国有企业人力资源管理问题研究.doc

目 录摘要IAbstract II导言1一、现今国有企业人力资源管理的基本状况1二、国有企业人力资源管理存在的问题2（一）未能发挥人力资源管理规划在国有企业中的作用2（二）招聘制度不完善，人员配置不合理2（三）忽视员工培训与开发的重要性3（四）绩效考评技术落后3（五）薪酬未能发挥其应有作用4 1、薪酬理念缺乏4 2、薪酬内部公平性不足4 3、薪酬结构失衡4 4、不重视职业发展，薪酬晋升通道单一4 5、薪酬激励不及时4（六）劳动关系处理意识和水平有待提高4三、解决国有企业人力资源管理问题的对策5（一）重视人力资源管理规划在国有企业中的作用5（二）完善招聘制度和流程，以人岗匹配作为人员配置的首要原则5 1、人岗匹配原则52、公平竞争原则5 3、效率优先原则5 4、双向选择原则6 5、宁缺毋滥原则6（三）改变培训观念，鼓励人力资本投资6（四）结合实际，运用战略性绩效管理6 1、进行绩效培训6 2、制定考核目标6 3、明确考核关系6 4、确定考核标准7 5、安排考核周期7（五）使薪酬的作用最大化7 1、建立以人为本的薪酬管理制度8 2、确立具有内部公平性、外部竞争性薪酬政策8 3、设置以绩效为导向的薪酬结构8 4、实行宽带式薪酬结构8 5、考虑其它报酬方式对员工的激励8（六）全面提高国有企业人力资源管理者的专业素质水平8总结8参考文献9摘 要现今人力资源管理问题是国有企业面临的一个重要难题。如何有效地解决国有企业人力资源管理问题，有效地管理和开发国有企业人力资源，是关系到国有企业生存与发展的战略性问题。目前，国有企业人力资源管理存在的问题突出，国有企业要有效地解决这些问题，就必须要先找出人力资源管理问题的根本所在。再用科学的方法有针对性地制定相关专业对策来解决人力资源管理的问题。本论文将结合某国有企业在人力资源管理工作中的实际状况。之后从人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等人力资源管理六大模块的角度出发逐一分解列出国有企业人力资源管理实践中存在的实际问题和问题产生的原因并加以研究。随后，就针对国有企业人力资源管理中这些问题逐一制定对策和操作技巧并加以研究。最后对国有企业人力资源管理问题及对策作出总结，明确我们今后的任务。关键词：人力资源 管理 问题 对策AbstractCurrent human resource management issues of state-owned enterprises are facing a major problem. How to effectively solve the state-owned enterprise human resource management issues, effective management and development of state-owned enterprise human resources, is related to the state-owned enterprise survival and development of strategic issues. At present, the state-owned enterprise human resource management problems in prominent state-owned enterprises to effectively address these problems, we must first identify the human resources management issues lies. Then the scientific method to develop targeted strategies to deal with the relevant professional human resource management issues.This paper will combine a state-owned enterprises in human resources management in the actual situation. Following from human resources planning, recruitment and deployment, training and development, performance management, compensation management, labor relations management, human resource management point of view of six modules each decomposed state-owned enterprises listed in the practice of human resource