第六讲人员招募与配置(学生版)

.,1,人力资源管理基于战略的人力资源管理（本科）,中国人民大学教授、博导,彭剑锋,.,2,第六讲人员招募与配置,.,3,本章需要研究的关键问题,1、人才招募计划与人才选拨标准人才招募计划的内容人才选拔的标准与程序人才选拔标准的确定人才选拔标准的内容人才选拔的程序2、企业人才来源与渠道建设内部人才产生与外部人才引进策略人才渠道建设（猎头、网上招聘、人才交流会、推荐等等）人才库与人才信息系统人才简历筛选与人才信用系统,.,4,3、人才评价方法比较面试的特点与适用范围评价中心技术的特点与适用范围心理测试的特点与适用范围关键事件访谈与历史背景考察的特点与适用范围4、人才的配置与再配置工作轮换（左右）与人员晋升（上下）内部人才流动与人才竞聘人才退出管理（身份退出、职位退出、裁员）人才流动与知识管理,.,5,5、人才招募与就业歧视就业歧视法律依从就业歧视事件处理6、企业最佳雇主品牌创建企业人才吸引力与品牌最佳雇主模型最佳雇主创建程序与方法,.,6,7、核心人才流动与知识管理留住员工大脑、个人知识公司化共享的知识与信息管理平台与员工能力放大知识管理平台的构建程序与方法8、企业组织变革、并购重组与人才配置组织的变革与人员的再配置并购重组与人员再配置（如何留住核心人才、如何进行人才再配置）,.,7,一、人才招募计划与人才选拨标准,1、人才机会导向与战略导向据中人网2005年调查表明，大部分企业没有招聘计划，或者招聘计划形同虚设。调查表明，仅有32.16%的企业有正式的、书面的年度人员招聘计划，并且能够按计划执行。37.44%的企业尽管有书面的、正式的招聘计划，但不能按招聘计划进行。更有30.18%的企业根本没有书面的、正式的年度人员招聘计划。这一结果表明，大部分的被调查企业（67.62%）或者没有招聘计划或者不能按招聘计划开展工作，说明目前中国企业中招聘计划在企业中运用得不是很理想，没有起到指导企业有序进行招聘的作用。,中人网,.,8,2、基于企业战略需求与企业人力资源现状制定人力资源招募计划,招募计划的关键点：人才需求确定、招募策略与政策（人才来源拓展、吸纳人才策略与宣传推广）、招募的程序与方法选择、招募渠道与计划、招募经费预算、招募组织与行动计划,.,9,3、人才选拔标准及其确定,人才的标准确定的关键点：分层分类的人才体系标准建立、战略文化对人才的诉求、宝洁招聘诺基亚的选人原则：以专业知识为基础、以价值观为准绳。诺基亚的选人理念选择最合适的人，只选对的、不选贵的。丰田认为，尽管培养员工十分重要，但是选出合适的人更重要。（丰田的全面招聘系统）壳牌基于CAR潜质的招聘，发现未来的领导者GE的选人理念：得到赛场上最合适的选手杰克.韦尔奇，GE的“4E+1P”计划麦当劳不用天才的用人机制三星的天才人才战略观：不拘一格对“个性人才”、奇才、怪才的使用，天才级人才是三星人才战略的首位。与向高端产品进军同步的高端人才战略微软的人才价值观吸引最优秀的人，“智力高于一切”、“天赋中心论”,.,10,包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三方面。,准备阶段,实施阶段,结果形成阶段,4、招聘程序,招聘需求分析：进行人力资源配置状况分析和人力资源需求分析，并将招聘与培训，工作轮换调动等其它为空缺岗位提供人员的方法相比，分析招聘的必要性对招聘工作进行胜任特征分析。制定招聘计划和招聘策略。,招募阶段：采用适宜招聘渠道和招聘方法。选择阶段：用定量，定性相结合的方法选择适合的应聘者，力求客观。录用阶段：招聘双方作出决策，建立劳动关系。,评估招聘结果：对照招聘计划，根据数和质量对实际招聘录用的结果进行评价总结评估招聘本身：评估招聘工作的经济效率，时间效率。,.,11,GE的人才招募程序壳牌基于CAR潜质的招聘流程可口可乐面试流程宝洁的校园招聘流程图,.,12,二、企业人才来源与渠道建设,内部培养与外部人才引进策略内部培养与校园招聘（关注潜力）引进人才与猎头（关注现实能力）引进人才与文化融合（空降部队与地面部队之间的矛盾）中人网调查：中国企业的外部招聘在企业中所占的比重。,.,13,(一）招聘渠道分析程序,分析招聘要求,分析招聘人员特点,确定招聘来源,选择招聘方法,选择发布信息的大众传媒,收集应聘者的资料,（二）,？,内部招聘还是外部招聘,招聘渠道分析与选择,.,14,渠道1：媒体发布招聘广告通过报纸、电台、电视、专业杂志、马路张贴刊出广告，吸引应聘人员。