市场营销张黎.ppt

1,市场营销管理,2007年6月24日潍坊培训课程张黎博士营销学副教授北大中国经济研究中心、北大国际MBA,2,营销的观察,价格战两败俱伤市场通路失去控制或效率不高，导致深度分销和贴近终端，但是前途未知众多产品争夺有限的渠道包括零售资源促销陷入恶性循环：不促不销空地配合：广告轰炸与通路促销许多民族品牌纷纷落马或消失产品的生命周期越来越短,3,市场营销管理：到底是什么？,系统性科学性战略、战术和执行密切结合长期性全员性创新行业经验的积累,4,营销计划的构成,状况分析（我们现在在哪里？）1.外部：环境(政治、法规、经济、社会、技术等）顾客和市场、供应商和分销商、竞争者2.内部：目标（总体）、优劣势、问题和机会的归纳营销计划目标（我们想要去哪里？）1.竞争地位2.财务结果3.市场份额营销策略（我们将如何到达那里？）1.定位：目标市场细分、定位；竞争分析；价值提议：独特的利益等2.营销组合：核心产品、附加服务和分销系统营销沟通：广告、人员推销及促销,5,营销计划的构成,营销预算（需要多少，应该分配在哪里？）1.资源(资金、人员、时间）2.总金额和分配营销行动计划和流程（我们需要怎么做？）1.所需要行动的具体分解和流程2.每个人的职责3.里程碑格式的行动时间安排表4.期望从每项行动中获得的有形和无形成果监控系统（我们是否在向我们的目的地前进？）1.持续的状态分析2.业绩的中期和终期衡量3.根据目标和业绩的差异来修正,6,市场细分、选择目标市场、市场定位、差异化,7,本节在体系中的位置,产品策略1)产品开发和消费者需求2)产品线管理3)品牌：品牌的实质和健康品牌管理4)服务5)客户保持,产品价格策略1)定价和消费者2)价格竞争,营销渠道策略1)渠道结构和功能2)渠道的长和密度3)大客户直销4)渠道管理5)客户关系管理,销售促进1)营销沟通2)促销,营销计划的执行组织、人员和执行力计划执行、流程、反馈和绩效评估,公司的业务计划产品/品牌的营销计划1）使命和目标一）市场细分和目标市场选择二）竞争2）战略业务单位市场定位1）鉴别竞争对手3）优劣势分析产品的差异化2）制定竞争策略4）业务单位的任务产品的生命周期,8,市场细分,目标营销在业界被普遍认可目标营销需要营销人员遵循三个步骤:1）识别具有与众不同的需求和偏好的购买者群体（细分市场）2）选择进入一个或者一个以上的细分市场（目标市场选择）3）对于每个目标细分市场，建立并且传递产品/服务在市场上的独特优势（市场定位）,9,(a)同质偏好,(b)扩散偏好,(c)集群偏好,甜度,细分的根据：市场偏好模式,奶油含量,奶油含量,奶油含量,甜度,甜度,10,专注单一市场,M1,M2,M3,M1,M1,M1,M1,M2,M2,M2,M2,M3,M3,M3,M3,P1,P2,P3,P1,P1,P1,P1,P2,P2,P2,P2,P3,P3,P3,P3,专注于几个市场,产品专门化,市场专门化,完全市场覆盖,P=产品M=市场,五种目标市场选择模式,11,定位,建立公司在目标市场心目中的独特位置，包括产品、品牌和企业形象使得目标市场识别出公司所提供之物和公司形象根本的目标是创造出以消费者为核心的价值概念来吸引目标市场观看小电影：百度广告唐伯虎版,12,制定和沟通定位战略,定位有多个纬度定位的核心：有多少可以兜售的销售主张?单一独特的卖点：信息爆炸、消费者愿意及可以接受的信息量四种常见的定位错误1）以公司、品牌的远大目标定位（自我定位）2）定位与消费者的高层次心理和社会需求脱节3）含混定位(太多或者太频繁改变)4）没有针对目标客户群体和竞争对手,13,认知图：汽车,离的越近的产品/品牌，则其竞争性越强,林肯,Pontiac,宝马,宝时节,大众,丰田,尼桑,雪佛来,凯迪拉克,普莱矛斯,道奇,福特,奔驰,凌志,别克,克莱斯勒,Source:CarMakersUseImageMapasTooltoPositionProducts,TheWallStreetJournal(1984),March22,33.,14,产品的差异化和实质,给本公司的产品/服务增加一系列有意义有价值的差异，以区别于竞争对手的产品/服务的过程差异化的实质是在于产品的技术含量、物理形态、使用方法，还是其它？