management issues and problems that exist in the real causes and considered. Subsequently, the human resources management for the state-owned enterprises of these problems one by one to develop strategies and operating skills, and be examined. Finally, the state-owned enterprise human resource management issues and countermeasures conclusion, a clear task ahead of us.Key words: Human resources management measures国有企业人力资源管理问题研究导言现今国有企业人力资源是企业重要的战略资源，也是企业最宝贵的财富，企业之间的竞争归根到底是人力资源的竞争。人的因素在现代企业管理中越来越重要，对人力资源的战略性管理也应成为管理的核心。只有科学、合理地利用人力资源，有效地开发人力资源，使得人尽其才，才尽其用，才能有效地促进企业战略目标的实现。但近年来，国有企业在人力资源管理上存在的问题日渐突出，长久下去必然影响国有企业的生存和持续发展。国有企业人力资源管理问题的产生原因多种多样，我们应该结合实际找出人力资源管理问题加以分析研究并制定相应对策。提升国有企业人力资源管理上的层次和专业水平，将人力资源管理的作用最大化。一、现今国有企业人力资源管理的基本状况案例：某典型区一级国有企业约有员工1800名，但却没有设立人力资源管理的部门，全局只在综合办公室里设的一名人事管理员对全局人员进行管理。该人事管理员是非人力资源管理专业本科学生，也没有取得相关职业资格证书，任职的原因是原人事管理员忽然升迁，部门领导就在下级分局就近调动了一名刚毕业不久的员工到该岗位上进行临时的培养。该管理员到岗的首要任务就是在两个星期内全部接手1800名员工的人事管理工作。就这样，凭着该人事管理员的勤劳和努力，一方面按着上级指示被动的完成任务，另一方面从四处咨询以往工作过程来开展工作，企业的人事管理工作勉强维持运作着。部门领导眼见企业可以顺利运行，该人事管理员也很服从指挥就决定把该人事管理员安置在这个重要的岗位上，把全局1800名员的人事管理重任交托了。据了解，在这国有企业的日常工作中，人事管理的主要工作是这样运行的：1）从来没有人力资源管理规划的概念和认知，没有这方面的工作计划或内容；局务会议中人事工作根本没有发言权，只作为傍听的角色。2）在岗位出现空缺时才会进行招聘工作，招聘以面试为主。虽然是团队面试的形式，但决定权在面试团队中的最高级别领导手中，其它面试官只是摆设，很少敢有与领导不同意见出现。而且存在不少有关系的应聘者直接过关的情况。在人员配置上，关系还是放在首位作为岗位配置原则，没有多少敢得罪上级领导招呼的情况。特别在一些工作环境舒适、稳定、待遇较好的岗位上，你会发现多数是一些有背景的员工。而往往具有专业技术和能力的员工只在基层岗位上而得不到公平晋升的机会。3）培训多数分为两种：一种“培训”是公费旅游的文字表达方式，多数以领导和中层以上职工为主。另一种是基层员工的培训，这一种培训却没有得到重视，组织不力、资金缺乏，很多培训效果都达不到企业的要求4）绩效考评方面一直都是沿用以前的制度，而且领导的主观性很强，足以左右员工是否考核及格。也可说是以领导为标准，直接打分。5）薪酬方面先以身份分等级，然后是以级别为依据，基层员工薪酬低至社会平均工资水平。职工永远高于其它工种，阶级观念很重。企业有时为保证上级企业交办的任务额，甚至会用员工未发放的福利费用作为充减。6）没有处理劳动关系和劳动争议的专业人才，出现劳动关系问题多靠以往双方感情或企业强势的压力来解决。以上的情况可以说是我国国有企业的典型表现，不但在国有企业中存在不少数，而且也能反映我国大部份企业的情况。国有企业对于人的管理长期以来也是以劳动人事管理为基础，再加上领导的绝对权力控制而运行的。很大程度上背离了现代的人力资源管理。现代人力资源管理虽然是从传统人事管理转化来的，但二者差别很大。相对而言人事管理比起人力资源管理具有职责范围狭窄、与组织目标联系不紧密和在企业中的地位不高的特点。它是指对人及有关人和事的全部领域的管理。人事管理与生产、营销、财务等管理一样，是企业的基本管理功能之一；人力资源管理则是将员工作为一种主动的资源进行管理，是具有战略与决策意义的管理活动。它把开发人的潜能与实现组织目标紧紧地联系在一起，成为企业发展必不可少的一个重要方面，这正是传统的人事管理中所没有的。我国人力资源管理的起步较其他发达国家迟，以往人力资源管理的技术方法落后，学习和引进的广度和深度不够。但随着现今经济全球化的发展和信息传播的优势，我国的人力资源管理水平正在不断提高。