。李校长也来了，我真的很佩服他，不知道他是怎么做到的，过年之后我要去拜访他，要请教他。我和他换了名片，他名片发完了，他说我明天中午以前一定和你联络。12点结束，我回到住的地方是12点半，我收到一个短信是李校长发过来的，他告诉我，今天很高兴认识我，讲了很多，最后是说，这是我的手机号码，希望经过和我联络。那时候是12点半，我就说，校长你愿意不愿意把邮箱提供给我，我愿意和你联络。30秒钟不到，他就把邮箱发给了。我们就告一段落。第二天早上9点，他又发了一个短信给我，可能怕昨天晚上没有弄清楚是谁，类似的内容是，很高兴认识你尽量保持联络等等。这条短信我把它锁在手机里，会给很多人看。这么高的领导做这样的事很不容易，我不知道他是怎么做的，但是至少让我印象非常深刻，大家有兴趣的，可以等一下来看，我把它放在手机里，这是很好的例子。 再给大家讲一个例子。索尼最高的执行长官，70多岁了，他的别墅里面有一台电脑，里面储存了1000个他认为最主要的客户资料。有一天晚上他和客户吃晚餐的时候，他和客户坐下来就拿出一个礼物：今天是你妈妈70岁的生日，把这个礼物送给她。那个客户很高兴，想想看，如果你是这个客户，你会不会一辈子给他做生意。这就是互动，我们昨天下午讲客户关怀都是讲这些事，这个事情你懂、我懂，每个人都懂，但是没有一个人在做，成功的人在做，我们都忘了。所以，Web2.0就是这样子，接下来就是速度、效率、人际关系。 这里面有一个Last mile“最后一里路”，这是我从网络上摘录下来，把它转成我们的营销力，就是不管你通过任何方式，一定能够接触到最末端。诺基亚全球的运筹副总裁讲过一句话，我希望各位一定要记住这个观念，他说：我的市场的手机降价一块钱，这一个信息要一路传到最原始的原物料，那边降一块，这边马上知道怎么调整。各位要知道，市场已经回稳，可是降价是一个必然趋势，这不叫降价，是市场价格的下降趋势，这是必然存在的，降30%-50%是很合理的。所以，诺基亚全球运筹副总裁讲，最末端的消费者只要砍一块钱，这个信息要马上送到原始的原物料采购，一个电池、芯片都马上感受到那个信息，进行调整。这就是最后一里路。在座的有做B2B、B2C的，接下来会谈到五阶式供应链管理，你千万不要只看客户，要看到客户的客户，这个观念很重要尤其在做国际营销你能够帮你的客户做生意，你就赚到了。 各位会问，我为什么有这么多的经验？我做营销20多年，而且我做营销只做一件事就是第一名，营销做第二名没得做，这个话不是讲的，要有方法，我和各位讲的是一些方法，你就要想哪一个方法最适合你。 既然我要走“最后一里路”，就一定要了解客户：第一、客户需要的是性价比，但是不是产品，是解决方案。IBM公司讲了，如果今天我卖的是产品，一定谈价格；如果我今天卖的是解决方案，一定谈价值。平常一双球鞋多少？200块钱。迈克乔丹穿过的那一双耐克鞋有多少钱？有1000块左右，而且还有人彻夜排队去买。为什么？因为大家尤其是小孩子觉得穿了那一双鞋子会和迈克尔乔丹一样跑得快、跳得高、投篮准。真的有用吗？没有用，但是还是要买，这就是价值。在我们最后互动的时候，你可以告诉我卖什么产品，我会告诉你怎么看价值。如果你只是卖产品，麦克风一支20块，人家卖15块，你就想要不要卖15块。我今天告诉你，麦克风不只是麦克风，通过这个买麦克风，你可以开好股东会议，明年股票上市可以多卖两块钱，价格就不一样了。开会必须要用麦克风，我们这个场地还可以，如果是一个大型的200-300人的场地，没有麦克风行吗？