第二章项目领导力与决策管理

.,项目管理软技术,日期：2018年3月24日,.,目录,1.项目管理软技术概论,2.项目领导力与决策管理,3.项目合作伙伴管理,4.项目团队管理,.,2,项目领导力与决策管理,项目领导力、项目决策管理的内涵，及项目经理领导力关键要素；理解领导者与管理者的区别、项目决策策划的意义；了解项目决策点及决策管理实施过程。,.,开篇小故事,Story,一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，却并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”“圈”“未完成的事业”“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做的很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”留个缺口给他人，并不表明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。,.,项目领导力与决策管理,.,2.1领导者与领导力,2.1.1.领导者所谓领导者（Leader），是指居于某一领导职位、拥有一定领导职权、承担一定领导责任、实施一定领导职能的人。沃顿商学院通过对两万多名管理者进行研究，发现领导者如果具备了预见、挑战、阐释、决策、协调和学习6项技能，就能战略性地思考，并有效地驾驭未知状况，成为一名战略性领导者。（1）预见。大多数组织和领导者都不善于发现他们在业务边缘地模糊风险和机会。相反，战略性领导者能够保持随时警惕，通过审视环境变化地信号来锤炼自己地预见能力。（2）挑战。战略性思考者之一现状。他们挑战自己和别人地假设，鼓励不同视角。只有在通过很多视角认真考虑并检视了问题之后，他们才采取决定性行动。（3）阐释。不可避免地，对正确道路提出挑战地领导者将会引出复杂和冲突地信息。这就是为什么最好地领导者还要善于阐释。应该综合锁的信息，而不是条件反射地去看或听自己预期地东西。需要识别模式，从含糊中找到出路和新见解。（4）决策。在不确定时期，决策者们可能不得不在没有完整信息地情况下做出艰难的决定，而且他们通常需要很快做出决定。（5）协调。战略性领导者必须善于找到共同点，得到拥有不同意见和目的地利益相关者的认同。这需要领导者积极拓展。成功取决于主动沟通、建立互信以及频繁参与。（6）学习。战略性领导者是组织学习的焦点。他们以一种公开的、有建设性的方法研究自己和团队的失败，找到其中隐藏的教训。,.,领导力（Leadership）实质上就是指领导者的影响力，是领导者用以影响被领导者的能力。领导力主要包括以下四个方面的能力：（1）自我管理能力，包括自我管理和自我控制等。（2）人际关系能力，包括沟通、协调和团队运作等。（3）组织领导能力，包括团队建设、团队激励、团队管理与控制等。（4）商业管理能力，包括管理规划、工作计划、绩效评估、成本管理和创新思维。,领导力一般包括权力性领导力和非权力性领导力。（1）权力性领导力是由组织赋予的、在领导者实行之前就获得了的要被领导者服从的影响力，其核心就是权力。（2）非权力领导力是领导者通过自身良好的综合素质和行为的体现，建立领导威信，从情理上影响下属，使下属团结在自己周围的一种凝聚力。,20世纪80年代，Burns在对政治领导研究的基础上提出了变革型领导和交易型领导两种领导风格。Bass（1985）将Burns的概念引入商业领域，指出变革型领导和交易型领导是两种有区别但又不完全对立的领导行为。其中变革型领导理论对项目管理领域的领导力研究有很大的帮助，其主要有三个特点：其存在离不开强烈的个人认同和共享的愿景，领导者和追随者之间是高度信赖的亲密关系；领导者具有高度的个人魅力；鼓励创新，善于运用具有挑战性的任务和建议去激励追随者。,.,2.2.1项目领导者,项目管理是一门以认为为导向的学问。项目人员的安排和组成显得尤为重要，因为必须把任务分配到每个人的头上，给他们以正确的工作指示，并对他们予以监督和支持。,.,在项目的背景下，领导力可以定义为：项目领导者为实现项目目标而寻求个体参与的能力。项目领导力事项目的领导者承担协调、满足利益相关者的需要，以及保证其权力得以实现的责任，使其认同项目愿景、选择追随自己，以实现项目目标的一种影响过程。项目领导力的发展大致经历了特质论阶段、行为论阶段和权变论阶段。（1）特质论阶段。主要几种研究个体领导的特质构成，旨在探究什么样的特质使其成为领导，人格魅力、知识技能、人际能力等因素被相继强调，不同的研究者在各自不同的角度强调了不同的特质因素，使得特质论研究一度成为“丛林”状态。（2）行为论阶段。主要强调了可以观察到的领导行为，不再致力于判断谁是有效的领导者。（3）权变论阶段。从20世纪60年代开始兴起的权变论，强调情境的作用，认为领导者的特质、行为方式及行为的有效性高度依赖于他自己所处的情境，领导研究从只考虑领导者本身因素的简单模型，向包含全变因素的复杂模式转变。,.,成功的项目领导力可以归纳为三个层次：成员自主决策执行力、项目组织适应力和项目组织凝聚力。（1）成员自主决策执行力.每个组织成员根据个人特长和项目任务情境，都有机会承担一定的领导角色，以项目组织目标为基础，根据项目组织的任务要求匹配成员专业知识技能，适应任务复杂化、内外环境动态变化。