《团队建设与管理》课件ppt：10团队领导

第十章 领导,【开篇案例】媒介大亨泰德 特纳 泰德 特纳(Ted Turner)，美国的媒介大亨，的座右铭：“要么领导；要么服从；别无它图。” 24岁, 1963年, 中止大学学业，开始经营濒临倒闭的广告牌企业。发生转机后，购买了亚特兰大一家独立的小型电视台，取名“超级电视台”。,一年后又买下了亚特兰大屡战屡败的勇敢者棒球队，获得成功。 1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场，尽管当时没有一个人赞成他的想法，他还是倾全部财力创立了有线电视新闻网（Cable News Network，CNN），获得了令人难以置信的经济效益，并且，由于对1991年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。,1986年又一次赌注，买下了联合艺术家电影图书馆。特纳的CNN，因为上演经典影片而获得了巨大成功。 启示：发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力，使Ted Turner明显区别于一般的企业经理。,【讨论题】 1.领导者与非领导者有何不同？ 2.领导者是与生俱来的，还是后天形成的？ 3.如果你想做一个领导者，你应该怎样做？,本章主要内容,领导、领导者、管理者权力及其分类领导的素质理论领导的行为理论领导权变理论如何当好下属,领导理论,领导素质理论：20世纪40年代以前领导行为理论：20世纪40-60年代领导权变理论：20世纪60年代以后,一 领导的定义,什么是领导（Leadship） ？领导和管理的区别领导者= 管理者 ？领导=上级？领导的实质是什么？,领导是一个影响过程，包括影响他人的一切活动。领导是一项程序，使人们在选择及达成目标上，接受指挥导向及影响。领导是影响人们自动地为组织目标努力的一种行为。领导是促使下属充满信心、满怀热情地完成任务的艺术。,领导的定义,领导的定义,领导是一种说服他人热心于一定目标的能力领导：是一种影响一个群体实现目标的能力领导的实质是一种影响力。影响力或称为权力（Power） 或称为权威 (Authority)。,领导者,领导者是实施领导行为、履行领导职能的人，即领导行为的主体.领导者影响力的基础是“权力”（其基础是一个人对另一个人资源的拥有者的依赖关系）按权力的来源和使用方式的不同，可将其分为五种：合法权、惩罚权、奖赏权、专长权、感召权这五种权力可归结为两大类： 制度权力（职位权力） 个人权力（来自于领导者个人的某些特殊条件，而被组织成员自愿接受的权力）,领导和管理的区别,从目的和结果上看，领导引起变革；而管理则主要是维持秩序，使系统高效运转.从对象上看，领导的对象只能是人；而管理的对象尽管主要是人，但也包括物等其它因素.从基础上看，领导的基础是职位权力和个人权力；而管理的基础只能是职位权力.从核心职能来看，领导的核心职能是确定组织方向，以实现变革；而管理的核心职能是通过控制使工作能按计划进行.,领导和管理的联系 管理中存在着领导活动，领导贯穿了管理的全过程对于组织发展来说二者缺一不可 管理与领导经常是互相结合的 管理与领导的不同组合，可以产生不同的效果,管理者与领导者是两个既相关又有区别的概念。 管理者是被任命的，他们拥有合法的权力，其影响力来自职位所赋予的正式权力；领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动。,领导（者）与管理（者）区别,引导下属依靠感召力沟通使命鼓励新尝试找出问题制造信心与热情 使工作变得有趣,控制下属依靠职权交待任务命令怎么做追究责任制造恐怖与不满使工作变得单调乏味,管理的组织职能是对组织的资源进行配置。但如何让它们运作起来，需要通过管理的领导职能来完成。管理的领导职能是指通过管理者实施影响下属的领导行为，把组织成员的个体目标和组织目标进行有效匹配。,所有的管理者都是领导者吗？或相反，所有的领导者都是管理者吗？,理想情况下，所有的管理者都应是领导者。但是，并不是所有的领导者都具备完成其他管理职能的潜能，因此不应该所有的领导者都处于管理岗位上。,领导和管理,结论：并非所有的管理者都是领导者 并非所有的领导者都是管理者 理想状况：所有的管理者都是领导者,领导的作用和内容,领导的作用：指挥作用，协调作用，激励作用领导工作的内容：通过三个方面： 畅通组织内外的沟通联络渠道 运用适宜的激励措施和方法 不断改进和完善领导作风与领导方法和艺术达到一个目的： 创造一个有利于组织目标实现的氛围（包括员工士气、组织文化等），促进组织目标的有效达成,领导者的类型,领导者有两种类型：正式领导（居于领导职位的人）、非正式领导正式领导：组织中所有被称为“上级”的人；是组织正式任命的；拥有合法的职能权力，可以对下属进行指挥命令和奖惩非正式领导：在群体中自然产生的、并不处于正式的领导职位但可以对他人产生影响的人,领导者的责任,代表组织和上级，带领导群众实现组织目标代表组织成员的利益，帮助他们实现自己个人的目标领导者应当使这两方面的责任协调起来,二、 领导权力,权力的定义权力的来源权力的种类,权力的定义,权力是指一个人用以影响另一个人的能力。,Henri Fayol的职务权威和个人权威French & Rwen的五种权力法定权(职位的无形资产)奖励权惩罚权专长权个人影响权(个人的无形资产),权力的来源,上级或组织赋于的下级认同的依赖程度。权力是依赖程度的函数。,领导权力:讨论,为什么人一走,茶就凉?为什么技术部门的领导难当?,领导的原则,大公无私报酬公平,大公无私,无私才能无畏权力容易变成私利有私心后很难激励下属,报酬,负激励,正激励,经济 非经济,罚款,奖金,赞扬,批评,公平公正,人工作的积极性受到影响的因素是：纵向比较横向比较结果公平与过程公平结果公平很难过程公平很容易,领导特质理论也称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。 早期的领导理论研究重点放在了领导者个人的性格或特性上，即特质理论。