我的麦克风是有用的，从我的麦克风讲出来的声音让你的声音有磁性，吸引人，人家对你的产品有兴趣，对你的企业感兴趣。你会不会这样讲？如果你不会，就是谈产品价格，如果会就是谈产品价值，一上一下价格差很多倍。 常常有很多主管、营销者在问我，金融海啸经济不景气，我们的竞争者都在降价，我怎么办？我告诉你，标准答案就是涨价，你的竞争者降价你就涨价，如果你没有涨价的能力就赶快离开。就这么简单，要不然你能降到什么时候？现在有一种厂商就是用出厂价格卖产品，你打不过他。所以，你一定要想到涨价，这就需要有方法，这就是要有性价比比较高的解决方案。 第二、可以透过我的产品、服务降低它的瓶颈，生产瓶颈、营销瓶颈、绩效瓶颈。 第三、要更快、更有弹性。 第四、方便使用、方便接触。 第五、增加它的生产力。 我在前面讲到的做营销就是做这几件事，你把产品卖出去，如果是B2B就是提高生产力；你把产品卖出去，如果是经销渠道的，想办法教他把产品卖掉，他一定会来找你。就这么简单，所以，你要把营销商、渠道商更懂市场，一定要了解市场。在座很多做营销，我请教在座各位，每个月都去跑市场的举手。有两位嘉宾。我们就想一下，你不跑市场怎么了解市场，你怎么知道增加它的生产力？ 第六、超越顾客期望值。这些讲得都很简单，但是很难做。你对市场多了解？中国这么大，你怎么跑？你全部跑一圈，一年都跑不完，所以你一定要有方法去跑，要重点式的做，所以市场一定有战略型、获利型、温饱型，温饱型不用跑，你要跑的基本上是战略型加一部分获利型，其他的不用去跑，你没有那么多时间，20年、50年都跑不了。 五阶式供应链管理。供应商的供应商、客户的客户，我们自己在中间，这就是五阶式。我上面有供应商，我帮他去看他的供应商；我下面有客户，我去帮他看他的客户。什么意思？我就是让我的供应商拿到价格适当、品质优良的产品，我就有收益，所以要帮供应商做绩效管理、做企划，做管理提升。当他买到更好的产品，我一定会受惠。如果光进来出不去，我就卖产品，怎么卖？我就帮我的客户看他的客户，教他做营销计划，教他做营销管理，帮他编预算，让他自己去执行。所以，他每一个月卖多少我都很清楚，这就是供应商的供应商，客户的客户，是五阶式供应链管理。这个概念很重要，外商现在还在做，很多人不做这一块，至少我们的观念一定有，只要你会做这一块，你就会谈价值，就懂得谈价值。前面讲到，我要对供应商的供应商、顾客的顾客做这件事，但是我有100个供应商，像香港的利丰集团有7500个供应商。怎么办？一定要有方法，就要靠Web2.0：平台、内容、互动。大家在讲的时候不要太快，太快了就是背的，要想一下。我们要知道，在Web2.0之下建构那个平台有四个原则：第一、速度。我请教各位一个简单的观念，1分钟快还是1小时快？ 嘉宾：这是分不同的情形。 陈永昌：这位小姐很聪明，是分不同的情形。这位小姐，1大还是10大？ 嘉宾：1大。 陈永昌：当然是1大，为什么是1大？它是NO.1。如果是数字呢？ 嘉宾：10大。 陈永昌：一定是10大于1，没有1大于10。都对，但是都不对。我问大家，我在这里花一个小时到美国快吗？ 嘉宾：快。 陈永昌：可是，如果我告诉大家，我从这里到楼下1个小时快吗？ 嘉宾：慢。 陈永昌：所以，速度就是相对速度，不是绝对速度。我问大家的1大还是10大要看单位，1块钱人民币和10块钱里拉，肯定是人民币贵。我刚才给各位讲的是相对速度，给各位谈的也是这个，你要做到有速度，要跟三个比：第一和自己比。第二和竞争者比。第三和客户需求比。