人力资源管理水平的迅速提高关键在于引进和消化发达国家的现代人力资源管理的一整套技术和方法，借鉴发达国家的经验和做法，结合我国国情系统地开展人力资源管理和开发的理论研究。在人力资源管理发展的实践探索过程中，难免会产生许许多多的实际问题，下面我们就从实际出发，分析研究国有企业人力资源管理问题。二、国有企业人力资源管理存在的问题人力资源管理是一门理论性、技术性及实践性很强的工作。需要理论与实践的相结合，也鉴于此原因，增加了问题的复杂程度和隐藏性等。（一）未能发挥人力资源管理规划在企业中的作用企业在其发展过程中需要人力、财力、物力和信息等各种资源，其中最主要的是人力资源，因为其他各种资源必须在人力资源的使用与作用之下才能发挥效力。企业人力资源是存在于企业内部的各种劳动力数量与质量之和。企业竞争战略的成功与否很大程度上取决于人力资源的参与程序，制定科学的人力资源规划，可以合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益。从上述案例中我们可以分析出由于大多数国有企业领导的专业背景限制，对人力资源管理活动及其战略价值缺少认识，将人力资源管理等同于人事管理，看成是无需特殊专长的事务性活动。领导认识上的偏差，导致很多企业不重视人力资源管理部门的作用，使得人力资源管理部门未能从战略的高度上参与企业的决策，或者参与决策会议没有有力的发言权。人力资源管理工作的成效往往隐藏在长远发展的效果上，具有滞后性，而且成效多以企业整体或在其他部门的业绩所表露出来。如企业领导没有长远的战略眼光和良好的人力资源管理意识，追求临时性或表面上的利益。根本看不出人力资源管理部门在企业中的深层作用。由于不重视人力资源管理规划对企业发展的战略性意义，从而未能发挥人力资源管理规划在企业中举足轻重的作用。（二）招聘制度不完善，人员配置不合理 在现代人力资源管理中，员工招聘是指为了实现组织目标，由人力资源管理部门和其他职能部门根据组织战略和人力资源规划的要求，通过多种渠道和方法，把符合职位要求的求职者有序吸引到组织中来，以填补空缺岗位的过程。但在上述案例的国有企业实际实施过程中，因为招聘制度的不完善往往影响整个招聘过程和结果。招聘表面看来只是选人的一项简单工作，但实质是相当专业的一项工作。非人力资源管理者没有经过专业培训很容易犯首因效应、晕轮效应或以个人喜好来选定人员的错误。本来组织一个面试团是要发挥团体的力量，如人力资源部门负责维持整个招聘过程顺利进行和选拔出合适需求岗位工作的应聘者，用人部门则主要负责专业性的知识和实操考核等。但在实际操作中往往权重结构不合理，不但发挥不了招聘团队的力量，还影响最后的招聘录用结果。 人员配置不合理在上述案例中的国有企业也有所体现。在实践中，一份地位高、工作环境好的岗位往往有许多的人员去争取，甚至通过利用各种关系和途径来取得自己想要的岗位。长而久之影响了整个人力资源系统的人员配置。本来人岗匹配是可以促进人力资源的发挥，提高劳动生产力的。但由于人员配置的不合理，破坏了这一功能。如企业的一名专业技术人员，因为在企业工作多年工作出色被提升为管理人员这种情况，表面上看是企业给予员工发展机会，激励机制等，实际上是既影响了企业又浪费了该员工。企业不但少了一位专业技术人才，而且还多了一个不善于管理的管理者。（三）忽视员工培训与开发的重要性 培训与开发是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机态度和行为，所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献。在我国国有企业实际实施过程中，真正了解培训与开发的意义而又愿意出资组织培训或开发员工的领导寥寥无几。对于资金充足的国有企业来说他们通常可以把福利提得更高也不愿意费时费力搞培训，或者如上述案例的国有企业那样名义上是外出培训其实是以游玩为主。对于眼光短浅的领导者来说，要先投入一笔资金去培训员工是一件谈何容易的事，他们情愿选择略给予员工一点薪酬或福利也不愿意投资在员工身上。他们首先要保证的是完成上级企业交办完成的任务额，而不是员工本身的产值。正因为对培训与开发的认识不够深入，所以令员工培训与开发工作难以开展。其实，对员工培训与开发后企业获得的好处更多。首先，有效的企业培训是提升企业的归属感和主人翁责任感。对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。其次，培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业凝聚力，塑造优秀的企业文化。再次，培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。最后，培训能适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业持续发展的生命力。