生产现场成本改善方案

生产现场成本改善方案,课程提要,?,成本分析基础,?,七大浪费现象分析,?,快速切换（,SMED),?,生产线平衡,?,搬运改善,?,质量改善工具,?,问题意识和改善步骤,德信诚现场改善和成本控制,?,制造成本,=,物料成本,+,直接人工成本,+,制造费用,?,三项费用,=,管理,+,销售,+,财务,经营利润,=,经营收入,-,经营成本,-,税金,节约的成本,就是利润,如何通过充分挖潜并采取必要的,手段降低生产成本？,是企业降低成本的核心和关键点,降低成本的主要手段,和常用工具,工厂处处有黄金,!,提高获利能力，需要提升,资本效率：,?,控制采购,?,增加购买次数，减少库存,?,与供应商的年度框架协议，持续定购,?,要求供应商能有效计划其生产能力,?,减少在制品,?,控制生产节奏，减少在制品闲置时间,?,缩减产品更换时间,?,通过,QC,手法提高产品品质,?,实行,JIT,生产方式，原材料直接从供应商运往工厂车间,?,其他措施：要求生产部门对束缚在生产过程中的资金支付利息,成本与利润,售价,利润,总成本,直接成,本,直接材料,制造成本,直接人工,间接成,本,制造费用,管理费用,管理成本,销售费用,营销成本,财务费用,资金成本,正确的经营思想,成本主义：价格,=,成本,+,利润,非成本主义：利润,=,价格,-,成本,?,人工成本,(,直接人工、不含厂长,),，每天每人,1,单位，则,200=1*10*20,；,?,物料成本，每件产品,6,单位，每月,420=3.5*20*6,；,?,制造费用,(,负担,),每月每工序,4,单位，共,40=4*10,；,?,质量与库存成本，每件物料,1,单位，按加工后库存计算，,每人,已有,4,件共,40,件，每天补充,4,件共,80,件，只加工,70,件，则库存,50,件；,?,单位成本,=,总成本,/,成品数量；,?,生产周期,11.4=10*4/3.5,再加上,4/3.5=1.14,，合计,12.5,天；,?,供应商每天补充,4,件，每一轮都相同，各工序的库存为,；,?,人工费,(,加班数,*2),，可以“正”字记录加班数；,?,先进先出。,游戏,:,成本计算：,工厂绩效记录表,游戏,预测,(1),第一轮,第二轮,第三轮,第四轮,库存,/,批量,假设,I=4,I=4B=4,I=20B=4,I=4B=1,I=4B=1,人工成本,200,物料成本,420,制造费用,40,质量,/,库存,50,总成本,710,产量,(,件,),70,单位成本,10.14,1.,制造过多的浪费,2.,等待的浪费,3.,搬运的浪费,4.,加工的浪费,5.,库存的浪费,6.,动作的浪费,7.,制作不良的浪费,1.,制造过多,(,早）的浪费,是浪费的源头,适,时,的,生,产,制造过多是一种浪费的表象：,库存积压,?,额外的设备,?,额外的仓储架,?,额外的人力,?,更多的工作场地,生产多于下游客户所需,生产快于下游客户所求,原因：,?,人员过剩,?,设备稼动过剩,?,生产浪费大,?,业务订单预测有误,?,生产计划与统计错误,?,缺乏稳定,/,连贯的计划安排,对策：,?,顾客为中心的弹性生产系统,?,单件流动,一个流生产线,?,看板管理的贯彻,?,快速换线换模,?,少人化的作业方式,?,均衡化生产,注意：,?,生产速度快并不代表效率高,?,设备余力并非一定是埋没成本,?,生产能力过剩时，应尽量先考虑减,少作业人员，但并非辞退人员，而,是更合理、更有效率地应用人员,1.,制造过多的浪费,切换时间,在同一条生产线或同一台设备生产的旧款的最后,一件良品与新款的第一件良品之间的损失时间。,切换时间的定义,最后一件良品,第一件良品,典型转换的基本过程,典型的“换线时间”为：,?,分钟,快速换线（模）之前,1.F1,赛车进维修站过程,视频欣赏,2.,分组讨论,F1,进站过程的优点和可借鉴之处,案例：,F1,賽車進維修站的啟示,大家不妨數一數有多少人，每個都在做什麼呢？,两个换线概念,内部时间,?,只有当机器停下来才能进行的操作所需要,的时间。,?,外部时间,?,可以在机器运行情況下进行操作的时间。