优点：传播广、容易吸引更广泛人才应征、达到宣传企业的目的缺点：筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低适用于：中低层的职位、需求量大的职位发布信息媒体的选择根据各种媒体的特点进行选择；根据媒体的受众特点进行选择；根据媒体的广告定位进行选择；,.,15,渠道2：人才招聘会参加定期、不定期举办的人才交流会、人才市场优点：时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向缺点：挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差适用于：初、中级人才或急需用工渠道3：职业介绍所或就业服务中心一般由职业中介结构介绍或直接检索其人才资源库优点：介绍速度快、费用低缺点：中介服务质量普遍不高适用于：初、中级人才或急需用工,.,16,渠道4：委托猎头公司委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才优点：针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助缺点：费用高、周期长,猎头公司的工作程序分析客户需要；搜寻目标候选人；对目标候选人进行接触和测评；提交候选人评价报告；跟踪与替换；,与猎头公司合作的注意事项选择猎头公司应对其资质进行考察；约定双方的责任与义务；选择猎头公司中最好的顾问为你服务；,.,17,渠道5：员工内部推荐员工推荐熟悉的人员到企业就业优点：背景了解、沟通顺畅、适应环境快缺点：较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度、渠道6：校园招聘直接到校园招聘迎接毕业生或邀请学生到企业实习优点：了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高缺点：工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续,.,18,三、人才评价方法比较,典型的评价技术：笔试、面试、心理测试、评价中心技术（无领导小组讨论、公文处理、角色扮演、管理游戏）、能力素质评价方法和工具.ppt宝洁笔试、宝洁面试行为风格测试公文处理模拟法试题举例经典无领导小组讨论考题,.,19,简历是应征者的第一次自我介绍。其中应有你所要求的品质。当你面对着大堆要浏览的简历，使用两步法来处理它。第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。需特别留意简历中的如下方面表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位持续上升的职业发展与职位一致的职业目标简历的结构样式,1、简历筛选,.,20,第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应征者名单。浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如：对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验）背景中明显的缺口个人信息过多（可能没什么工作经验）只提及工作和职位，对于成果只字未提,经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类,.,21,拿到一份简历应该看什么？,总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？生涯结构：时间连贯一致性？经验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？教育培训：教育水准？专业证书？相关性？参加组织：专业机构？证明人：推荐函？证明人？,.,22,阅读简历后要进行记录和标注,1987年1月-1993年2月HR经理，负责人事合同管理1995年3月-1996年4月生产经理助理，领导6个人小组，负责生产计划制定与安全检查1996年4月-今客户代表，为石油系统大客户服务与管理,1993.2-1995.3?,与客户沟通经验?,.,23,证件检验,在武汉举行的“中国武汉人才市场2000年秋季交流大会”上，一位来自福建的某人才市场高级人才工作部负责人告诉记者：在他们接待的约300名应聘者中，其中有六分之一的人出示的大专文凭是假的。今年全国人口普查时，填写具大专以上学历的人数比国家实际培养的人数多出60多万,学历查询：中国大学生网查询电话01016899315职业资格：,毕业证书检验指南,.,24,2、面试过程介绍,招聘面试的基本目的在于：给主考官和应聘人双方进一步了解的机会，从而作出最佳决策。