差异化和消费者的感觉（心智）有什么关系？例如宝洁公司用片状晶体来促销其Folgers咖啡；可口可乐和百事可乐这给企业在产品差异化方面有什么启示？,15,产品策略：产品开发、产品线、品牌和服务,16,本节在体系中的位置,产品策略1)产品开发和消费者需求2)产品线管理3)品牌：品牌的实质和健康品牌管理4)服务5)客户保持,产品价格策略1)定价和消费者2)价格竞争,营销渠道策略1)渠道结构和功能2)渠道的长和密度3)大客户直销4)渠道管理5)客户关系管理,销售促进1)营销沟通2)促销,营销计划的执行组织、人员和执行力计划执行、流程、反馈和绩效评估,公司的业务计划产品/品牌的营销计划1）使命和目标一）市场细分和目标市场选择二）竞争2）战略业务单位市场定位1）鉴别竞争对手3）优劣势分析产品的差异化2）审视竞争优势4）业务单位的任务产品的生命周期3）制定竞争策略,17,新产品：什么是新,核心技术创新改进和形式创新（三星、诺基亚以及摩托罗拉手机）改变消费者心智中对原产品的概念就是新改变产品的目标消费者等等“统一”润滑油,18,新产品开发组合,20%,34%产品改进,9%,10%,4%,23%,相对于市场的新颖性,相对于公司的新颖性,低,高,高,19,新产品开发和消费需求的关系,有多少新产品的开发是真正立足于消费者的需求消费者的需求：多方面理解消费者未被满足的需求例如：某电子字典的新产品线的扩张和新产品的开发，是否真正理解消费需求这给我们的启示是什么：新产品的定义新产品的技术实现阅读案例：“新产品开发：出发点是什么？”,20,基于消费者的产品改进思路例：问题列表分析,21,产品组合宽度和产品线长度：Proctor&Gamble公司,22,产品组合的评价模型,资源分配识别不同种业务/产品的发展潜力中止没有前途的业务/产品同样在战略业务单位组合时使用,23,波士顿矩阵,24,均衡组合,B,F,G,D,J,I,H,C,A,E,25,非均衡组合,A,H,B,C,F,I,G,D,E,J,26,基本的市场策略,发展策略：提高市场份额，而不是看重近期的收益，适用于“问题型”维持策略:保持目前的位置，适用于金牛甚至瘦狗收获策略：最大化短期收入和现金流，消减市场份额。适用于金牛，有时也适用于问题和瘦狗放弃策略：适用于瘦狗，有时也适用于问题型,27,品牌决策和管理,什么是品牌?属性利益价值文化个性使用者张维颖提出的问题：为什么土豆不需要品牌？：信息对称问题,28,品牌的个性,品牌个性认知（包括信任）（Cognition）品牌个性的独特性（Cognition）品牌个性的认同（Affect）信任是否可以造就品牌：对于品牌态度和购买品牌意愿的差别（一项研究）人民大会堂专供、航天员专用、营养协会推荐、中国驰名商标、消费者信得过产品等等可以塑造什么，不可以塑造什么“为什么奔驰被人砸来砸去、宝马被驴拉来拉去、肯德鸡被禽流感闹来闹去，仍然会受到目标顾客的高度认同和欢迎？因为它们的核心价值已经产生心灵共鸣，在顾客的长期记忆里，这些品牌就是一种价值的终极代表”（摘自：”信任不等于品牌“，销售与市场2006，7上旬刊，恩和巴图。,29,在营销实践中怎样打造和管理品牌,这个问题没有直接、简单或者说明确的答案虽然我们把品牌放在产品策略中讨论，但是品牌的打造和管理是一个贯穿营销战略和战术层次的任务品牌和细分市场、定位、竞争、价格、渠道以及营销沟通（广告、促销的关系）的关系如何？