比自己现在快、现在好，比自己的昨天快；比你的竞争者快；比你的客户需求快。这就是相对速度，你不一定要最快，但是你要比他快。各位用的戴尔笔记本电脑，人家就问迈克戴尔：很多人模仿你的产品，你担心吗？戴尔说，我根本不担心，这些人模仿我的产品是第二代的车子，我的新车已经在马路上跑了，我恨不得更多人模仿，因为更多的人模仿，越多人知道我在做什么，我的品牌就上来了。所以，下个星期小邓请我去讲山寨风，我就会讲这个观念，山寨风有正的一面，也有负的一面。正的那一面可以增进企业经济提升，负的一面会把整个经济产业拉下去。所以，怎么去拿捏会很难，就像翘翘板一样，一上一下很难拿捏。所以，速度一定是相对速度，比自己现在快，你就有所要求。这就是对王小姐的挑战，她现在一分钟可以打260个字，我让她比现在快，到明天是261个字、后天是262个字，到了年底她要达到500-600个字，她一定有一个极限，但是至少有一个概念，很多事情是一个概念，做每一个事情是概念，通过我们的概念去突破，才能超越巅峰。你要比自己现在快，永远想自己做这样的事能不能太快，我们上课不用太快，但是有些事情可以更快，服务顾客时间更快；生产效率更好更快；开发新产品的速度可以更快。你可以和竞争者比，你比他快，你上市，他没有上市，你就赢了。比客户的需求快，他正想某一样东西，你把东西送到他门口，这就是快。 第二、弹性。尤其现在金融海啸有两个趋势，一个是少样多量；一个是可接受的奢华。过去我买这个东西很贵，现在因为整个产业趋势下降，我买这个东西可以用便宜的价格买到。山寨风里面也会影响到这一块，这就是可接受的奢华，我们谈企业品牌和企业文化这一块很重要。 第三、整合。前面第五块的商机网络就是这个。 第四、创新。一定要养成创新的能力，什么是创新？创新有三个特点：一是，时时改变。环境在改变、技术在改变、需求在改变，生产在改变，创新的基本条件是时时改变。二是，公司内部要有70%以上的人是动头脑做事，虽然都是生产线，但是不要再做插件，插件也要做，但是要有办法做成创新型，如果是流水线就不能创新。你要把自己转型，有人说我们是传统产业，传统产业就是做这个。但是传统产业也可以创新，深圳有一家线路板公司天天创新，创新什么？创新技术，生产线技术创新，原物料创新等等，创新成功了就把它放到生产线，可以找到新客户。三是，你要设定一个前瞻性的目标，这就和我们谈的企业愿景有关。 接下来我们花一点时间把前面所讲的整合式带动一下，我们基本上谈营销，要很容易把订单拿进来就是这五个步骤，把这五个步骤做完就好了，市场是变动的。我们的愿景里有一个公司目标，这要清楚，因为这不是你做，你下面有营销团队做，他要和你有一条气，你们要有共同的方向。接下来是要懂得客户的声音，你要懂客户要什么，提升生产力，给客户性价比好的产品；有了顾客的声音要教会营销团队双向式互动，就像以后你不能来上课，可以让你的员工过来上课，可以换20张、50张名片，这是最基本的双向互动；有了这些之后，你才能够比较系统的推展营销业务。什么叫系统？它是有步骤的，我今天要拜访这个客户，要先设计好、规划好怎么去布置，我第一次要做什么？第二次做什么？第三次做什么、第四次要做什么、第五次要做什么？每一次带什么资料去？每一次讲什么主题？每一次得到什么成果、每一次回来有什么动作？这样就是有系统的去推动。第四个是营销力，有办法讲、有办法介绍，有办法拿订单。最后有订单是最后一件事，就是顾客对我们的信任。这里面做的事情很多，我有一个是“营销开门七件事”，我们很快把它展开：顾客的声音是六件事，一是期望和认知。