由于面试时间有限，一个精心准备的面试可以达到事半功倍的效果。.当你招聘一个重要职位的时候，你可能要经过下面三个阶段。至少要完成两个阶段。电话面试；这个可以由招聘顾问公司，人力资源部门或用人部门来进行。目的是确认应征者符合招聘广告或其他招聘材料中的条件。为达成目的，可以根据需要来控制时间长度。这是一个获取对应征者第一印象的绝佳机会：她是在特定时间给你回电话的吗？她善于沟通吗？首轮面试；这个面试可以持续30到60分钟。对于要求不太高的职位，你可在这轮面试里得到想要的有关应征者的一切信息，否则你还得再次面试此人。第二轮面试；对参加该轮面试的人精挑细选。从这点出发，只要和该职位招聘有利害关系的主考人都可参与，例如：顶头上司，未来同事，或其他经理。这一轮往往筛出更多的合适人选。,.,25,人员甑选的基本流程,人员甑选程序主要包括求职申请书筛选、考试、初次面试、复试四个步骤。这四个步骤相互结合、相互补充，形成一个“漏斗式”的人员甑选过滤器，逐步缩小人员甑选的范围。,.,26,1.提前几天发出面试通知，安排好日程；2.找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试；3.面谈时间30-40分钟；4.如果不适合，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象；5.面谈时间不能有任何打扰；6.注意公司形象，给应征的人留下好的印象；7.“谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”；8.“我们会在10天内通知你”；9.送到电梯口。,面谈礼仪,.,27,招聘常用测试方法一:笔试,笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。,特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。,人员选拔的其他方法与运用,.,28,招聘常用测试方法二:心理测试,心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。心理测试有以下类型：能力测试；人格测试；兴趣测试；,.,29,心理测试1：个性测验,个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才能，有效完成工作的基础。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等。个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需的人格特征的过程。常用工具大五人格测验：情绪稳定性(N)、外向性(E)、开放性(O)、愉悦性(A)、自觉性(C)加州青年人格问卷,.,30,心理测试2：职业兴趣测试,了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较，表明一个人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么。兴趣测验通常列出众多的兴趣选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、科学、社会服务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根据被试者对各种兴趣项目的“是”或“否”选择，或依据受试者排列出的兴趣序列，可以对其是否适合某一职业或某一种工作做出判断。用途员工的生涯规划人员选择,.,31,心理测试3：能力测试,测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某职业领域内成功和适应的可能性，判断适合何种工作什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适,特殊职业能力specificcompetence,特殊的职业或职业群的能力，测试对技能掌握的熟练水平、或从事某特定职业的人才,普通能力generalcompetence,思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言,心理运动机能,包括心理运动能力和身体能力，如选择放应时间、四肢协调、爆发力等。,.,32,优点深入地了解应聘者的能力和兴趣更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。