,30,中国企业与品牌打造,品牌建立和投入的关系品牌建立与企业实力品牌与其背后的国家综合实力龙永图的访谈品牌的建立与信息的对称程度（消费品和原料等工业品）,31,中国企业与品牌打造,品牌与地域的关系：是否只有国际或全国品牌才叫品牌品牌的建立是一个长期投入和培育的过程品牌策略与目标市场和产品：品牌内涵和形象需要不断的更新1）“摩托罗拉的品牌涅槃”2）“汇源果汁，擦亮品牌的眼睛”,32,服务的质量,服务质量(SERVQUAL)导致对服务不满意的五个”差异”消费者期望与管理层认知的消费者预期的差异管理层的认知与服务质量规范的差异服务质量规范与实际提供的服务的差异实际所提供的服务与向外部传播的服务的差异顾客实际感知的服务与所期望服务的差异,33,个人需求,过去经验,预期服务,实际感受的服务,所传递的服务(包括事前事后联系),与消费者的外部沟通,认知转变为服务质量规范,管理者感知的消费者预期,口碑,消费者,营销者,差异1,差异2,差异3,差异5,差异4,服务质量模型,34,产生服务差距的主要原因（差异1）,差距主要源于管理者认知的消费者预期有多少高层管理者经常去购买自己的产品/服务？有多少高层管理者通过与普通的消费者一样的渠道和程序去购买自己的产品和服务？为了了解自己的服务质量，许多公司的管理人员借助于系统、量化的研究（如满意度调查、雇佣神秘顾客），但是对于真正理解和洞察客户对自己服务的感受和需求还是不够的重要的是基于自己亲身的感受例：沃尔玛公司SamWalton的实践,35,产生服务差距的主要原因,需要问几个问题如果有对应的市场研究，那么质量如何？高层管理如何利用研究的结果？管理层是否定期地与一些客户见面和沟通？管理层是否定期地与一线的、贴近客户的雇员见面和沟通？在高层与一线人员间有多少管理层级？高层管理人员有过扮演“匿名顾客”的经历吗，经常吗？,36,制定和传达什么样的服务质量规范（差异2）？,案例：一家著名的英国银行制定了一个新的提高服务的策略：建立一个电话呼叫中心。为此银行投入了数百万英镑用于硬件和技术，许多新的雇员被招募进来。同时银行在媒体上掀起了一个宣传的高潮，告知消费者他们的新设备以及服务承诺：“我们将在铃声响起四次以内接听您的电话！”银行制定这个服务规范是基于：首先银行相信这个规范充分利用了新的呼叫中心，对于储户来说是有意义的；其次这个标准容易衡量和评估。,37,制定和传达什么样的服务质量规范？,原因）许多企业制定服务规范是基于是否对企业自身是重要的,以及是否容易衡量这两个方面）忽视规范是否对于消费者来说是有意义的或者是重要的）银行储户更关心的是回答电话的质量和雇员解决问题的能力美国西南航空公司的案例,38,资源的配置要紧密结合规范（差异3）,1）一旦服务规范被制定下来，一切资源的配置都要围绕规范来进行2）资源配置在如下的方面：人员招募、培训、服务人员的绩效评估和激励、硬件设施、信息系统以及对客户满意方面的分析技术手段。另外，投入和产出应该被仔细分析以判断某个提高服务的手段和规范的设置是否合理,39,资源的配置要紧密结合规范,案例：美国匹萨订餐快送公司(PizzaExpress)的实践1）公司意识到产品差异化在该行业越来越困难2）公司通过消费者研究发现顾客在电话订餐时最看重的是两点：订餐是不是很容易，以及可靠和及时的送餐服务3）公司在电话订餐服务上做了可观的投入，以使自己实现和其余公司在服务上的差异化4）当任何一个顾客拨通该公司的订餐电话后：,40,资源的配置要紧密结合规范,解决上述的服务差距3时，可以问自己以下的问题执行服务的雇员对自己的任务和角色有清楚的认识吗？雇员要完成规范的服务，他们有这个权限和信息吗？对客户服务人员的奖励措施会不会使他们与其余部门的工作人员产生矛盾？服务人员的服务技能和所配置的软硬件匹配吗？公司的绩效评估体系和激励机制确实能确保相应的服务策略成功吗？服务人员确实相信他们可以控制每个服务回合吗？,41,向市场传达正确的服务信息（差异4）,公司取得的成就本身就是一个很好的营销和广告素材“十万轮胎中没有一个次品”，“有两百万的理赔是在72小时内完成的”、“五千五百万乘客公里飞行无延误”等，这些看起来对企业是具体运营的细节，但消费者看重这些解决差异4，我们可以问以下问题1）我们宣传的服务夸大或没有切中消费者需求吗？