产品叫做价格，解决方案是什么？ 嘉宾：价值。 陈永昌：价值。价值就是一种感官、认知、感觉，所以期望要对认知，要搞清楚。 二是让顾客满意。三是要让顾客具有忠诚度，他买了第一次会有第二次，会重复性的购买。四是你要了解顾客，你要了解什么是需求，什么是需要。五是这个顾客怎么看我们？怎么看用友？怎么看科技协会？怎么看普度？我们觉得自己很棒没有用，客户觉得有用才有用。六是什么叫做需求？什么叫需要？吃饭叫做需要，肚子饿了就是要吃饭；但是，我今天是吃面、还是喝汤，这就是需求；我今天是吃中餐，还是吃西餐，我今天吃5块钱的还是500块的，这是需要。我们这样讲好像很简单，但是很多人讲不出来，中午时间到了，两三个朋友约在一起吃饭，你问吃什么，大家说随便就可以，因为搞不清楚需要是什么，只知道肚子饿要吃饭。所以需求和需要不一样，要做认知管理一定要弄懂需要，而不是只有需求。买手机就是买手机、买笔记本就买笔记本、买一瓶水就是买一瓶水、买咖啡就是买咖啡。为什么要到星巴克去买咖啡？星巴克咖啡很贵，一杯30-40块，为什么你要去买？因为他会叫你的名字。我不知道是不是每一家都有，他会问你小姐贵姓、先生贵姓。你会很高兴，人就是这样子，星巴克懂得这个营销方式，他叫一下你的名字多收你20块，你还很高兴，还天天去。尹颖律师每次约我都会在星巴克，因为人家会叫她，尹律师，你的咖啡好了。 双向沟通的几件事：互动的沟通，沟通的技巧，沟通的技巧最重要的是什么？是讲还是听？ 嘉宾：听。 陈永昌：你学会听的技巧没有？听什么？听对方没有讲、不会讲、不敢讲、讲不出来的。你跟他面对面谈了很多事，讲了很多都不是你要的，你要有听的技巧，这就是沟通的技巧 商务谈判的技巧，这就不一样，你要知道他口袋里面多少钱。我今天给刘总谈判，我知道他口袋里有多少钱，我是赢他还是输他，我如果不能输他，怎么用技巧？用战略，下士对上士、上士对中士，中士对下士，我可能会赢他。不过，谈判有一个重要的概念，刚刚讲到沟通要训练听的技巧，谈判有一件事情很重要，你只要学会无往不利，就是让对方先赢，想办法让对方赢。大家要记得，你去做商务谈判想办法让对方先赢，因为平常都是因为我们想要赢，我们才会输，所以做商务谈判想办法让对方先赢，你就有机会赢。 沟通行为心理学。所有的高阶主管、高管都要学这个。除了王小姐在一直打字之外，其他人都会有不同的动作，你什么时候眼睛看我，什么时候低头，哪一件事情会做笔记，哪一件事情会动，这都是心理反应，这是一个大群体，反应是一致性。我今天去办公室和小邓坐下来谈话，他的手、脚、身体、眼睛的摆动都反映他心理的反应。 问是要懂得问问题，这就是撞钟的技巧，撞的小声，钟就小声；撞的大声，钟就大声。还有一个是日本卡通的剖鱼的技术，怎么样把一条鱼剖开之后，所有肉都吃完了，鱼骨头还是完整的。这里面需要抽丝剥茧。沟通就是牵扯到听、谈判、观察、问。我们有一个关键十秒的简报，下午会给大家提一下。 我们懂客户了，会沟通了，这就需要有系统，有方法的推动，要有计划的做：一是PDCA，很多人听过，但是很少人做，因为大家都没有兴趣做课本上教的东西。这里面有一个拼图，市场变化很快，你不可能一个战略地图拼在那里用6个月，现在这个时代一个月叫长期，如果你做这个东西没有更新就没有用，我们用旧的东西做新业务没有用。 二是，你要懂得收集市场的商情资讯，懂得收集企业的市场资讯。今天某一家公司倒掉了，对我来说是正面还是负面；今天开了一家新公司，对我是正面还是负面；今天苹果出了一台新的笔记本，对我来讲是正面还是负面。