,初期,内部和外部的操作,没有区分开,区分内部及,外部的操作,1,将内部操作转化,为外部操作,2,优化各操作,3,内部,外部,内部,外部,内部,外部,内部,外部,外部,内部,内部,1.,检查表,2.,功能检查,3.,改进部件,和工具的运,输,1,.,预先准备操,作条件,2.,功能标准化,3.,部件集成化,1.,改进部件及工,具的储存和,管理,1.,平行操作,2.,功能性夹具,3.,调试的消除,4.,机械化,快速换模（,SMED,）的进,程,2.,等待的浪费,当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间,表现形式：,?,人员等候机器,?,机器等候人员,?,一个人等候另一个人,?,不平衡的操作,(,工作,),?,计划外停机,材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业,2.,等待的浪费,原因：,注意：,对策：,?,生产线布置不当，物流混乱,?,设备配置、保养不当,?,生产计划安排不当,?,工序生产能力不平衡,?,材料未及时到位,?,管理控制点数过多,?,品质不良,?,采用均衡化生产,?,制品别配置,一个流生产,?,防误措施,?,自动化及设备保养加强,?,实施目视管理,?,加强进料控制,?,自动化不要闲置人员,?,供需及时化,?,作业管理点数削减,生产线平衡,20.4,25,20,30,9,0,5,10,15,20,25,30,工序1,工序2,工序3,工序4,工序5,改善前,改善后,20,20,20,20,20,0,5,10,15,20,25,30,工序1,工序2,工序3,工序4,工序5,作,业,时,间,作,业,时,间,对生产线的全部工序进行均衡化，调整各工,序或工位的作业负荷，使各工序的作业时间相等,节拍,=,节拍,有效出勤时间,生产计划量（,1+,不良率）,例如：,每月工作,20,天，正常工作时间每班次,8,小,时，,2,班制，该企业的月生产计划量为,19200,个，不,良率为,0,，请问节拍是多少？,1,个,/,分钟,瓶颈时间,瓶颈时间,=,耗时最长的工位所需作业时间,0,5,10,15,20,25,30,35,40,1,2,3,4,5,生产线平衡效率,生产线平衡效率,=,生产线上所有工序时间总和,瓶颈时间工人总数,100%,0,5,10,15,20,25,30,35,40,1,2,3,4,5,P=,（,20+20+25+37+30,）,/,（,37*5,）,*100%=71%,平衡损失率,=1,平衡效率,=1,71%=29%,平衡损失时间,=,（瓶颈时间,-,工位作业时间）,稼动损失时间,=,（,节拍,-,瓶颈时间）总人数,0,5,10,15,20,25,30,35,40,系列1,26.2,29,27,29.2,26.5,28,24.2,23,22,1,2,3,4,5,6,7,8,9,节拍,38,瓶颈,29.2,稼动,损失,时间,平衡,损失,时间,任务,后续任务,时间,Min,A,6,2,B,4,1,C,3,3.25,D,2,1.2,E,2,0.5,F,1,1,G,1,1,H,0,1.4,?,生产线平衡实例,:,3.,搬运的浪费,不必要的物料移动,表现形式：,?,额外的叉车,?,多处存储地点,?,额外的设施空间,?,不正确的存货清点,?,存在损坏,/,丢失物品可能,不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬,运流程和活性度差等,3.,搬运的浪费,原因：,对策：,注意：,?,生产线配置不当,?,未均衡化生产,?,坐姿作业,?,设立了固定的半成品放置区,?,生产计划安排不当,?,U,型设备配置,?,一个流生产方式,?,站立作业,?,避免重新堆积、重新包装,?,工作预置的废除,?,生产线直接化,?,观念上不能有半成品放置区,?,人性考虑并非坐姿才可以,搬运改善,?,加工费中的,25%-40%,是搬运浪费,?,工程时间中的,80%,是搬运和滞留时间,?,工厂发生事故的,85%,是因搬运作业而引起,的,搬运的内容,搬运作业有六个方面：,1),装卸,-,将物品装上运输机具或由,运输机具卸下。,2),搬运,-,使物品在较短的距离内移,动。,3),堆码,-,将物品或包装货物进行码,放、堆垛等的有关作业。,4),取出,-,从保管场所将物品取出。,5),分类,-,将物品按品种、发货方向、,顾客需求等等进行分类。,6),理货,-,将物品备齐，以便随时装,货。,活性指数,处置时所费的人工,状态,说明,收,集,扶,起,抬,高,移,动,耗,费,的,人,工数,活,性,系数,散放,散乱放置在地板或台架上,4,0,装箱,用集装箱箱子袋子,捆成捆放在一起,3,1,支垫,放置在平板架上滑动枕,木枕木上，,以便随时能举,起,2,2,装车,放置在推车上,1,3,移动,放置在移动的传送带上或,者斜槽上,0,4,搬,运,的,原,则,主要原则,目标,NO.,着眼点,1,要使货物容易移动,2,尽量把货物收集在一起,3,把货物放置在货架盘上,4,省去重复操作,原则一,达到有效应用化,要,使,货,物,的,操,作简单容易，,省,去浪费,5,利用拖车,1,利用重力,2,把人力搬运转变为机械搬运,3,推进自动化,原则二,自动化,寻,求,搬,运,的,机,械化和自动化，,提高效率,4,设计好中转点,1,要全队配合,2,达到分担平衡,3,有效利用挂车列车,原则三,消除待料停工和,空搬运,减,少,作,业,人,员,及,搬,运,设,备,的,待料停工,4,按照列车时刻表，定时搬运,1,配备