特质理论假定特性的存在，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成的。,三.领导素质理论,到90年代，认为某些个性特点许多不是天生的而是能够努力得到的能够将有效的领导者与其他人区别开来。 领导者是什么样子？,英国首相：丘吉尔,马丁 路德 金,撒切尔夫人,包莫尔（W.J. Baumal） 的10个条件吉塞利（Edwin Ghiselli）的提法斯托格迪尔（ralph. M. Stogdill）的6个方面领导者的素养领导者不同于非领导者的六项特性,1.领导素质：W.J. Baumal,合作精神 决策能力组织能力授权能力应变能力,勇于负责创新能力敢担风险尊重他人品德高尚,督察能力职业成就感*才智自我实现*自信心*判断能力工作稳定性人际关系物质追求动机性别,2.领导素质： Edwin Ghiselli,3.领导素质： ralph. M. Stogdill,身体特征社会背景智慧和才能个性特征在工作方面的特点人际技能,4.领导者的素养,领导者的素质：政治素质业务素质与业务技能身体素质领导者的修养：移情作用客观性自知之明,领导者有六项特性不同于非领导者，即努力进取、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。 努力进取：包括对成功的强烈渴望，不断地努力提高，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，具有高度的主动精神。,5.领导者不同于非领导者的六项特性,领导欲望：他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不是被别人所领导。强烈的权力欲望驱使他们试图去影响别人，并在领导过程中获得满足和利益。正直与诚实：言行一致，诚实可信。据此与下属之间建立起相互信任的关系。,自信：自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下善于做出决策，并能逐渐将自信传给别人。 智慧：领导者必须有足够的才智来搜集、整理和解释大量的信息；高的学历在职业生涯中是重要的，但最终还是有关组织的业务专长更重要。,工作相关知识：一个有效的领导者对其公司、行业和技术问题有清楚的了解，广博的知识能使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。,你心目中的领导是什么样的？唐僧是不是好的领导？ 唐僧具备什么样的领导者素质？,完全以特质为基础的解释忽略了情境因素。具备恰当的特质，只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还需要采取适合情境的正确的行动。而且，在一种情境下正确的活动，在另一种情境下未必正确。从上一世纪的40年代开始至60年代，研究工作转向了对领导者偏好的行为风格的研究。,四、领导行为理论,特质理论不能成功地找出有效领导者的特征，管理学家们转而研究领导者的各种行为，希望找出成功领导者的行为特征。,1、三种极端理论 德国心理学家莱温（P.Lewin）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风：即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。,专制作风的领导者以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。特点：发号施令，要求他人依从，为人教条且独断，主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有专制作风的领导者和别人谈话时，有60%左右采取命令和指示的口吻。,民主参与作风的领导者以理服人，以身作则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓励下属参与。 特点：所有政策是领导和下属共同讨论决定的，是领导者是下级共同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5%左右。,放任自流作风的领导者，工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便，毫无规章制度。极少运用权力，给下属高度的独立性，依靠下属确定他们的目标，以及实现目标的方法。为下属提供信息，充当群体和外部环境的联系人，以此帮助下属工作的进行。,莱温的发现： 只有民主参与型领导效率最高。莱温提出了参与的概念，并注意到了参与的作用，为以后的“参与管理”理论奠定了基础。,美国学者坦尼恩鲍姆(R. Tannenbaum)与施密特(W.H.Schmidt) 认为，领导方式多种多样，按领导者授予下属自主权的程度划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡形式。基于这种认识，他们提出了“领导行为连续统一体理论”。,2、领导行为的连续统一体理论,领导行为的连续统一体模型,1.领导者作出决策并予宣布；2.领导者向下属“推销”其决策；3.领导者提出想法并征求意见；4.领导者提出初步方案，征求意见 后修改；5.领导者提出问题，接受建议再作决策；6.领导提出限制条件由集体决策；7.领导允许下属在上级规定的范围内作决策。,领导行为连续统一体从左到右，领导者权力的运用逐渐减少，下属的自由度逐渐增大，从以工作为重逐渐变为以关系为重。 从图中看出，依据领导者授予下属的权力的程度不同，决策的方式不同，形成了一系列领导方式。,密歇根大学的行为科学家伦西斯利克特(R.Likert)教授和他的同事作了长达30年的研究，将领导行为连续统一体理论进一步推演，他们以数百个机构为对象，进行领导方式的研究，发现了四种基本的领导形态:,3、管理系统理论,系统1称为剥削式的集权领导。非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，决策权限于最高层。