所以，你必须要懂得收集市场的商情。 三是，情景式销售。什么是情景式销售？就是前面所讲的体验、谈判、问，懂得观察，你就知道去创造一个很舒服的情景。体验式行销就是谈这个，情景式的销售都是这样，很多人约客户吃饭很挑剔，为什么今天约在顶楼的旋转餐厅？今天为什么会约在鱼翅餐厅？这些都是设计过的。我以前帮餐饮业辅导过，我和服务员讲，客人里我们餐厅吃饭只有一个目的，不是吃饭是做生意，他今天要5块钱的饭，肯定不是做生意的，10分钟就走人了。今天他来吃了500块，他是为了做5万块的业务。他带这几个客户，今天吃了1000块，他是来做营销的，不是吃饭。所以，你们不要把方向弄错，他花500块钱吃饭，给他上最好的菜是对的，给他最好的服务也是对的，但是人家两个人正在谈事情，你过去问他，小姐要不要咖啡、红茶。人家准备要谈价格的时候，你就跑过来打扰人家，人家气死了，下次不来你这里吃饭，因为来你这里吃饭做不到生意。 四是，战略规划，帮你客户定目标，你帮他定，这就要从前面的五阶式供应链去看。小邓是我的营销商，我帮他规定好华南、华东卖多少，你有了目标没有货怎么办？我出给你。所以，目标我帮他定，他也同意，货我也出给他，这就是帮助客户定目标，就看你敢不敢帮他定，这不是喊的，这要有规划和计划。 五是，怎么提建议书？这并不是让你写下来，但是要有架构。这几个就是系统式推动，每一块都很重要，每一块都会做需要时间，你可以截取一些比较重要的，想知道的比较细的下课之后可以问，我们都全部在做，我已经做20年，每一个技巧都操作过，对于各位来讲刚开始不要全部操作，会很辛苦的。 营销开门七件事：第一、谁做决定。麦当劳在国内很有名，我们用麦当劳当例子。请问，麦当劳是谁去决定的？ 嘉宾：小孩决定的。 陈永昌：小孩决定的，不是出钱的大人决定的。我们以前测试过，一对夫妻去买车，买车是老婆决定的，出钱是老公。 第二、怎么用定见式的销售法？就是很多人把自己锁在框框里面，你怎么突破那个框框？ 第三、有拧毛巾的力量。你把一个毛巾拧一下，放在那里，过一会儿在去拧，有没有水？一定有水，因为平常没有那么用力，你要一直拧，拧个十次典型就出来了。同样的事情一直做就会成功。 第四、解决方案的销售。 第五、变形虫式的销售法。最通俗话的讲是，见人说人话，见鬼说鬼话。你要怎么变？就是了解顾客、探取顾客的声音、顾客的需求，你如果不懂怎么办？孙悟空72变，再怎么变也逃不出如来佛的手心，所以要做变形虫式的销售，要很了解顾客。 第六、价值定位。前面都做完了，开始收单就要靠信心，信心有六件事：第一、建立供应商关系。第二、建立商务伙伴，供应商的供应商、客户的客户，这些都是我的伙伴，还有战略型伙伴。第三、把客户变成资产，我们买房子会涨的资产就升值，会跌的资产就跌价。把客户当资产，我让他增值，就是今天做100万，明年做1000万，后年做1个亿，一直往上提升，所以要帮助客户定目标。 第四、建构信任度。信任度来自哪里？谁能够帮我们建立信任度？公司内部谁会帮我们建立信任度？ 这位老板很有智慧，你觉得谁会帮助我们建立信任度？ 嘉宾：公司内部。 陈永昌：假如是我们公司，谁会帮助我们在客户那边建立信任度？ 嘉宾：业务。 陈永昌：这位小姐，谁可以帮我们建立信任度？ 嘉宾：产品质量。 陈永昌：产品质量、业务。曾小姐呢？ 嘉宾：我认为是前台、后台的一个体系，不光光是业务人员，包括产品、服务、内部管理人员都是很强的信任度体系。 陈永昌：是的，要建立公司信任度，产销、人才、研发、文化、品牌都是这样。