（四）绩效考评技术落后绩效考评也称绩效考核是绩效管理工作中的重要一环，是直接影响到整个绩效管理结果的核心内容。但在上述案例操作中，国有企业绩效考评技术相对落后，未能适应社会和经济发展的需要。主要表现在以下几方面：首先，考核者缺乏考核技术与正确的态度，对于现代的人力资源考核工作，企业考核者普遍缺乏相应的考核技术和正确的态度，从而导致考核的主观色彩过浓而丧失公平性与公正性。一方面，考核者未能掌握足够的新型考核技术，从而造成考核的偏差较大；另一方面，考核者由于人情方面与不负责任的问题，以至不能公平合理的进行考核工作。其次，考核内容不全面，标准不明确。企业绩效考核的内容不够全面，存在着明显的以偏盖全倾向，仅仅以履行任期和岗位工作目标的情况为考核的主要内容，以岗位责任制和任期责任制为基本依据，注重实绩，而忽略了其他方面的考核。并且考核缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多，往往受考核者价值观的影响，随意性大，尤其易受领导者意志的左右，很难保证考核的公正性。再次，缺乏绩效反馈制度，被考核者无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。结果，员工并不知道自己的哪些行为是企业所期望的，哪些行为是不符合组织目标的，更不用说如何改变自己的工作。这样，在企业绩效考核工作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用。最后，绩效考核结果的运用形式单一。绩效考核结果的运用，可以分为外部报酬奖励和内部报酬奖励。前者包括工资增长、绩效奖金和其他具有外部报酬性质的奖励，后者包括内部报酬的奖励如成就感、福利、授予荣誉称号、赋予挑战性的职责、重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等。但目前绩效结果的运用多数只是与工资和奖金相挂钩，形式过于单一。（五）薪酬未能发挥其应有作用薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时体现出公平性、竞争性、激励性、经济性和合法性五大原则。在上述案例国有企业实践中，关于薪酬管理的问题较多，影响了薪酬管理的功能，使其未能发挥应有作用。1、薪酬理念缺乏薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。在大多数管理基础薄弱的企业中，不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。2、薪酬的内部公平性不足在很多管理基础薄弱的企业中，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。通常来讲，国有企业没有一套固定的薪酬制度：一方面是职工的“大锅饭”情况，没有激励性可言；加一方面的聘用制的员工以上级领导主观的判断为基础，在入职前的面谈薪酬就基本上确定了你进入企业后的薪酬水平，当进入企业工作后薪酬的变动机会很小。加上薪酬变动随意性也很强，没有支持个别员工调薪的依据。两种用工性质对比来说，差别极大，严重破坏薪酬的内部公平性，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。3、薪酬结构失衡薪酬结构是由各种薪酬因素组成，这些薪酬单元一般可分为固定薪酬、浮动薪酬和福利、津贴等三类。薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多管理基础薄弱的国有企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多企业将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬结构组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。4、不重视职业发展，薪酬晋升通道单一在大多数国有企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪酬晋升渠道单一。只有在职务晋升后才有增加薪酬的可能这种制度不但不利于员工的有效激励，还会使企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。会诱导企业大多数在原岗位发展潜力良好的员工不管人岗是否匹配首先考虑将其全部精力倾心于管理职务的晋升上，从而缩小企业高素质技术员工的生存与发展空间，这对企业的长远发展是极为不利的。5、薪酬激励不及时由于国有企业的整体管理水平较低，加之很多企业的直接上级没有掌握好有效激励下属的技能，这都大大的降低了薪酬激励的及时性。当员工通过自己的努力，做出了杰出的业绩，这个时候，如果直接上级不运用包括薪酬激励在内的激励手段，对员工的行为进行及时的肯定，这会极大的挫伤员工的积极性。