系统2称为仁慈式的集权领导。采用奖赏与惩罚并用的激励方法，允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些意见，授予下属一定决策权。,系统3称为协商式的民主领导。对下属报有相当大的但又不是充分的信任，在最高层制定主要政策和总体决策时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。系统4称为参与式的民主管理。对下属在一切事物上都报有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并积极地加以采纳。这是领导群体的最有效的方式。,1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为进行研究的热潮。他们对大型组织的领导行为进行了一系列深入的研究，一开始，研究人员列出了1000多种描述领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导行为的内容归纳为两类:,4、领导行为四分图,第一类是关心下属的行为;第二类是建立制度的行为。 按照这两方面的内容，设计了“领导行为调查问卷”，关于上述两方面各列举了15个问题，由下属对上司的行为进行评价。 两种领导行为在一个领导者身上可以是两个方面的任意组合。他们把两维坐标平面分为四个象限，每个象限代表一种组合，如下图所示。,建立制度指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。 关心下属指的是领导对下属信任、尊重他们的想法和感情并与之建立相互信任的程度。 高-高型领导更能使下属达到高绩效和高满意度。,几乎在俄亥俄州立大学的研究进行的同时，在密歇根大学调查研究中心也进行着相似性质的研究，即确定领导者行为的特点以及它们与工作绩效的关系。它们也把领导行为划分为两个维度，称之为员工导向和生产导向。,员工导向的领导者重视人际关系，它们总会考虑下属的需要，并承认人与人之间的差别。相反，生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。,结论：员工导向的领导与高群体生产率和高工作满意度成正相关。 生产导向的领导与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。,上述两项研究成果发表后，人们普遍认为一个理想的领导者应既为员工导向又为绩效导向，最有名的研究是美国得克萨斯州立大学的布莱克（Robert R. Blake)和莫顿(Jame S. Mouton)在领导行为四分图的基础上，提出了管理方格理论。,5、管理方格理论,管理方格理论,二维：关心工作任务和关心人管理四分图：2-2管理方格：9-9五种典型的领导 1.1 9.1 5.5 1.9 9.9,管理方格中列出了五种典型的领导方式：1,1型称为贫乏型管理，领导者付出最小的努力完成工作。1,9型称为乡村俱乐部式型管理，领导者只注重关心下属而不关心生产效率。9,1型称为任务型管理，领导者只注重生产效率而不关心下属。,9,9称为团队型管理，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作效率和工作士气。5,5称为中庸之道型管理，保持对生产和员工一定程度的关心，维持一定的生产率和员工士气。,布莱克和莫顿认为，9,9的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训计划，以推动他们向9，9型管理发展。,管理方格一书出版后长期畅销，为管理者正确评价自己的领导行为，掌握合适领导方式提供了有益的指南。但没有考虑环境对领导行为的影响。,五、 领导权变理论,没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。,这个观点可用公式表示如下： 领导=f(领导者、被领导者、环境) 因此，没有一种“最好的”领导行为。一切要以实践、地点、条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。,1、菲德勒模型 是具有代表性的一种权变理论。该理论认为，有效的领导者不仅在于他的个性，而且也在于各种不同的环境因素和领导者同群体之间的交互作用，将影响领导有效性的环境因素具体分为三个方面：,领导者与被领导者的相互关系；职位权力；任务结构。,菲德勒对三项环境因素作了评估：领导者与被领导者的关系或好或坏，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。他指出，领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。反之，领导者的控制力和影响力就越低。,菲德勒认为普遍适用于各种情境的领导模式并不存在，相反，在不同的情况下都有可能找到一种与特定情境相适应的有效的领导模式菲德勒根据这三种情境因素的不同组合，归纳出8种不同类型的环境条件；并认为：当领导工作情境有利和最不利时，宜采用“任务导向型”的领导方式当处于中间状态时，宜采用“关系导向型”的领导风格他还提出可运用“最难共事者模型（LPC）”来测定领导者基本的领导风格的类型,菲德勒将这三个环境变数组合成 8 种领导工作情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置，研究结果表明：任务取向型领导者在非常有利和非常不利的情景下工作更有利。,菲德勒认为：领导行为是和该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。当一个领导者的风格或方式与情境不相适应时，解决的办法是：改变情境，使之与领导风格相适应。,此理论首先由卡曼提出,后由赫塞Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth Blanchard）进一