曾经有一调味品企业的老板对我说了这样一句话.doc

曾经有一调味品企业的老板对我说了这样一句话：我公司的经销商就是让让点给他，他替我卖，现款现货，卖得好他就赚，卖不好我再换一个，反正对我也不亏。这种情况在调味品行业是很常见的，企业的管理者将经销商作为一种利益嫁接的中介者来对待，势必不利于企业的生存和发展。我们必须对经销商进行管理，才能让企业的产品和品牌良性发展。 一、 经销商管理的重要意义 1. 调味品企业生存的保证 调味品企业做好市场的一个非常重要因素就是经销商数量和质量。因为大部分企业还是依靠经销商完成大量的分销工作。企业只有在小部分区域才会直销。经销商的存在基本上还是调味品企业生存的保证，特别是区域性调味品企业一定会依托经销商巩固现有渠道和新市场的运作，没有经销商的参与，企业很难在根据地市场及新市场站稳脚跟。 2. 调味品企业未来抵御强敌的伙伴 随着更多的外资品牌和中外合资品牌的加入，很多大型调味品企业开始了在中国市场跑马圈地。这样就造成了很多区域性品牌的调味品企业面临很大的市场冲击。要想能够抵御住这些强大品牌企业的冲击，就需要有很深的市场基础，就好像面对台风而不倒的大树肯定是根基牢固的大树。同样的道理，中小企业的市场根基之一就是厂商关系。如果区域市场调味品企业联合当地的经销商应该是能抵挡住大品牌厂家抢占自己的地盘。 3. 调味品企业征服天下的伙伴 “如果想做老大，只想防守是不可能的”，调味品企业也是如此。如果想做强做大，如果只想龟缩在自己的一亩三分地也是不可能的。那样迟早要被对手给干掉的。所以，调味品企业要想立足江湖就要瞅准机会去攻击抢市场。想去抢市场，除了有精准的策略、能征善战的营销队伍外还要有地方部队经销商的配合。否则你极有可能因为地形不熟悉或者水土不服而折戟沙场。 某酱油企业在南方市场取得了不错的业绩，很想在立足本地的市场的基础上去北方某地开拓市场。业务人员在当地寻找了一家规模较大的经销商，拿着自己的产品和经销商协商如何运作市场的问题，经销商提出要更换产品，因为这个企业的酱油是基于南方市场设计的“口味清淡、色泽清淡”，而北方市场的消费习惯“口味较重、习惯色重”，所以经销商由此提议。但是厂家的营销总监执意孤行，认为他们的产品是经得过消费者检验的，怕换了产品消费者不认可。经销商迫于无奈，配合厂家开始运作市场、铺货、上架、广告、促销等活动一番折腾后，销量就是没有起色。后来才想起到市场去抓住消费者做一番调研，消费者反映的问题集中在两个方面：一、你们的酱油不是好酱油-没有颜色；二、你们的酱油味道太淡用量多，味道仍不如其他品牌的酱油。营销总监这才感觉到问题的严重性。但是费用已经浪费了 二、 调味品企业传统的经销商管理模式 现在调味品企业和经销商的关系一般是较松散的合作关系，疏于管理。 1、生意关系谁给钱就发货给谁。目前，很多中小调味品企业基本上是处于这种状态，挖到篮子就是菜，谁给钱就给谁发货。发完货基本上就不管了，充其量对完成任务好的经销商年底给点返利，中间的费用也是能拖则拖，最后发货冲抵费用了之。 2、全国一盘棋一个合同打天下，谁卖货多谁就得到的支持多。现在，一个合同打天下的现象在很多企业存在，很多职业经理人也认为这是最公平的做法。但是，殊不知，这样很难做到厂商之间的关系进一步深化。因为对于经销商来说，我做的销量多，自然应该得到更多的费用和支持，这是天经地义的事情。这从深层次讲我和你厂家的关系应该是纯生意关系。既然我和你们厂家是这样，那我和其他厂家也可以是这样。 3、厂商之间多经济往来，少服务管理。现在厂商之间的关系多是纯粹的经济关系：销量+费用+返利，少服务或无服务培训、业务指导、产品扶持、资金扶持等等。 三、 调味品经销商管理之管理创新 通过上面的分析，我们可以看出： 一是经销商对于调味品企业来说关系到企业的生死存亡；二是经销商关系到企业的发展，需要进一步加强和深化。到底应该如何深化呢？笔者认为应该从以下几个方面着手。 1、分层次：厂商关系要梳理 厂商关系不应该是平行的关系，而应该是立体的、有层次的关系，有远近、有亲疏。如何才能做到有立体、有层次呢？要从：“公司战略、区域规划、商家规模、历史关系等” 这几个维度去考虑。 