商务谈判及沟通技巧(1).ppt

1,商务谈判及沟通技巧BusinessNegotiation&CommunicationSkill,潘黎CEO，首席培训师,交大昂立谈判专题培训,2,培训目标,了解谈判的关键要素，不再试错掌握最系统的谈判工具SNR通过情景案例训练体会所学知识学会分区域谈判管理和自我总结,3,培训内容概要,国际谈判中的常见问题和关键要素情景路线谈判SNR的原理和运用国际判前、中、后期的经典情景下的SNR及其运用模拟案例训练总结,4,1常见谈判问题分析,5,1.1跨国谈判商机变危机,6,1.2常见的谈判问题和内外部压力,不熟悉对方的反应和习惯，沟而不通；谈判过程无法控制，结果与预期差异很大；对方提出苛刻条件，接受不了、割舍不下；不知道如何才能有效影响对方的决策；技巧都明白，临场用不上；只能随机应变；发现谈判中自己的选择余地很小，很被动。,7,现场模拟：如何赢更多的钱？在座的听众中选出6位，每位手中握有随机抽出的一张黑牌，我的手中握有随机抽出的6张红牌。规则是，你可以拿手中的黑牌，从我这里随机抽一张红牌，如果刚好对上了，比如红桃3对黑桃3，那么我们就可以共同到领奖处领取200元钱。如果没有对上，那么两张牌同时作废。现在请你们想一想，用什么方法让你方收益最大？,8,模拟启示1,谈判实力取决于什么？是什么因素在真正影响和控制谈判？怎样获得谈判过程中的优势？,9,模拟启示2,谈判者常常无法准确认清自己的利益，更无法认清对方的利益，常有不理性行为，但双方都觉得自己很清醒。谈判过程是有阶段的，在不同阶段就不同问题达成共识；而达成共识的难异程度也不同。兼顾双方利益的方案往往不止一种，而且存在一个最优方案，但最优的方案不一定能够达成。优秀谈判者总是在不断寻求最佳的解决方案，失败的谈判者只会争取利益而造成冲突。只要存在共同利益，必然存在一个可能达成协议的空间，关键看你是否能够找到。难以预测谈判的具体结果时，需要预测谈判的可能结果。,10,2谈判的关键要素,CI（CommonInterest，共同利益）CO（CommonOpinion，共识）BATNA（BestAlternativetoNegotiatedAgreement，最佳替代方案)ZOPA(ZoneofPossibleAgreement，可能达成协议的空间）,精品资料网,11,2.1CI双方利益的交叉点,引导案例：国际谈判：两个三分钟抓住AFBE主席,12,2.1CI双方利益的交叉点,为什么我们无法抓住对方的利益诉求点？,我们没有换位思考我们被立场所迷惑,13,更多时候，我们面对的只是立场而不是利益利益对方的真实需要立场对方根据自己利益所持的观点、态度立场往往会扭曲的反映利益,2.1CI双方利益的交叉点,预算不够,价值不高,还有更低价,试探一下,我不需要,价格太高！,14,对方KP及其排序实1、质量2、性能价格比3、数量虚1、稳定性2、配合速度3、服务风险,我方KP及其排序实1、投入产出比2、数量3、服务内容虚1、付款风险2、交期/时间3、示范效应,真实利益和关键诉求点分析,15,策略建议,谈判沟通前必须真实客观的分析双方所有可能的利益交叉点；只有首先想到对方的期望而不是自己目标的谈判者才是真正的高手；客户需求太泛化、建立“关键诉求点”概念！,16,情景训练一：跨国采购商的关键诉求点,2008年3月，联合国采购交易会亚洲站又将在中国拉开序幕。各大洲主要贸易国家采购代表都到现场参会，有企业也有贸易公司。参展企业的此次采购会议采取“竞争性谈判”的采购方式，也就是在外方只发布采购品类信息但不发布详细采购招标要求（如价格、质量规格等）的情况下，由各家中国企业轮流与外国买家谈判，最后确定一家作为中标方。你们公司与你的竞争对手同时准备参加这次采购洽谈会。国际谈判专家咨询团给你们的课题是：除了价格、质量、服务等非常明显的条款以外，你还要寻找并抓住一个最关键的卖点，既能符合国际采购商的关键诉求点，又能突出你们公司的特色，以便明显区别于其他竞争对手。,17,2.2CO逐步达成共识,引导案例：汽车销售代表的共识性营销方式；中国入世谈判中的朱克会谈。,18,2.2CO逐步达成共识,CO控制较好,CO控制不好,19,为什么谈判过程无法控制,没有提前设计谈判阶段和各阶段议题。没有进行议题评估，不清楚先后顺序。不会根据产品特性和对方需求设计共识点，不懂引导匹配，单纯推销或被动满足。