弊端应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题测试结果不够稳定如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强,对心理测试的评价,.,33,招聘常用测试方法三:情景模拟,根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员测试的能力语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理,a,.,34,情景模拟1：公文处理模拟法,情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方法之一。被证明是有效的管理干部测评方法要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等一系文字材料。根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告，然后与别人讨论。对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。,.,35,情景模拟2：无领导小组讨论,一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，观察他们如何互相影响，以及每个人的领导能力和沟通技术如何，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。可以用于评价管理者的语言表达能力、分析问题的能力、概括或总结力、反应的灵敏性等。,.,36,情景模拟3：角色扮演,要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，通常都是具有一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突破性的情形，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。是管理人员素质评价的一个重要方式，主要用来评价一个人的人际关系技巧、情绪的稳定性和控制能力、处理各种问题的技巧和方法等。,.,37,情景模拟4：仿真模拟测试系统,运用现代科学方法和技术，在计算机中模拟“管理环境”，参加者通过人机对话的形式进行管理实践、决策、分析和学习。系统对参加者的各种决策行为进行分析，最后对参加者的各种管理能力进行全面的科学评价。,.,38,四、人力资源的再配置,人力资源再配置是依据组织和员工的需求对人与组织（人与岗位）的关系进行重新调整和再匹配的过程，以实现人与组织的动态适应和匹配，进一步激活人力资源，提高适岗率与组织效率的过程。,.,39,（一）人力资源再配置的理论基础,1、勒温的场论美国心理学家勒温提出个人的绩效B实个人的能力和条件p与所处环境e的函数：Bf（p，e）其表达的含义是，员工个人的绩效除了与其个人内在的素质和能力相关以外，还以其所处的环境（“场”）息息相关。由于环境变量往往是相对稳定的，因此在这一函数中，环境相当于常数。若环境e呈现出与绩效B负相关关系，即员工处于与自己偏好不相复合的环境中，就会严重影响员工绩效，同时也会造成员工与组织的互不信任甚至对立。显然，低绩效、员工满意度低不是组织追求的目标，组织解决这一问题的途径就是通过人力资源再配置，为员工寻找新的，合适的职位，同时为职位配置新的员工。勒温的场论是从人与工作环境不匹配的角度出发，分析人员流动的必要性，其中间的传导因素或是“不匹配”表征是员工绩效。所以该模型为通过绩效考核或是任职资格考核，确定组织人力资源再配置提供了理论依据。,.,40,2、库克曲线美国另一学者库克提出勒人的创造力周期的统计曲线，从这一角度论证了人才流动的必要性（见图）：,.,41,.,42,库克曲线是根据对研究生参加工作后创造力发挥情况所做的统计绘出的曲线。图中，OA表示研究生在34年学习期间创造力增长情况；AB表示研究生毕业后参加工作作初期（1.5年），第一次承担人物的挑战性、新鲜感以及新环境的激励，促使其创造力快速增长；BC为创造力发挥峰值区间，这一峰值水平大约可保持一年左右，是出成果的黄金时期；随后进入CD，即初衰期，创造力开始下降，持续时间约为1.5年；最后进入衰减稳定区即DE区间，创造力继续下降，并稳定在一个固定值上。如不改变环境和工作内容，创造力将在低水平上徘徊不前。为激发研究人员的创造力，应及时变换工作部门和研究团队，即进行人力资源再配置。