首先企业要根据目前的行业现状、企业现状进行分析，并对自己的未来发展有一个明细的战略目标。有了战略目标才能知道企业应该固守哪些市场、应该突破哪些市场、应该暂时放弃哪些市场、应该培育哪些市场。只有这样，调味品企业才能在根据地市场中明确要进一步发展厂商关系，利用好当地的经销商一起取得守卫市场的胜利。 除了基于公司的战略、区域规划外，在层次划分还要考虑商家的规模、历史关系等要素。商家的规模这个要素尤其是在根据地市场和突破市场这两种市场上表现的尤为明显。因为在根据地市场如果经销商实力较弱可能起不到重要的作用。比如：经销商的网络维护、资金、配送、服务能力如若不强，在大品牌企业空中广告轰炸、地面终端抢占、大力度人员维护的状况下，可能企业的根据地市场就会失守。同样在突破性市场上面也是如此，如果经销商属于三无经销商，除了资金外没有网络、没有队伍、没有经验这样的经销商和厂家配合起来基本上不会起到多大的辅助作用。反之，如果经销商利用当地的人脉关系、原有的终端网络、强大的配送网络以及良好的终端客情关系，再加上厂家精准的政策、强大的空中广告和地面政策的支持，拿下一个市场也不会太难。还有厂商之间的历史关系，要给予多年合作的经销商给予更多的政策支持和辅助。这样的经销商一般是能够在关键的时刻辅助厂家的经销商。 2、定准位：厂商关系要根据情况进行分类。 笔者根据多年的实战和咨询经验把厂商之间的关系按照远近程度分为四类：家人关系、战友关系、同事关系、合作关系。 A、家人关系：字面意思可以看出，家人是利益共同体。家里老人、小孩即使不挣钱他们也要花钱。厂家和经销商的关系也要这样。这个市场上打下来是我们一起的。所以，不论是谁都需要义无反顾的努力，每个人发挥自己的作用，为拿下市场出工出力。厂家应该发展什么样的经销商到这种关系呢？在核心市场的合作两年以上有一定规模的经销商最好发展成家人关系。 B、战友关系：战友是血浓于水的关系、是一个战壕里爬出来的关系。在关键的时候必须互帮互助的关系。什么样的经销商要发展成这样的关系呢？核心市场的上合作两年以上，但是规模又不是很大的经销商。 C、同事关系：同事关系基本上是工作上相互协作，下班后各自为是的关系。什么样的经销商应该发展成同事关系呢？非核心市场的合作两年以上的或者非核心市场上新合作但是规模较大的经销商都可以发展成同事关系。 D、合作关系：合作关系就是生意关系。谁有钱和谁做生意。对于经销商来说，谁的产品挣钱多选谁的。什么样的经销商应该是这种关系呢？非核心市场上的小规模且又新合作的经销商应该发展成这种关系。 3、分政策：因商设策。 A、家人关系当然要共进退。在做市场突破的时候，要尽可能给予经销商支持。广告、人员、促销、产品等等所有能够支持的政策一样也不能少。营销费用配置最高。鼓励经销商配置更多的资源和厂家一起做市场，力争以最快的速度突破市场。 B、战友关系是必须帮助。在做市场的时候，厂商做好明确分工。厂家配置空中广告、进店费用、人员促销、产品陈列费用等经销商负责平时维护的终端费用和物流配送等等。在厂家费用不能及时到位的时候经销商要及时补上，在经销商的终端维护不能到位的时候厂家的业务人员及时补上。就像足球领域的区域联防战术一样。最终目的拿下市场。 C、同事关系可以帮助。同事除了工作协同外，其他的没有互帮互助的义务。帮是情意不帮也是可以的。在做市场的时候，厂商按照合同约定的返点、费用核销比例对经销商核销、返利。但是，当经销商想在这个区域有所突破，希望厂商各方面都追加投入的时候，厂家就要根据自己的战略考量和自己的资源状况进行判断是否出手帮助。如果资源充足，为了维护经销商的积极性可以追加投入，反之则要放弃。 D、合作关系要算利润。既然是生意合作，那肯定是要更多的利润诉求。杀头的生意有人做，赔本的买卖肯定没人做。所以，基于这种关系的经销商，企业肯定是完成多少任务、返多少利，核销哪些费用，并且任务量要尽量大些，费用核销难度要大一些，这样还能节省一些返利、一部分费用。 4、集队伍：经销商无论是什么关系，对于厂家来说肯定希望有尽可能多的经销商参与进来。所以，厂家要想在市场上有所作为，在经销商这个层面上，一定要多发展家人关系的经销商。多