同样是奖励，如果过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。当员工做出一个公司所倡导的、所鼓励的行为时，他会一直关注公司管理层的行为，如果他的行为得不到及时地激励的话，将极大影响其工作主动性和热情。这归根到底也体现出国有企业行政审批逐层上报制度造成的。（六）劳动关系处理意识和水平有待提高劳动关系是国有企业人力资源管理工作所涉及基本的经济关系，在企业人力资源战略中具有重要地位。在实践中大多数国有企业也同上述案例中的国有企业一样并不重视劳动关系处理的问题。他们认为自己是出资方，地位比劳动者高，加上近年来劳动力市场上劳动者人数供大于求，加速了这种消极的想法演变，忽略了员工的重要性，使劳资双方矛盾和人员流失情况加剧，影响劳资双方劳动关系的健康发展。在处理劳动争议问题上，一方面在重大问题没有发生时，国有企业不懂得先预防和避免。另一方面在重大问题发生时国有企业没有这方面的专业管理人员能妥善处理。这归根到底是因为人力资源管理还是没有得到企业的重视，认为是可有可无的部门或是一个工作悠闲的部门。这些岗位常被一些有权力或有关系的外行人员霸占着。这些非专业管理者既没有理论知识也没有实操经验，在重大问题发生时如何能更好地缓和劳资双方的劳动关系呢？更不要想能有水平处理劳动调解、劳动仲裁、劳动诉讼等纠纷了。三、解决国有人力资源管理问题的对策（一）重视人力资源管理规划在企业中的作用企业战略的成功与否很大程度上取决于人力资源的参与程度，制定科学的人力资源规划，可以合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益。这主要体现在以下几个方面：首先，人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件；人力资源规划是一种战略规划，主要着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力资源，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的相关政策。其次，人力资源规划是组织管理的重要依据；随着组织规模的扩大和结构的复杂化，管理的工作量和难度都在迅速提高，无论是确定人员的需求量、供给量，还是职务、人数以及任务的调整，不通过一定的周密计划显然难以实现。再次，人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用；人工成本中最大的支出是工资，随着时间的推移，人员数量的增加和职务等级水平的上升，人工成本可能超过企业所能承受的能力。人力资源规划可以调整人力配置不平衡的状况，进而谋求人力资源的合理化使用，使人工成本控制在合理的支付范围内，从而提高企业的劳动效率。最后，人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性；许多企业出现不断的员工跳槽，表面上看来这是因为企业无法给员工提供更好的待遇或者晋升渠道，其实也是显示了企业人力资源规划的空白或不足。在人力资源规划的基础上，引导员工进行职业生涯设计和发展，让员工清晰了解未来的职位空缺，看到自己的发展前景，从而积极地努力争取，对于调动员工积极性非常有益。（二）完善招聘制度和流程，以人岗匹配作为人员配置的首要原则一套完善招聘制度和流程，有助于企业招聘合适人才补充企业的需求。采用科学的方法去制定一套招聘制度是非常重要的。在制定招聘制度和流程时一定要坚持以下原则：1、人岗匹配原则；人的能力有大小，本领有高低，工作有难易，所以要区别对待每一个应聘者。让每个人找到适合自己的岗位，使他的能力与他所处的位置相匹配。组织在招聘时，应根据具体情况进行选择，量才录用，做到人尽其才，人事相宜，避免大材小用，造成浪费或人才高消费现象。2、公平竞争原则；组织招聘时，应将组织空缺职位的种类、数量、应聘者资格与条件、应聘的方法与时间等信息忪开发布。目的是给予组织内外的申请者以公平竞争的机会，达到广揽贤才的目的和使组织的招聘工作置于公开监督之下，以防暗箱操作等不正之风的产生。3、效率优先原则；在组织招聘时，根据不同的招聘要求，灵活地选用适当的招聘形式，用尽可能低的成本录用高质量的、适合组织需要的员工。适当地运用人员素质测评技术进行筛选。4、双向选择原则；用人单位根据自身发展需要自主选择人员，同时应聘者又可根据自身的能力和意愿，结合劳动力供求状况自主选择职业。避免以强势压迫应聘者，越有能力的应聘者越想得到用人单位的尊重。5、宁缺毋滥原则；在招聘过程中，应挑选一个最适宜的人选填补组织的岗位空缺。如果一时间找不到合适的人选，也不能让不合适的人占据该岗位。千万不能因急于填补岗位空缺而勉强选择，所谓请神容易送神难，岗位的暂时空缺，还可以在企业内部形成竞争。当然，空缺时间不能太久。（三）改变培训观念，鼓励人力资本投资既然培训的作用这么重要，我们就要加大力度开展合理的培训。