人的一生就是在不断开辟新工作领域的实践中，来激发和保持自己的创造力的，即走完一个S型曲线，再走下一个S型曲线。库克曲线从员工尤其是研发类员工的创造性角度出发进行统计论证，认为组织必须在认识到员工创造性自然增减的规律的基础上，及时进行工作轮换，不断赋予员工新的任务和使命，以保持其旺盛的创造力。,.,43,3、目标一致理论组织方向个人方向0FF*日本学者中松义郎在人际关系方程式一书中提出了“目标一致理论”。如图所示：,.,44,目标一致理论示意图,.,45,图中F表示一个人实际发挥出的能力，F*表示一个人潜在的最大能力，表示个人目标与组织目标之间的夹角，上图表示出的三者之间的关系是：F=F*cos显然，当个人目标与组织目标完全一致时，0时，cos1，FF*，个人潜能得到充分发挥。当二者目标不一致时，FF*，个人的潜能受到抑制，解决这一问题有两个途径：一是个人目标同组织目标靠近，组织通过文化熏陶、培训指引引导个人的志向和兴趣向组织和群体方向转移，并努力趋于一致；二是进行人力资源再配置，淘汰不相适合的员工，引进适合组织文化和价值观的员工。,.,46,4、人性假设理论国内学者何凡兴在深入研究人性假设理论的基础上提出了人性假设理论（参见本书第二章），该理论将人性分为损人利己、合法利己和无私奉献三种类型。在组织进行人员招募与甄选时，对于人性最深层次的特质往往不能加以清晰的辨认，但随着工作时间的增加，员工人性逐步得以展示。对人性的损人利己或弱点，组织必须对其采用下限法则，对其进行淘汰。市场经济、竞争处罚淘汰宣传教育损人利己无私奉献合法利己敬业精神职业道德,.,47,.,48,该理论从人性本质的角度阐明了组织在人员使用阶段，对人员甄选中的“存伪”错误进行修正，组织应对与其所倡导的价值观有差异甚至是根本分歧的员工进行再配置，直至辞退。,.,49,5、全脑模型理论科学实验证明：人脑可分为两大半球区，各有专门的功能。美国人奈德赫曼依据大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力的关联，建立了赫曼全脑模型，见后图。,.,50,.,51,全脑模型分析技术对于人的潜在职业素质能够作出科学的解释。利用全脑模型分析技术，可以建立基于“大脑优势”的潜在职业素质模型。所谓基于“大脑优势”的潜在职业素质模型，就是依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与标准。这些标准将作为组织内部人员再配置的依据。,.,52,6美国著名学者彼德提出了一个“彼德原理”，要点如下：每个人终将达到自己不胜任的职位；一个组织的每个职位终将被不胜任的人占据；当一个组织的每个职位都被不胜任的人占据后，整个组织将退化。,.,53,（二）工作轮换（jobrotation）,工作轮换是企业内部有组织、有计划、定期进行的人员职位调整。对组织来说工作轮换有主动和被动两方面驱动因素：,.,54,（三）晋升、降职,在组织内部公开、公平、公正的考核评价体系的支撑下，对组织成员进行职位（包括组织内部各种类型的职位价值序列或技能等级序列）的升降是组织内部优化人力资源配置的一条重要途径。组织通过职位升降可以实现以下主要目的：优化组织内部人力资源配置引入竞争淘汰机制，激发员工潜力奖励高绩效员工为员工职业生涯建立发展通道激励员工参与培训，提高任职资格水平,.,55,（四）竞争淘汰与人才退出管理,人才退出的三种形式：职位退出（竞聘上岗与末尾淘汰）、身份退出、裁员裁员是一种理性的人力资源退出行为，是企业或组织为了保证企业的持续成长和发展所采取的措施之一。关键不在于要不要裁员，而在于如何裁员，如何对裁员及人才退出进行有效管理，要将裁员与人才退出作为企业人力资源管理正常的管理职能，建立人才退出机制与管理体系，使裁员的过程更具人性化。人才退出：内部创业、提前退休、自愿离职计划、轮岗计划、培训学习末尾淘汰、竞聘上岗（华为）,.,56,.,57,五、核心人才流动与知识管理,.,58,六、企业并购重组之中的人才与文化整合问题的提出：、企业完成财务与组织整合，但没有完成人才与文化整合；、人才与文化整合过程中，人力资源部成为局外人，没有预先参与并提出人才整合计划，人力资源部门成为救火队；、整合过程中，核心人才流失；、整合过程中，人才难以退出。案例：从联想“蛇吞象”看人力资源整合问题,.,59,解决思路：强化企业并购重组中的人力资源战略意识与思维，要从基于战略未来业务模式创新的角度将人才资源作为并购的重要性战略要素来看待；人力资源部门要参与并承担并购整合的责任，人力资源部门要从被动应付并购转向主动参与人才整合工作，要制定前瞻性的人力资源并购整合计划；依据整合战略与业务模式转型要求，对