比如，我今天告诉你，我是诺基亚的供应商，你会对我不同的看法，因为诺基亚的质量要求很高。今天我告诉你，我是苹果的供应商，你也对我有不同的看法。所以，我们就建立很多碉头堡，就算订单很小也要接，因为这是我的客户，我卖东西给他，他对我的感觉就不一样。 营销人员、前台人员也是这样，有很多人搞不清楚一家公司的门面很重要，什么叫门面？一家公司前台的人很重要，我们一般的前台都是很基层的文员，也没有训练。你问他一些事情，她也不理你，因为你不是她的客户，你找的是老板，老板在不在，她也不知道，要找就让秘书出来，客户一想会怎么想公司。我们常常会碰到这种情况，有时候我和老板很熟，我只是客气说要讲刘总，她不太理我。其实我可以自己走进去，因为我只有刘总办公室在哪里。但是前台这些人常常会被我们忽略，我们常常认为随随便便做就好了，反正有秘书在操作，其实前台很重要，前台就是我们的门面。为什么这么多小姐、先生早上起来化妆，都是为的门面，我们为什么要剪头发、美容，就是为了这个门面，但是公司的门面都没有顾，这怎么能做好，公司前台没有顾好，堆了一大堆东西，各位回去想一想。 第五、环境在变化，你怎么适应环境的变化？这个能力很难。外国人很会训练这种人，环境变化你怎么适应环境变化，而且找出适应环境变化的方法。 第六、绩效为终点，达到绩效为所有终极目标，我是降低成本还是提升营销额，我要定KBI绩效管理。现在公司内部有做绩效管理的举手？ 嘉宾举手。 陈永昌：有两家。我们讲的这些东西都和营销有关，可是各位不一定在做。我昨天在厦门和客户说，我以前当业务总经理的目标是这样，老板给我100，我一定会定130，老板给我多少，我就加30%。为什么？1300.8是多少？ 嘉宾：114。 陈永昌：是114。我只要做到8成的成绩，就超过100，所以我过去的习惯就是这样。 我们把前面的整合起来，我们的营销人员以后要做7件事：第一、他要有工具。第二、他要懂得商情。第三、他要会用表章管理。第四、他要能带动客户、五阶式供应链管理。第五、要有价值行销。第六、要做时间管理。第七、把顾客变资产。这就是营销开门七件事，30分钟做完，也不是30分钟，是时时刻刻做，这个基本功一定要做。哪一些团队不会做，你就给他方法让他出去做，定绩效就是七件事来定，最后一个目标是定营销额，我们现在常常定的营销额不够，有些事情不做营销出不来。 早上我把国际市场整体六块讲了一下，我们复习一下六块：第一是对外。PEST：科技、经济、社会、科技。第二是对内。找出自己的核心竞争力。第三是分析、开发策略。第四是做战略地图。我们有战略型、获利型、温饱型。第五是资源整合、商机网络。第六是渠道开发、营销商开发、市场开发管理等等。你如果要做国际营销，就是思考这六块。如何在五个阶段拿到合同：第一、顾客的声音。第二、双向互动。第三、系统式推展。第四、营销能力。第五、建构信息。我们把这些大方向记住就好了，其他比较细的就可以思考重点择取的做 我们早上时间多花了五分钟，大家如果有问题，先提问题，我下午再回答。 邓楚龙：看来大家是渐入佳境，但是一般渐入佳境肚子就会饿。我再耽搁大家三分钟的时间，就可以去吃饭。 下午的课程安排是，陈顾问讲下半场内容，上半场讲了整个框架、大概的方向和需要做的东西，其中还有一些关键的东西就是怎么来做。陈顾问有一个很经典的十秒简报术。关键的十秒简报术是陈顾问带着EMBA的学生在美国夏威夷拿了大奖的项目，我们的书也正在出。演讲的内容最经典在下午，大家真正要学到东西就是十秒简报术，我们怎么在十秒钟里把客户订单的关键找到。 