,20,谈判流程及关键议题设定,流程及关键议题设定CO1CO2CO3CO4,21,2.2CO逐步达成共识,策略建议提前准备议题并拟定谈判的阶段性目标。根据产品和客户特点设计共识议题。先易后难的展开各个谈判议题。逐步锁定共识，不要反复，封闭式谈判。谈判后传递备忘录或谈话纪要，逐步推进。,22,2.2CO逐步达成共识,您是否为谈判划分过阶段并形成阶段性目标？初期接触第一印象独特良好探询需求利益诉求重点、顾虑逐步深入从易到难达成共识，锁定条款最终促成急迫感、让步吸引、鼓励签约,23,情景训练二：寻找谈判鸿沟,联合国跨国采购展会以后，我们发现有几家客户的意向非常强烈，我们需要对客户进行进一步的跟追。谈判小组根据以往的经验知道，在谈判中有些问题是很难达成共识的，提前把这些问题分析清楚有利于更好的控制谈判。谈判组长要求大家根据各自的区域进行头脑风暴会议，解决一个问题：除了价格、数量、质量这些明显的条款以外，请你预估未来的谈判中在哪些问题上可以较难达成共识，即谈判鸿沟可能会出现在哪里。利用头脑风暴方法，在规定时间内找到最多的一组获胜！,24,2.3BATNA最佳替代方案,引导案例：矿主心目中的卖价究竟取决于什么？,25,2.3BATNA最佳替代方案,客户思维和步步推进的BATNA客户与您通电话或邮件沟通时面对的BATNA？客户在与您初期接触时面对的BATNA？客户在开始对产品感兴趣时面对的BATNA？客户在产生购买意愿时面对的BATNA？客户在成功签单之后面对的BATNA？,26,通电话,给机会,不给,认同,不认同,想,不想,你,竞争者,最优方案,次优方案,买,不买,初期,中期,后期,27,2.3BATNA最佳替代方案,策略建议随时想到：双方此刻还有什么选择主动帮对方做比较，主动为对方提供选择优秀的谈判者善于设计不同方案备选，更善于提供创造性解决方案不要带一条底线而要带着不同方案去谈判,案例：WalMart在中国的商业地产谈判,28,2.4ZOPA可能达成协议的空间,引导案例：大型投资谈判的失败,29,ZOPA双方保留价格之间的距离保留价格（底线）是不能再让步的交易条件,2.4ZOPA可能达成协议的空间,真实支付能力,心理价格,共同利益大小,选择余地多少,相互需求强度,ZOPA取决于,30,相互需求强度和谈判筹码,对方谈判筹码实1、订货量2、交期3、预算比例4、BATNA虚1、信息数量及准确2、长期合作3、服务风险,我方谈判筹码实1、质量2、服务内容3、价格折扣4、BATNA虚1、信息数量及准确度2、积极配合3、付款风险,31,2.4ZOPA可能达成协议的空间,策略建议扩大ZOPA的步骤：探询并挤压对方底线不同的交易条件组合（帐期、价格、数量挂钩）技术支持，尽量为对方量身定做发现对方的个人需求和特殊需求从点到面扩大可达成协议的空间,32,情景训练三：寻找谈判筹码,谈判小组正在忙着与国际展会上的新建关系客户联络的时候，不同渠道的好几个客户都传过来同样的信息：竞争对手在价格、质量、数量等主要条款上给客户很大的优惠，非常吸引客户，尤其是一些价格敏感度较高而对质量又没有特别要求的客户。而且从形式上看竞争对手与客户的谈判深入程度远远高于我们，客户的决策天平似乎正在向竞争对手倾斜。我方清楚，我们在价格上没有优势，质量优势又得不到有些客户的认可，所以当务之急是如何寻价格质量以外的其他谈判筹码；利用头脑风暴方法，找到最多最绝筹码的组获胜。,33,2谈判的关键要素,CI决定谈判是否成功CO决定谈判的难易程度BATNA决定谈判各方的判断决策ZOPA决定双方利益的实现程度,34,谈判沟通的管理利器情景路线谈判与沟通SNR,35,3.1SNR的关键要素,情景设定ConditionalSituation可能立场PossibleStandpoints概率路线ProbabilityRoute应对策略RespondingStrategies转化路线ChangingRoute预期结果DesiredResults,CS,PS,PR,GDR,RS,BDR,CR,36,典型谈判情景下的SNR,前期：准备、破冰、探询、价值传递中期：讨价还价、达成共识后期：促成签约、应对抱怨（已讲）,37,4实战谈判前期的典型情景和价值传递路线,38,前期破冰,价值传递,探询需求,39,4.1前期破冰,引导案例：3分钟介绍谈判系统软件,40,打破谈判坚冰！