好机械设备,2,避免走搬运通路的逆道及弯道,原则四,缩短移动距离，,并使之简单化,要,使,移,动,距,离,尽量缩短，,并使,之畅通无阻,3,按最短距离移动,1,减轻搬运作业的疲劳度,2,达到搬运作业的简单化,3,用金额来衡量搬运的好坏,4,提高搬运的速度,5,有效利用面积和空间,6,小心轻放货物,7,确保搬运作业的安全,8,防患于未然,原则五,一般性的原则,9,减轻搬运器具的皮重,4.,加工上的浪费,因技术（设计、加工）不足造成对最终产品或服务,不增加价值的过程,原因：,?,工程顺序检讨不足,?,作业内容与工艺检讨不足,?,模夹治具不良,?,标准化不彻底,?,材料未检讨,表现形式：,?,工作过程出现瓶颈,?,缺乏边界样品或明晰的客户,规格要求,?,没完没了的修饰,?,过多的批准程序,工艺流程改善法则,符号,名称,内容,E,取消,Eliminate,对于不合理多余的动作或工序给,与取消,C,合并,Combine,对于无法取消又是必要，看是否可,以合并以达到省时简化的目的,R,重排,Rearrange,经过取消合并后，再根据“何人,何时何地”三个提问后重排,S,简化,Simplify,经过以上三步后剩余的工序，考虑,是否采用简单的方法或设备简化,库存是,“万恶,之源”,?,在进货仓库中占据额外的空间,?,物流停滞,?,当出现问题时,不得不进行大规模的返工,?,要求更多的材料处理资源,(,人力、设备、货架、仓库、空,间,/,系统）,?,对客户要求的改变反映迟缓,5.,库存的浪费,任何超过加工必须的物料供应,材料、零件、组合件等物品的停滞状,态，包括库存及在制品,库存掩盖的问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,6.,动作的浪费,表现形式：,对策：,注意：,?,寻找工具,?,过度伸展,/,弯腰,?,机器,/,材料距离过远,(,步行的时间,),?,零件在设备间传送带上的来回传送,?,等候期间的额外“忙乱”动作,?,一个流生产方式的编成,?,生产线,U,型配置,?,标准作业之落实,?,动作经济原则的贯彻,?,加强教育培训与动作训练,?,无效动作的消除,?,运用四大经济原则,?,作业标准,任何不增加产品或服务价值的,人员和设备的动作,7.,做出不良的浪费,为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工,!,表现形式：,?,因作业不熟练所造成的不良,?,因不良而修整时所造成的浪费,?,因不良造成人员及工程增多的浪费,?,材料费增加,材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等,7.,做出不良的浪费,原因：,对策：,注意：,?,标准作业欠缺,?,人员技能欠缺,?,品质控制点设定错误,?,认为可整修而做出不良,?,检查方法、基准等不完备,?,设备、模夹治具造成的不良,?,自动化、标准作业,?,防误装置,?,一个流的生产方式,?,品保制度的确立及运行,?,定期的设备、模治具保养,?,持续开展“,5S,活动”,?,能回收重做的不良,?,能修理的不良,?,误判的不良,QC7Tools,（品管七大手法,),?,查检表,(CheckSheet),?,柏拉图,(ParetoDiagram),?,特性要因图,(CharacteristicDiagram),?,散布图,(ScatterDiagram),?,直方图,(Histogram),?,层别法,(Stratification),?,图表与管制图,(Graphs&ControlChart),浪费的层次,第一层次是过剩的生产要素的存在。,第二层次是制造过剩的浪费。,第三层次是过剩的库存的浪费。,第四层次是,1,、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库；,2,、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）；,3,、给每位搬运工购买一台叉车；,4,、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员；,5,、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时；,6,、需要用计算机管理库存的人员。,消,除,浪,费,降,低,成,本,的,过,程,第一层次的浪费（过剩的生产能力）,第二层次的浪费（最大的浪费）,制造过剩的浪费（工作进展过度）,用能销售的速度制造,（丰田生产方式的中心课题）,等待时间,显在化,消除制造,过剩的浪费,第三层次的浪费,过剩库存的浪费,利息支出,(,机会成本,),的增加,第四层次的浪费,消除第三和第,四层次的浪费,以作业的再分,配减少人员,设备