首先我们就要从观念上去改变，只有这样，才能化主动为被动。无论在任何事务上只有得到企业高层的支持才能做出有效的成果。所以，我们可以以地区标杆企业作为参照，用数字说话，使企业高层首先认识培训的作用从而改变一向只为眼前经济效益而放弃培训的做法。我们得到企业高层的支持后，我们再从培训需求分析开始出发，制定结合企业实际的培训方案。培训需求分析是培训开展的重要一环，他能寻找组织绩效问题产生的原因。不同的组织有不同的问题存在，相同的问题在不同的组织系统中不能采用同样的培训方案，即使是相同的问题在相同的组织系统中但在不同的阶段也不能采用同样的培训方案。培训需求分析的基本目标是确认差距，一是绩效差距，二是要达到一定绩效目标而存在的知识、技术、能力方面差距。培训需求分析还可以了解员工个人需求，赢得组织成员的支持。我们还要注意建立培训后的效果评估和反馈工作，这对培训的总体评价和为下次培训项目的制定具有相当大的作用。除了企业自身的培训外，我觉得应该鼓励员工各项有效的人力资本投资。人力资本投资是指是通过增加人的资源而影响未来的货币和物质收入的各种活动。包括各级正规教育、在职培训活动、健康水平的提高、劳动力迁移等。近年来，人力资本投资显得越来越重要，人们都有知识增值的渴望，我们作为企业，由其是在一些管理技术的岗位，员工的知识得到提高或更新是相当重要的。所以人力资本投资的最终得益者是投资者个人和投资者所服务的企业，甚至是整个社会公民素质。我们应该把眼光放远一点，放在战略的层次上，我们应该鼓励员工进行人力资本投资，给予与岗位对口的、对企业有益、又成功取得相应证书的人力资本投资者一定的补贴或奖励，也可以在工作时间上给予一定的配合。这样才能全面提高员工的素质，加快学习型组织的建设。（四）结合实际运用战略性绩效管理绩效管理一定要结合实际才能发挥作用，不能照搬别人的一套绩效管理来实施，因为每个企业的情况都不一样，做得不好会产生反效果，那绩效管理就名存实亡了。要更好地结合实际来运用战略性绩效管理，我们一定要做到以下几个方面：1、进行绩效培训成功进行绩效考核的前提之一是企业上下员工必须对绩效考核有比较全面正确的熟悉。实践中只有少数员工了解绩效考核，而大部分员工对绩效考核一知半解。其实归根结底都是由于大部份绩效考核人员本来对绩效管理也不熟悉而实施不当所致。2、制定考核目标由企业领导牵头，组成由人力资源部和各部门负责人参与的领导小组，对公司进行深入细致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的考核目标。考核目标的制定，应从促进员工个人绩效发展和企业目标实现两方面着手。 3、明确考核关系 确定考核人员。针对各部门负责人的考核，由企业领导与人事部组成考核小组来考核；而对一般员工的考核，则由其直接上级主管领导来考核。人力资源部门主要负责考核的组织与执行，以及对考核人员的技能培训和与被考人员的沟通等方面的工作。主要考核人为企业领导代表与本部门负责人。 4、确定考核标准 关于考核标准我认为应按照绩效内容的不同而有所不同，另外，绩效标准要具有挑战性又不脱离实际，即大多数人经过努力是可以达到的，同时，绩效标准要有一定的稳定性。绩效标准是考核一个人工作绩效的权威性文件，因此，需要相当的稳定性，以保证标准的权威性。 5、安排考核周期 考核周期也是影响整个绩效考核的因素之一，周期过长或过短也不利于绩效考核工作的开展和结果。高层管理者、高级技术人员的考核周期为一年，中层管理者、一般技术人员的考核周期为一季度，一般管理人员、基层员工的考核周期可以为一月。（五）使薪酬的作用最大化根据上述薪酬管理存在的主要问题，参考历年工作经验，按照薪酬管理的规律并结实际情况，提出以下薪酬管理优化策略使薪酬管理的作用得以最大化：1、建立以人为本的薪酬管理制度人才是企业发展的核心要素。企业要想真正留住人才，建立以人为本的薪酬管理理念和体系至关重要。以人为本的薪酬管理制度，关键是要了解员工的需求。企业内员工的需求是不尽相同的，有的员工把工资看得很重，有的员工特别是管理人员和知识型员工则更看重职位的提升及在企业的发展空间等。企业要想取得很好的管理效果，使员工的激励水平最大化，就必须本着人本主义的理念，以员工为中心，了解他们多样化的需求并做出积极的反应，建立以人为本的薪酬管理制度。2、确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要武器。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说，企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使他们相信他们的付出与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。公平并不等于平均，薪酬政策的内部公平性，指的是在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献。对