第二讲-绩效计划.ppt

第二讲绩效计划,教学目标,课程导入,提问：管理的四大职能是什么？,计划、组织、领导、控制,课程导入,人们经常说：计划赶不上变化那么为什么我们还要制定计划呢？,1、计划本身具有前瞻性。,2、计划并不是一成不变的。,3、指明了大方向，目标明确。,“为明天做准备”,小周的反驳,小周是公司总经理秘书，她的日常工作主要是帮助总经理起草、打印一些文件，收发传真、信件等。在总经理对她进行年终评估时，总经理对小周的工作业绩打了一个较低的分数，原因是他认为小周起草的文件没有达到他的要求。小周在起草文件时常常没有按照规范的格式去起草，尽管她的文笔非常好，但有些语言并不适合在正式的文件中使用；在字数方面，有的时候写得太少，有的时候又写得太多。小周是一个非常有个性的员工，她认为老板对自己的评估结果是不公平的，于是她对这个评估提出了反驳：“我事先并不清楚起草文件的要求，没有人告诉我工作的标准。”,小张的困惑,销售部的小张今年干得不错，按照去年的考核办法，对照去年的“销售量化考核表”他自己计算了一下，估计应当是全销售部得分最高的，因为自己今年的“销售收入”指标完成的量非常大，超过标准很多，“销售回款”指标完成的也相当不错。他想到今年的奖金兑现和一系列的奖励措施，心里美滋滋的。但是，当小张拿到今年的“销售业绩量化考核表”时，脸“唰！”得变了。原来表中的“销售收入”权重变了，降得很低，使小张今年的销售业绩在总分中所占的比重很低，即使他完成得很好，对总分的影响不大，仅此一项它将失去很多分，考核表中又增加了一项“老客户保持率”这项对小张来讲极不利，他今年的大订单对他来说都是新客户，此项失分不少，考核表中还新增了一项“产品订货项数”，对小张也极不利，他的订单很大，主要集中在几项产品上，如果按项数计分，小张又失分很多。,看着考核表小张感到很失落，自己辛苦了一年，按照去年年底的考核要求，本以为能评“优”，不仅是收入的增加，而且是个人自我价值实现的体现，现在倒好，如果按今年这样算下来，小张评上“良”都很危险。小张很气愤。为什么去年的标准说改就改了呢？而且还是在年底考核的时候才改？想一想也有道理，企业抓品种订单也是对的，不然大家都争着订产值高的产品订单，对企业发展有影响；老客户是企业持续发展的保证，对客户的服务意识应加强，也没错！那难道是自己错了？可是自己今年这么努力也没错呀！最后却连“良”都评不上，岂不太冤！“为什么年初不订新标准？到了年底才来改变标准？”小张终于想通了，不是自己的错，于是他和销售部经理吵了起来。,小张的困惑,绩效计划概述,绩效计划的步骤,教学内容,绩效评价指标体系设计,评价周期决策,一、绩效计划概述,（一）什么是绩效计划在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。绩效计划是指绩效周期开始时，管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见、形成契约的过程。,从具体表现形式看，绩效计划是用于指导员工行为的一份目标协议书。,（二）绩效计划的特征,绩效计划是关于工作目标和标准的契约,1,绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程,2,绩效计划是全员参与的过程,3,做什么？如何做？做到什么程度？何时完成？花费多少？,就计划内容双方答疑解惑,区别于传统绩效计划上下级协商确定,绩效计划概述,绩效计划的步骤,教学内容,绩效评价指标体系设计,评价周期决策,绩效计划的步骤,在战略性绩效管理系统中，需要对绩效计划的步骤和方式作出明确的规定，围绕组织的战略制定绩效计划，以确保制定的计划引导员工沿着实现组织战略目标的方向前进。,一、准备阶段,准备阶段的主要工作是准备必要信息和动员员工。,必要信息,一、准备阶段,动员员工就是指通过动员和培训，让员工了解绩效管理系统的真正目的，使其认识到绩效管理并不是套在员工身上的枷锁，而是帮助个人发展的有效工具，从而使全体员工积极投入到绩效管理中。动员员工是绩效管理成功的一个必要条件，是让员工了解绩效管理系统的重要手段，也是绩效管理系统正常运转的一个前提。