2）整个服务宣传计划的实施中，销售部门和运营部门有很好的沟通吗？3）整个服务宣传计划的实施中，市场营销部门和运营部门有很好的沟通吗？4）整个企业上下都明确所宣传的服务策略吗？知道它对企业的价值吗？,42,客户服务中的关键要素,具体服务规范和标准,管理层对于客户所需要服务的认知,实施服务的能力,就服务向外部的沟通和宣传,客户服务预期,对实际服务的感受,2.分析,3.投入,1.理解,目标：客户满意,4.解释,43,顾客满意度调查,企业高层常抱怨客服部在客户满意度调查方面花销过大但是效果相反，这是什么原因：是调查不重要还是其它问题？什么是信息，什么是情报？阅读：满意度调查：没有价值还是操作的问题？,44,客户关系营销,包括吸引、维持和提升顾客与企业关系的一切活动不同的营销教材体系中把它放在不同的部分如沟通，也有的放在新型营销手段部分进取型顾客关系营销防守型顾客关系营销产品和服务营销及客户营销概念的不同,45,进取型和防守型营销,进取型营销防守型营销是什么？吸收新的顾客保持顾客对应的目标？新顾客/市场现有的顾客什么时候较合适？新市场或市场成长期成熟市场或市场过剩处在什么竞争形式下？竞争并不十分强烈强烈的竞争目的？市场份额的增长利润的增长怎样运作？广告和促销服务、价值策略是否易被对手识别?明显不明显,46,客户保持,客户保持的经济利益1）有关研究发现对于利润来说，客户保持比市场份额、规模经济等有更大的影响2）研究发现对于一般企业来说，每年平均的客户流失率在1520之间3）平均来说，客户流失率减少5，利润提高25284）一项关于银行学生储户的调查表明：储户的流失率减少3可以使收益(revenue)增加100以上阅读：Narayandas,D.(哈佛商学院教授）“在B2B市场建立客户忠诚“,47,阅读并讨论：“零客户流失服务业的质量革命”,你了解自己公司客户流失情况吗？如果不了解，为什么？有什么好的解决办法？了解流失客户的构成吗（高价值及低价值，合作时间的长短等）？解决客户流失问题，在你的公司中，需要哪些部门的合作，需要解决哪些关键或者说首要的问题？,48,衡量客户保持,客户保持率：不同的产品和服务有不同的方法，而且不同的企业也有不同的做法，比较的标准也不同）1）直接保持率：在某段时间内以人头计算，把每个客户都看成同样，不计他们对于公司的价值2）权重保持率：根据每个客户对于公司的贡献来计算（如购买的金额）,49,分析客户投诉和市场研究数据,1）客户满意调查：量化的结果并不能代替定性的访谈和观察；满意度往往是最难测量的；一项针对金融企业的调查发现很多消费者对于被调查企业的产品和服务表示比较或基本满意，但他们还是不断地流失2）客户投诉：总体说来，如果有一个客户投诉，至少有10个客户有同样的问题和感觉；企业要使投诉的渠道尽可能的畅通3）神秘顾客,50,分析客户投诉和市场研究数据,4）投诉：衡量服务质量，找出问题（咨询：揭示了企业提供信息方面的弱点，明确改进与顾客沟通的方向）必须把投诉、建议和咨询集中汇集到一个中央收集点进行输入、归纳和分析因此需要在投诉的地方建立捕捉投诉信息的机构，并把它们传送到集中处理的地方投诉本身不是一个理想的服务质量指数（地点、文化等因素，例：不同的航线）投诉的处理可以是一个利润中心，而不是一个成本中心：投资回报率：银行50170；汽车服务：100以上；零售：35400,51,阅读讨论：1）“预测增长，只需看一个数字”2）“满意的客户为何弃你而去”,净推介者比例在你所在的行业中可以有效地预测公司业务的增长情况吗？根据你的经验，推介者能给你的公司带来收益吗？有这方面的信息收集和分析吗？你认为满意和非常满意与客户忠诚的关系是什么样的？