另外，我们的产品要出去，很多东西都准备好，在国内更多讲关系，在海外讲的是法律，法律并不是我们怎么样和人家打官司，更多是规避法律风险。尹律师在富士康有很多经验可以和大家交流，这一点很重要，我们要兵马未动，粮草先行，先准备好法律这一块东西，所以我们会腾出一块时间，让尹律师给大家讲解。大家两点之前到这里，谢谢大家，我们再一次把掌声送给陈顾问！（下午会议）邓楚龙：各位亲爱的朋友，下午的活动马上就要开始，下午的安排是这样的，陈顾问上午没有讲完的部分“开门七件事”由陈顾问继续讲完，接下来由尹律师给大家讲一下海外市场拓展中法务方面的一些注意事项，最后再由陈顾问讲关键十秒简报。 接下来我们用热烈的掌声欢迎陈顾问！ 陈永昌：大家下午好！早上我们谈的一部分和国际营销有关，后面还有一小段我把它很快讲完。我们在早上谈的国际营销谈到环境的一些内容，接下来有请尹律师给大家讲国际事务开拓方面的需要注意的事项，再由我来讲一下汇报的技巧。 我先给大家讲一下，我们有一些来宾是下午才到了，大家一定要记得给名片或者签到，我们会后的资料你才可以收到。 企业对外是以营销力为主，对内谈的是企业经营绩效，有成本、产出、周转率，我们就来谈一下对内应该注意的事情。 第一、怎么做到很好的运筹管理。我们在推动国际市场，产品生产出来要送到海关、要上飞机、上船送到美国、硅谷，怎么做到运筹管理。 第二、怎么搭配策略联盟做到很好的营销管理。 第三、怎么从技术引入到经验输出。这是很高级的事情，我和岳风的老板很熟，是20多年的朋友，他在4年前跟我说：陈永昌，我在美国买了通路。我说，你的生产事业为什么买通路？后来碰到金融海啸的时候我知道为什么，因为总经理告诉我，我们明年60%的订单都有了，用的都是自己的通路，通路上的60%是自己的生产，所以就不用担心了。怎么从技术引入到技术输出？这不一定是RND这一块，生产技术、创新技术、管理技术、通路技术都是我们要思考的，因为我们在经营着一个“事业”，不只是看技术有多好，所以一定要做好技术的输出。 第四、策略联盟进入国际化，现在金融海啸，中国所有企业的外汇存底突然变成全世界大家注目的对象，连人民币的升值、贬值都有很多人关心，现在开始做很多的并购，国际的汽车都有两个重要的问题，一个是文化融合，一个是管理。这两方面是中国的集团最缺的，怎么做到中西方融合，如果我们全部派中国的人到国外去，但是不懂得国外的生活习惯，又没有办法去管，一个是文化的融合。另外一个，这么大公司分布在全球，不一定在中国而已，你怎么管理这个公司，现在很多中国企业在做并购，这一件事情是需要企业老总思考的。 第五、进入国际化，建立营运总部。 内部绩效有几个方面：第一、歼十计划。歼十计划在于将内部的流程做到很顺。第二、南海战略，就是找出自己最有力的经营管理模式，其中一个是五阶式供应链管理。第三、网络力、商机力、收益力是我们对内、对外都要思考的。谈到内部经营绩效就是看一个东西，就是价值、经验、知识，怎么能让我们从客制化、创新到顾客服务做到经验分享，母亲国内很少有人在做。 这就是上午讲的对外研究市场、地区、顾客，对内就是找到最专长的；开始设计、规划进入需一个市场、每一个地区的战略，画出自己的产品、市场、客户的战略地图，包括战略型、获利型，温饱型。我在吃饭的时候和协会副秘书长讲，协会虽然是非营利性单位，但是也有战略型、获利型、温饱型的产品，只不过这里所讲的不叫获利是价值，因为是非营利性单位。接下来是网络的收集、经销商