,二、绩效计划沟通阶段,沟通过程回顾有关信息确定关键绩效指标管理者向员工承诺提供支持和帮助结束沟通,营造良好的沟通环境轻松愉悦安静平等,沟通原则平等、尊重发挥员工主动性经理与员工共同决定,管理者和员工要对双方协商达成的绩效计划签字确认，也就是签订绩效契约。所谓绩效契约，就是管理者和员工就员工工作的绩效目标和标准达成的一致性约定。,绩效协议书,三、审定和确认计划阶段,员工的工作目标；实现工作目标的主要工作结果；衡量工作结果的指标和标准；各项工作指标所占的权重；经理人员和员工的签字。,绩效协议书的内容,某公司绩效目标协议书,受约人：王红军职位：大客户部经理直接主管：市场部总经理绩效期间：2008年8月1日至2009年1月31日,受约人签字：主管签字：时间：注：本绩效计划若在实施过程中发生变更，应填写绩效计划变更表，最终的绩效评估以变更后的绩效计划为准。,在制定绩效目标时应遵循以下五条原则，通常简称为SMART原则。这五条原则分别是：,绩效目标应该是明确具体的（specific）,绩效目标应该是可衡量的（measurable）,绩效目标应该是有行为导向的（actionoriented）,绩效目标应该是切实可行的（realistic）,S,M,A,R,制定绩效目标的SMART原则,唐僧在白板上写了五个英文单词分别是SpecificMeasurableAchievableRelevantTrackable。,水煮西游记二十八S.M.A.R.T.原则,Specific,说起这Specific，也就是明确性了，在西天取经之前我们就对项目进行了明确的目标阐述，那就是把经卷带回来，而且要经过九九八十一难，当时唐王暗旨必须在贞观二十七年之前回来，整个取经过程要控制在15年之内，否则皇上自己升了西天，还要经卷何用。所以这明确性就是要对目标进行明确化，而你们的施工队显然没有做到这一点。,Measurable,第二个单词是Measurable，可度量的。任何一个事情失去了度量性，就没有了考核的标准，我们取经结束共带回五千四十八卷经书，这显然是一个可以度量的数字，另外打死多少妖精，发生几次艳遇，佛祖和皇上心里清楚的很。,Achievable,第三个单词是Achievable，可完成的。每个人都不是傻瓜，当然除了我徒弟猪以外，接到一个“死亡之旅”的项目谁都不会去干，否则就是“骑驴找马”随时跳槽，这也是我为什么没有留在女儿国的原因。在规定的时间内目标是否可以合理实现，能够实现，这是我们阐述目标时要注意的第三点。,Relevant,第四个单词是Relevant，相关的。我们的目标是否很重要，是否很有价值。取经不是一个单纯的个体行为，我们上一次有提到过这一点，可以产生很多的边际效益，宣传唐朝文化与取经之间如何找到一个平衡点，是我们一直在考虑的问题。,Trackable,第五个单词是Trackable，可跟踪的。在取经途中观音姐姐定期不定期地监督我们的进度，如何没有那些牛鬼蛇神的跟踪，我们不会这么快完成任务，人都是有惰性的。我想你们的施工队在外包出去的时候不能听之任之，要适时地进行监督考核，方可防患于未然呀。,不,绩效计划概述,绩效计划的步骤,绩效评价指标体系设计,教学内容,评价周期决策,一、绩效评价指标的概念及构成,绩效评价指标一般包括四个构成要素：1、指标名称对评价指标的内容做出的总体概括；2、指标定义是指标内容的操作定义，用于揭示评价指标的关键可变特征；也就是指名该评价指标考评的具体内容是什么；3、标志评价指标中用于区分各个级别的特征规定；绩效评价一般要把员工的绩效分为若干等级，用于区别各个等级的特征规定，也就是员工的绩效分为多少个等级，每个等级的具体名称是什么。4、标度用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定，或者说，标度是用于揭示各级别之间差异的规定。,评价指标，即评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这方面或要素的概念就是评价指标。,例如：,评价指标：协作性指标定义：在与同事共同工作时所表现出来的合作态度。,评价尺度是指评分标准和等级描述。评价尺度的划分通常有四种方式：量词式等级式数量式定义式,1、量词式的评价尺度：采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。