,52,产品的价格策略,53,本节在体系中的位置,产品策略1)产品开发和消费者需求2)产品线管理3)品牌：品牌的实质和健康品牌管理4)服务5)客户保持,产品价格策略1)定价和消费者2)价格竞争,营销渠道策略1)渠道结构和功能2)渠道的长和密度3)大客户直销4)渠道管理5)客户关系管理,销售促进1)营销沟通2)促销,营销计划的执行组织、人员和执行力计划执行、流程、反馈和绩效评估,公司的业务计划产品/品牌的营销计划1）使命和目标一）市场细分和目标市场选择二）竞争2）战略业务单位市场定位1）鉴别竞争对手3）优劣势分析产品的差异化2）审视竞争优势4）业务单位的任务产品的生命周期3）制定竞争策略,54,产品的价格策略影响产品定价的因素,定价目标（定价如何为企业战略服务）,公司生产的成本及结构,竞争者的战略定位,目标市场,竞争者的成本和价格,渠道成员如代理商，批发商，零售商等因素,价格策略,55,价格策略的出发点1：阻止和整合,阻止新进入者1）提高行业集中度，将高成本和小规模企业罚出场2）促使行业利润率的整体下降3）减少行业投资价值4）防止市场供给过剩5）一般只有一家企业可以凭借最低成本运用该价格策略,56,实施阻止和整合价格策略的条件,行业具有规模经济的特点产品显示出“Commodity”的倾向本企业生产规模在行业中占据一定份额本企业可以拥有行业最低成本行业退出壁垒不高企业能够兼并退出的部分企业或大幅提高产能（卢强，2004，中国市场营销方法：价格与渠道）,57,典型案例：格兰仕微波炉,格兰仕的刚性营销模式：价格竞争、实现垄断当格兰仕的生长规模达到300万台时，会将出厂价下调到规模为200万台的企业成本线以下；每扩大一次生产规模就下调一次价格但是在产品质量和技术上都不落后，使创造的价值与竞争厂商相等消除市场细分空白，在低成本上推出多款产品，实行高档中价、中档低价的薄利多销策略促使其它企业走更加困难的差异化和技术突破的路,58,价格策略的出发点2：消费者结构的变化,产品/行业的市场周期对应着不同群体的消费者：尝试者、新进入者、跟随者和滞后者在产品/行业生命周期中的成长期，企业往往会利用价格变动来引导一个消费群体急速增长的阶段在这个价格变动之前，企业获取的是撇脂利润，对应的也主要是价格敏感程度较低的消费群体企业利用该价格策略突破消费瓶颈，吸引大规模的但往往是价格较为敏感的消费群体,59,实施该价格策略的条件,消费群体结构发生变化通过降价获得的市场容量可以保持在销量扩大获取的利润能够抵消价格降低失去的利润行业集中度较低，领导者的市场份额较大但没有形成垄断一般由挑战者发动这种价格攻势,60,典型案例,联想1996年的电脑价格策略长虹彩电1989年降价、1996年主流大屏幕2529英寸彩电降价、20022003背投彩电降价金山词霸2000年降价、金山毒霸2002年降价,61,价格策略的出发点3：将成本优势转化为价格优势,企业通过各种途径获得在成本上的优势通过降价实现成本上的优势较低的价格带来更大的市场份额，总体利润增加Wal-Mart美西南航空公司,62,价格策略的出发点4：以价格战拖住对手,企业在某一个细分市场以价格战拖住对手以该细分市场的利润牺牲为代价：牺牲型产品建立在其它细分市场的优势，并创造主要利润,63,价格策略的出发点4：弱势品牌快速开拓市场,没有品牌优势缺乏差异化优势缺乏开拓市场的充分资金针对低端市场低价格高渠道拉动力，促使经销商快速铺货联想和方正的数码相机,64,实施该价格策略的条件,主要对手的报复可能性和强度能否在销量上突破保本点企业有无可能随后推出利润较高产品企业随后的产品和品牌形象难以改变该价格策略一般在成熟期较难成功，在成长期实施成功可能性较高,65,盲目的价格策略,为了消除库存为了在短期提高销量行业调整，企业期望通过单纯的价格策略，在没有相应有效成本降低、细分市场和差异化的战略下，在调整中生存,66,消费者与价格决策,消费者在定价中的重要性消费者的购买意愿和支付能力是最终的决定因素：价格研究最终的价格区间应该以消费者所愿意支付的价格为上限，以企业生产单位产品的总成本为下限当然，价格应该随着本企业战略及市场营销战略的变化而调整，并随着竞争对手企业战略及市场营销战略（价格是其反映）的变化而变化,67,从消费者出发的定价与市场容量,价