,Interest一开始就要打中关键诉求点！Concerts一开始就要打消对方顾虑Emotion一开始就营造合适的氛围破冰不等于拉关系，而是获取信任的同时获得需要的氛围,41,4.2前期破冰,谈判是从应对破冰和建立良好关系开始的应对拒绝和破冰的情景下的SNR主要条件：销售谈判、初期接触,42,“冰封”的原因和对方的借口,情景练习：客户拒绝的常见借口有哪些？这些借口背后有哪些真实原因？,精品资料网,43,破冰时应对的“No”,NoMoney没预算,NoTime没时间,NoInteresting没兴趣,NoAuthority没权限,NoTrust不信任,NoOpportunity没机会（有竞争者）,NoNeed不需要,客户说“NO”,44,冰封和抗拒的真实原因,不熟悉缺乏信任没有需求已经有固定购买渠道认识不足支付能力不足想货比三家无法更改交易条件本能拒绝,45,破冰和消除客户抗拒的SNR,46,4.3准确探询需求的谈判模式,引导案例：为什么Intel选择投资成都？国际买家如何判断你是国际化企业？,47,提问循环探询技巧,开放式,选择式,封闭式,锁定,信息量大，压力小拓展,规范选择过滤,判断锁定,问题结构,问题范围,排除,48,探询需求的双循环探询技巧,49,诉求点2,探询需求,开放问题：你们国内都需要哪些规格的产品？,选择问题：是需要挖掘机械更多还是混凝土机械更多？,提问循环,诉求点N,诉求点1,选择问题：是租赁居多还是要转自用或者转卖？,自用居多？,中型挖掘机最受欢迎？,问题是否搞清,问题是否搞清,Y,N,转向下一个问题,确认需求,类比判断,引导式描述,类比判断,引导式描述,暂时转入介绍,探寻需求的SNR,50,4.4价值传递,例：航空公司的“冲突解决”项目,51,4.4价值传递,对方在没有认识到价值之前不会做任何决策价值传递是达成共识的前提如何进行价值传递？,52,价值传递的FABE模式,Feature（情景描述）：描述一个情景，让对方形成印象，吸引注意力；Advantage（优势强调）：强调我方服务或方案的优势或特色；Benefit（利益诱导）：这些优势或特色能满足对方的哪些利益？Evidence（成功例证）：和客户相近的例证。FABE是广泛有效的展示说服和价值传递模式。,53,情景训练四：价值传递,国外买家组织的竞争性谈判步入关键时期，我们与各个竞争对手纷纷使出各种计策。国外买家也觉得难以分辨，于是对方主要决策人要求每个厂商在谈判前利用三分钟时间宣传本公司的产品，告诉他们为什么本公司而不是其他公司的的产品。请选择一个你最熟悉的产品，利用三分钟时间对小组成员进行演示。一人演示的时候其他组员就是现场评委和听众，可以对他提出两个置疑问题。每组组员轮流演示，不得重复前一个演示者强调的优势。请严格按照FABE模式进行演示。,54,4.5商务谈判前期常用策略技巧,有效破冰一开始创造需要的氛围探询需求抓住关键决策人的关键决策点价值传递吸引对方预防性报价留出余地为什么前期很重要？鞭长效应,55,5实战谈判中期的交易条件谈判路线,56,讨价还价,57,5.1谈判核心：讨价还价,自检：您是否曾经遇到下列问题报价或还价之后感到后悔拿不准对方的承受能力，很难报价或做价让价后依然无法吸引对方在报价之前很犹豫，总觉得底气不足,58,讨价还价心理,价格调查：模仿客户给销售人员打电话询价，事先准备好的答案都是“太贵了”。看销售人员的反应，统计如右图：,59,讨价还价心理,案例：更加“可爱”的回答“这种摄像机的价格是多少？”“8950”“这么贵！”“不会吧，没有贵多少，您可以去看看，我们比公司的同类型号并没有贵很多！功能好啊！”3个明显的错误：承认价格很高主动暴露竞争者糟糕的回答方式，信心不足,60,5.2如何设计报价和还价,报价技巧报价要高开决不在客户没有认识到价值之前报价报价可以不合理，但一定要到位报价应果断、明确、信心十足不要急于解释报价理由案例：有谁愿意用一流价格买二流产品？,61,条件性报价方式,报价设计方式固定式选择式条件范围式折扣式拆分式附加式,适合对象标价、封口价推出多种突出单品促进销量或守住价格吸引注意或价格较高价格复杂且业内惯例排挤竞争或修正报价,62,还价设计,千万不要接受第一次出价（一定有问题、后悔没更狠）停顿或者故作惊诧不要急于还价还价的同时要准备好交换条件1/2还价和1/2报价案例：预期成交价是100，卖方报价120，还价应该是多少？