如“较好”、“好”、“一般”、“较差”、“差”等。2、等级式的评价尺度：采用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价等级。如“优、良、中、差”,“甲等、乙等、丙等”,“1、2、3”等。,评价尺度,数量式连续型评价标尺,评价指标,标志（尺度）,3、数量式的评价尺度：用具有量的意义的数字表示不同的等级水平。包括离散型和连续型两种。4、定义式的评价尺度：若指标的评价尺度中规定了定义式的标度，我们就将这种评价指标的尺度称为定义式的评价尺度。,数量式离散型评价标尺,定义式评价标尺,二、绩效评价指标的分类,工作业绩指标和工作态度指标软指标和硬指标“特质、行为、结果”三类绩效评价指标,工作业绩指标：工作业绩就是工作行为所产生的直接结果。这些指标可能表现为该职务的关键工作职责或一个阶段性的项目。如完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标及成本费用指标等。工作态度指标：体现工作过程中行为表现的指标。如出勤率，协作性，上进心等。,根据绩效评价的内容分类,根据评价指标的客观化程度分类,硬指标：指那些可以客观地加以测量和评价的指标，如产量、质量、销售额、市场占有率等。软指标：通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。如企业信誉、顾客满意度、员工忠诚度、群体内聚力等。软指标与硬指标的结合：在数据比较充分的情况下，以硬指标为主，以软指标为辅；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅之以硬指标进行评价。,特质、行为、结果三类评价指标,特质：对员工所具备的特质进行评价，适用于对未来的工作能力进行预测；行为：对员工在工作过程中表现出来的实际工作行为进行评价；结果：对员工在绩效管理周期内所完成的工作结果进行评价,“特质、行为、结果”三类绩效评价指标对照表,工作分析法个案研究法问卷调查法专题访谈法经验总结法,FANG,三、绩效评价指标的选择方法,是确定完成各项工作所需履行的责任和具备的知识及技能的系统工程。主要内容：A）职务说明：工作性质、职责、进行工作所需的各种资料、工作的物理环境、社会环境，同其他工作相联系的程度等与工作本身有关的信息。B）对人员的要求：员工为了完成本工作应具备的智力、体力、专业知识、工作经验、技能等与人相关的要求。,工作分析法,个案研究法,指对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍适用的评价指标。常见的个案研究法有：A）典型人物（事件）研究：以典型人物的工作情境、行为表现、工作绩效为直接对象，通过对他们的系统观察、分析研究来归纳总结出他们所代表群体的评定要素。B）资料研究：以表现典型人物或事物的文字材料为研究对象，通过对这些资料的对比分析和总结，归纳出评定要素。,问卷调查法,设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，分发给有关人员填写，收集和征求不同人员意见来确定绩效评价指标的一种方法。问卷调查法按答案的形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷两大类。封闭式问卷分为：A）是非法：问卷列出若干问题，要求被调查者作出“是”或者“否”的回答。B）选择法：被调查者必须从并列的两假设提问中选择一项。C）排列法:调查者要对多种可供选择的方案按其重要程度排出名次。D）计分法:问卷列出几个等级分数，要求被调查者进行判断选择。,专题访谈法,通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关绩效评价信息。,经验总结法,众多专家通过总结经验，提炼出客观有效的绩效评价指标。A）个人总结法B）集体总结法,绩效指标确定之后，还需针对不同层级和职位设计相应的指标权重。决定各个评价指标权重的因素主要包括三个：一是评价的目的；二是评价对象的特征；三是企业文化的要求。影响指标权重的最重要的因素是绩效评价的目的。评价对象的特征决定了某个评价指标对于该对象整体工作绩效的影响程度。最后，企业文化倡导