格敏感度测试价格和市场容量不同的价格水平与购买意愿不同的价格水平与尝试购买率不同的价格水平与重复购买率对竞争产品的考虑,68,某柴油汽车生产厂商针对双排座农用汽车拥有者样本的价格敏感度测试,最优价格点,可接受价格点,可接受的价格范围,69,如何定价,基于一项对2,463家企业的调查，Marn和Rosiello发现，如果某公司的利润率为8，在销量不变的情况下，实际销售价格提高1，公司的利润可以增加12.5定价的核心不是简单地追求应该定多少，而是定价的过程以及对影响因素的概括和分析，以下是Marn和Rosiello的观点,70,定价的战略和协调,营销战略1）公司的定价方针会向市场发出一个强烈的信息，让顾客对于公司的理念有所了解例：通用的土星（Saturn）汽车斯沃琪手表因此，定价必须考虑到和营销其它要素的一致性,71,定价的战略和协调,协调性1）定价会有许多部门的参与：市场部门传达价格战略；销售部门提供顾客和渠道相关信息；生产部门提供成本细节和最大供货量；会计部门提供成本估算；财务部门确保公司资金安全2）参与定价的人员不同，所掌握信息不同，出发点也不同3）独立的定价小组：高级管理人员组成，负责收集各部门的信息并拥有定价专断权4）明确：定价的目标是什么，是否每位定价参与者都明确这个目标，是否具备实现这一目标的动力,72,成功定价的八个步骤,1）估计顾客对产品/服务的价值看法，这是和传统的成本加程定价法相反的。在这个过程中，和相关竞争产品的比较是关键，针对顾客、渠道成员和销售人员的市场调查是过程,73,成功定价的八个步骤,2）发现不同顾客在产品价值看法上的差异：一般来说，歧视定价可以获得更高的利润“理想”顾客对产品价值的评价一般总是高于普通顾客a.顾客在产品使用强度上是否有区别？b.顾客使用产品的方式是否有区别？（有区别、不同产品在市场上无法流动一种产品；有区别，但是产品可能从一个市场流向另外一个市场不同品牌或者产品的微小改动、附加配置）c.在产品用途上没有区别，但是顾客在对产品某些特性的重视程度上有无区别？,74,成功定价的八个步骤,3）评估顾客的价格敏感性：价格敏感度测试法、联合分析法等市场研究手段。从下列方面的考虑也有助于评价产品的价格敏感度顾客经济学a.商品购买者是否自己付钱b.购买商品的花费是否占了买家总支出的绝大部分c.购买者是不是最终用户，如果不是，购买者是否会在最终用户市场上进行价格竞争？d.在这个市场上，高价格是否意味者高品质？,75,成功定价的八个步骤,顾客对产品的搜寻和使用a.顾客挑选买家的成本是否很高b.顾客是否很看重购物和送货所花费的时间c.顾客是否能够比较各种备选商品的价格和性能d.顾客能否无须发生多大成本就能更换供应商？竞争形势a.自己的产品和竞争对手有什么差别？b.公司的声誉是否也是顾客的考虑因素？是否还有其它无形因素影响顾客的决定？,76,成功定价的八个步骤,4）确认最佳价格结构，例如是否提供数量折扣（工业品中常见）是按单件产品或者单项服务分别定价，还是“捆绑式”定价,77,成功定价的八个步骤,数量折扣某制造商需要制定一个定价方案将产品销售给买家A和B,A和B在购买更多数量的产品时，对产品的单位价值有着不同的看法。假设成本是20元，那么最佳价格是多少？在这里“最佳价格”的意义大吗？如果考虑最佳价格结构呢？假定我们知道买家的这些价值定位，并且买家之间不会倒卖产品，最佳的价格方案将是：,78,成功定价的八个步骤,捆绑销售1）互补性产品：打印机和墨盒2）非互补性产品：买家对它们的价值认定分别为下表：比较捆绑定价10,000元的利润，以及常规定价下的最高利润（以5,000元的价格将电影1卖给A和B，将电影2以5,000元的价格卖给B),79,成功定价的八个步骤,考虑竞争对手的反应对手的成本结构、本产品在对手利润里的份量、对手可能采取的价格反击力度等等，最后估算对份额的影响,80,成功定价的八个步骤,监控交易中的实际价格1）多数公司将主要精力放在确定产品的标价上，忽视了