卖方报价120，买方还价80，你如何利用1/2报价和还价原理把最后成交价格提高到100元以上？,63,条件性让步技巧,有限让步：让步到对方决定成交的最小限度。异议让步：先异议再让步。交换让步，不对等的让步交换是谈判中的常态。递减式让步，逐步缩小让价幅度。锁定式让步，先锁定让步条件再让步，先表明这是最后一次让步。暗示性让步：“让我考虑”、“我要商量”就等于可以让步，逼供应商多说，自己少说。坚持不让步：毫不犹豫的使用各种论据支持自己，而且要不断重复。,64,压价技巧,给对方造成的感觉：放不下、跟不上。敢于提出“无理”要求并还出低价。随时告诉他：其实你能做的更好。整体压价：首次还盘就要定位准确。分拆压价：让对方分拆报价就能挤掉很多水份。始终保持选择余地（即便已经选了对方：我们还有一定的淘汰和流转率要求）。一开始就声明：不和没有让步权限的人谈。永远站在对方角度，让对方有苦有甜。不走回头路，否则定吃亏。,65,5.3如何应对价格置疑和拒绝？,当对方对价格置疑时怎么办？暂时冷却，利用价格内化期反问对方理由要求对方还盘强调产品优点提出降价条件假设性推进表示层级限制表示可以让步，转入其他议题,66,5.4谈判中期的SNR,讨价还价时的SNR,67,思考,失败谈判的最大特征就是很快陷入讨价还价当讨价还价无法奏效的时候怎么办?,68,6实战谈判中期的达成共识路线,69,6.1情景引导案例,阿尔卡特投标四川电信,70,6.2如何影响对方的决策天平,例：“2500不还价”与“买3000送500”2200与1800的房租策略一：组合交易条件,71,策略二：改变对比值,决策点,选择A的利益,1,2,3,BATNA利益,1,2,3,说服对方的唯一途径就是让对方的天平倾斜！例：20美元与17美元工资的斗争,72,7实战谈判后期的典型情景及其交易促成路线,73,促成签约,74,引例：中美入世谈判中“4月提案”变更,7.1情景引导案例,精品资料网,75,7.2如何打破谈判僵局和拖延状态,分析产生拖延状态的原因主观意愿客观条件,76,客户签约的条件,利弊对比T型表,77,7.3达成交易的时机选择,分析客户心理想要得到害怕失去尝试心理,78,7.4利益与关系的平衡原理,利益平衡风险平衡心理平衡地位平衡,79,7.5排除后期障碍的系统性策略,促成签约的SNR,80,7.6签约后的注意事项,永远让对方感觉是他胜利了！来之不易的果实更容易得到珍惜！签约不是谈判的终点，履约才是谈判的终点！案例：工程师巧妙谈判后的失败,81,7.7情景训练十：临门一脚,假设你和谈判对方已经就大部分谈判内容达成共识，但是对方就是迟迟不肯签约，请你们谈判小组估计对方不肯签约的各种原因并且画出应对的SNR。,82,8实战谈判中的其它问题应对,83,8.1如何对付“野路子”的谈判对手？,常用策略：逼迫、装聋、狠杀、坚持、迷惑应对策略：不为所动针锋相对釜底抽薪利字当头冷静客观例：网络域名争夺战,84,8.2如何应对客户的“货比三家”,对方策略：真比、假比我方应对：主动帮助比较促成价格内化主动寻找台阶找准时机降价,85,8.3应付影子谈判和客户挡箭牌,为什么客户要创造一个挡箭牌或“影子”？策略：留有余地、逼迫让步真实：实际情况的确如此我方策略：盯紧决策人一开始就声明只和决策者谈话,86,8.4谈判中的问题应对思路和策略,情景头脑风暴列举我们日常谈判沟通过程中的各种有待改善的对抗导向和主观行为，如一开始就侃价，故意蒙蔽对方等，列举出最多的一组获胜。明确一点：今后要由对抗导向变成换位情景引导和针对性价值传递导向。这会让你尽快达成目标。,87,9谈判沟通管理体系NCMS概述,88,9.1谈判沟通管理体系NCMS简述,体系的提出：传统沟通理论解决偶发性问题，无法防止问题重复发生；治标不治本，反复试错；有效经验得不到传承总结和分享，人员变动造成技能缺失，“孤峰效应”和“短板效应”明显；组织价值和文化没有实现自上而下、由内到外的传递，员工未形成合力，外部客户或利益方没有体会到组织价值；沟通渠道、沟通方式、沟通触点、沟通频道、沟通经验、沟通流程、沟通绩效等要素都处于无人管控的状态。,89,9.2NCMS体系架构三大模块,NCMA沟通管理审计NCMB沟通管理体系构建NCMC沟通管理体系跟追执行,90,9.