实际产品的销售价格可能五花八门2）价格的整体性：销量返点、折扣协议、提前付款折扣、特别客户价格、退货以及渠道中的价格梯度2）因此，定价必须确定价格方案可能带来的所有影响，并测定和评估它对公司最终利润的影响，同时考虑到各项定价条款的相互作用，将其作为一个整体来考虑,81,成功定价的八个步骤,评估顾客的情绪反应1）既要考虑短期的经济效益，也要考虑顾客的情绪反应所造成的长期影响2）每一笔交易都会影响顾客对公司的看法以及他们在别人面前如何评论公司3）如果顾客“认为”公司的要价太高，向其它顾客传递的信息将给公司长期的业务带来“毁灭性的打击”。因此业务员不只是价格的推销员，还是价格的解释员。,82,成功定价的八个步骤,将上述定价步骤和理念作为定价的基本出发点对于这个“定价审核”进行评分，发现问题，改进定价活动（定价审核评分卡）,83,产品的价格竞争,价格竞争）为什么价格竞争在本土企业之间愈演愈烈？）这个现象和市场细分、定位等营销战略有什么联系？）和渠道等营销策略有什么联系？,84,价格战,价格战是不可避免的价格战在目前中国的市场环境下尤其普遍企业在成本潜力上的空间行业集中度较低经营管理和市场营销手段上的单调价格战是企业的竞争手段之一价格战一般不应该是企业营销战略的出发点不应该把它和营销战略手段如市场细分、定位等因果倒置,85,简单的价格战,不是一个企业的核心竞争力是通过向顾客或者渠道伙伴让利来促进销售不能解决产品自身的品质、功能等问题不能长期改变顾客不接受产品的事实不能建立顾客忠诚度战略型的价格战：竞争导向、提高行业集中度,86,营销渠道策略,87,本节在体系中的位置,产品策略1)产品开发和消费者需求2)产品线管理3)品牌：品牌的实质和健康品牌管理4)服务5)客户保持,产品价格策略1)定价和消费者2)价格竞争,营销渠道策略1)渠道结构和功能2)渠道的长和密度3)大客户直销4)渠道管理5)客户关系管理,销售促进1)营销沟通2)促销,营销计划的执行组织、人员和执行力计划执行、流程、反馈和绩效评估,公司的业务计划产品/品牌的营销计划1）使命和目标一）市场细分和目标市场选择二）竞争2）战略业务单位市场定位1）鉴别竞争对手3）优劣势分析产品的差异化2）审视竞争优势4）业务单位的任务产品的生命周期3）制定竞争策略,88,渠道管理,）确立渠道策略）设计渠道结构）选择渠道成员）激励渠道成员）把渠道战略与营销组合相融合）评价渠道表现,89,渠道策略,决定了渠道的结构和经销商的选择等后续策略市场渗透、市场扩张还是产品扩张产品的细分市场选择和定位推还是拉策略大品牌还是小品牌竞争对手等等,90,渠道结构的长度,厂商,零售商,消费者,零售商,批发商,消费者,零售商,批发商,代理商,厂商,厂商,厂商,消费者,消费者,零级渠道直接渠道一些文献称为二级渠道,91,常见的渠道模式,总代理制在全国选择几个有实力的大型经销商为总代理全国总代理区域总代理二级分销商零售商,92,常见的渠道模式,总代理制的优点厂商对于一个国家和地域的市场缺乏经验节省人力和物力借助总经销商的力量，可以在短时间内完成在大中城市的铺货经销商数量少，管理简单适合产品变化较少、利润率较高、市场增长较快的行业,93,常见的渠道模式,总代理制的缺点厂商对于总代理的依赖较大总代理之间的竞争常给市场带来混乱如果总代理的市场开拓能力不好，对二三级城市基本上会放任自流，价格战和窜货严重狭长的渠道使得信息等反馈较慢对总代理的要求使得总代理的选择余地较少对于厂商来说，渠道容易做的不细、不扎实,94,常见的渠道模式,区域代理模式将全国分为若干区域，每个区域一个经销商独家代理，不得跨区销售区域的大小根据业务量和经销商的能力一个省划成几个区域，由不同的经销商负责目前国内最常见许多总代理制的渠道模式向区域代理模式转化,95,常见的渠道模式,区域代理模式的优缺点相比总代理制，区域代理渠道要短避免了总代理下厂家易受制于代理的弊病经销商数量合适，有利于厂家进行管理经销商选择余地较大但是厂家对于终端的控制力仍然有问题,96,常见的渠道模式,深度分销的多经销商模式一个经销商负责一两个城市，甚至城市中的几个区每个经销商的经销规模都不大,97,常见的渠道模式,多经销商模式的优点厂家对于经销商的力量对比市场覆盖好，空白点少经销商的选择和更换较容易,98,常见的渠道模式,多经销商模式的缺点渠道总的管理和维护工作量大单个经销商的走货量不大，因此对于利润率要求高，否则队伍容易不稳定当产品从成长期走向成熟期后，利润空间的减小不可避免，为防止上述情况，需要不断推出新产品产品利润率高时，容易出现窜货，单个经销商的窜货加和会形成较大的总窜货量对区域的划分分割是关键，比较难以掌握,99,常见的渠道模式,厂家自建渠道厂家在各地分设不同级别的派出机构：省分公司、市级办事处、县级工作站产品通过上述层级批发给地方的经销商和零售商在不同层级设立中转仓库和服务中心,100,常见的渠道模式,厂家自建渠道的优点厂家对于渠道的控制完全铺货率好、覆盖面广终端的信息反馈相比其它可以做到及时准确厂家的价格政策得到较好的执行，货款等方面的渠道冲突较少样板市有时选择,101,常见的渠道模式,厂家自建渠道的缺点渠道建立成本高，对渠道队伍的管理要求高，特别是渠道运作和管理成本难以控制渠道维持需要的销售量大产品利润下降后，维持渠道就需要不断推出新品种更换产品情况下，会出现困难销售队伍管理不善，易出现地方人员虚报数字、另立山头、甚至携款逃跑,102,常见的渠道模式,混合渠道模式代理制专卖店加盟店自营店直接销售直接推销网上销售（B-B,B-C,淘宝网的成功）电话和目录销售电视销售,103,渠道的长度与渠道扁平化,渠道中各级成员存在的价值渠道扁平化的意义渠道扁平化的前提条件目前在国内渠道扁平化的背景混合渠道共存现象：和目前中国特有的市场特点有关（地域、城乡、发展水平、零售终端业态的发展等）,104,渠道扁平化的背景,经销商的增值能力不足厂家摆脱大经销商的控制，与小经销商直接合作产品的利润空间压缩，特别对于成熟期后的产品信息技术使厂家的控制能力加强物流配送的发展使得厂家可以直接为下级经销商服务,105,企业对于渠道和终端的掌控,该实践出现的背景和原因该实践在操作过程中出现的问题企业究竟在多大程度上应该对渠道进行掌控：考虑的因素应该有那些自建渠道和对渠道深度管理的区别未来的趋势会是怎样,106,企业对于终端的掌控,弱小品牌的影响力、渠道推动力不足渠道反应速度、管理和协调能力欠佳广告成本和渠道促销成本剧增，相比凸现终端的促销的投入和产出终端拦截消费者，在其作出最终购买决策时发挥影响，所谓的决胜终端,107,对渠道和终端的掌控,商业资本和生产资本）市场经营的理念）管理水平）成熟程度和变化）机会主义导致：商业资本不能承担生产企业的全部分销任务，生产企业两条腿走路,108,渠道结构密度,1）密集性分销:在渠道的某一层次上所有的中间商都被采用适用于消费者要求购物便利的产品2）选择性分销:中间商数量少，适用于选购品3）专营性分销:在给定的区域内的某一渠道层次上只有一家或者少数几家中间商，适用于需要高水平服务的特殊品,109,渠道深耕,什么是渠道深耕：分销和终端的精细化管理渠道深耕实践产生的原因：跑马圈地的空间在缩小渠道深耕与市场细分和定位渠道深耕实践中容易出现的问题可口可乐的实践,110,渠道深耕中的终端细化管理：例,可口可乐如何管理小店拜访1）收集资料，建立小店数据库业务员将采集到的终端资料如店主姓名、详细地址、联系方式、渠道类型、预计每周销量、可否投放冰箱等填入“客户终端资料表”内，交业务主管和经理签字后，上报公司总部的线路服务部线路服务部收到终端客户资料并审核无误后，授予小店一个售点编号（相当于小店在可乐公司的的身份证，据号可以调出该售点的详细资料。众多小店资料组成一个庞大的客户资料数据库，并动态更新线路服务部按照区域对小店进行线路划分，每条线路包含30家左右小店，每个业务员都有6条线路，即每个业务员负责管理约200家小店,111,渠道深耕中的终端细