需要强调的使，领导角色更替的依据是任务特点和成员能力的匹配程度。（2）项目组织适应力。本质是项目组织及其成员对环境变化过程的适应能力，项目组织适应力影响项目组织对内外环境的适应性，决定其生存与发展能力。（3）项目组织凝聚力。项目领导力非常关键的一个核心就是项目组织凝聚力，它是项目组织的绩效与传达，是项目组织至关重要的力量。成功的项目领导力的培育应注重以下策略：实行多样性的激励。由于人的需求的动态多样性、项目组织的一次性和复杂性特征，传统的单一激励方式已很难满足实际需求。转变领导方式。就是领导者将组织成员当成服务对象，从领导层到全体成员是一个服务的过程，不再是传统的“命令服从”统御式的领导。项目文化。项目文化的关键在于以项目的价值观、共同使命和共同愿景为基础，形成一种专业的、能动高效和充满活力的文化氛围。,.,项目经理承担着领导项目干系人的角色，没有任何一种领导方法能够对所有项目干系人同等有效。成功的项目经理必须拓展和应用各种不同类型的领导风格。项目需要领导力，因为项目具有不确定性。在不确定情境下，人们渴望一个能为其提供清晰思路的人。项目经理必须承担这个责任。,.,项目经理领导力是动态的，会随着情境的变化而变化，会对某个关键的决定或行动起领导作用，也会在某些时刻变成其他项目干系人的跟随者。项目经理应该明白在不同情景下，应该如何管理各类项目干系人。情景领导模型有助于项目经理针对每位项目干系人采用最实用的领导方法。情景领导模型包括了解、调整、行动3个步骤。,了解,调整,行动,1.了解。项目经理需要有敏锐的意识，了解自我，了解他人，了解情景。2.调整。如果项目经理不进行适应性调整，项目成功的可能性就会降低。当然，领导力也会降低。因此，项目经理必须根据所了解的情况来调整管理过程与风格。3.领导力矩阵。项目经理可以将时间连续图谱和经验连续图谱结合成一个全面的22矩阵，用于选择最佳的领导风格。,.,项目团队发展有五个阶段：组建期、动荡期、规范期、成熟期和衰落期。在不同的阶段，团队成员的了解程度会不断变化，团队的凝聚力会呈现相应的变化趋势。针对不同时期所出现的情况，项目经理要不断调整自己的领导策略。纵观整个项目周期，项目经理的领导力主要体现为以下几个方面，即制定目标能力、有效沟通能力、激励能力、授权能力、人才培养能力以及冲突解决能力。1.制定目标能力。每一个项目都是独特的和唯一的，每一个项目都有一个独特的目标。项目目标有三个主要的维度：费用、工期和质量。项目团队的基本目标就是在合同的规定的工期和费用预算下，完成符合质量要求的交付物。2.有效沟通能力。项目经理要用通俗易懂的语言将项目目标的核心意图解释给团队成员，让下属能够很好地理解并且鼎力支持，这需要有效地沟通能力。3.激励能力。激励理论学者马斯洛认为每个人都有五个不同层次地需求：即生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求以及自我实现需求。4.授权能力。最好地项目经理懂得找到人才来做好计划中的工作，而且又能克制自己在过程中不要横加干涉，是所有人都有机会负起领导的责任。5.人才培养的能力。项目经理作为领导者，应该有意识地让有能力的团队成员参与团队的决策和各项管理工作，然后给他们提供指导，使他们有能力承担更大的职责。6.冲突解决能力。项目团队成员由于来自不同部门或不同公司，成员间的兴趣爱好、利益需求及价值观念上都有很大的差异，各个利益群体之间往往会产生冲突，如果项目经理不能很好地化解矛盾，将会导致团队运作失去控制。,.,领导力已经成为项目管理中地基本要素。有效地领导力职能通过项目经理关注下属以及重视项目任务来实现。领导力可以看作是履行管理地掌控能力，主要涉及确立目标以及激励团队去实现这些目标。（1）项目经理自身品德地塑造。（2）项目经理要具备选人用人的能力。（3）项目经理要具备决策能力。（4）项目经理要具备沟通能力。（5）项目经理要具备协调能力。（6）项目经理要具备运用权力地能力。,.,2.4.1项目决策内涵1.项目决策。“决策”这个词语由来已久，“Decision”起源于拉丁语，意思是做出决定。辞海中地解释指人们在改造世界过程中，寻求并实现某种最优化目标，即选择最佳的目标和行动方案而进行的活动。著名的管理大师，决策理论的代表热赫伯特西蒙（HerbertSimon）认为“管理就是决策”，管理对任何事情来说都是从头贯穿至尾的，而决策也贯穿管理的整个过程，其重要性事关全局，或者说管理的核心就是决策。广义理解认为，决策是一个包括问题、确立目标、设计和选择方案的过程；狭义理解认为，决策是从几种备选的行动方案中做出最终抉择，是决策者的拍板定案。2.项目投资决策。项目投资决策的核心就是为了达到预期的目标，以一定的科学方法手段，做出合理的选择。对此，结合上述的阐述，项目投资决策是指我为了达到预期设定的目标，对投资方案进行评估、甄选，最后确定较优方案，明确是否投资、何时投资、采取何种方式投资等。,.,3.项目行为决策。行为决策理论是探讨“人们在实际中怎样决策”以及“为什么会这样决策”的描述性和解释性研究相结合的理论。或者说，行为决策理论就是用行为科学的观点和方法，对人类的决策活动进行描述、解释和预测的一种理论。该理论将人类的决策行为作为基本因素，用自然科学的实证方法对决策过程中人类行为加以研究，归纳出一系列建立哎实验证据基础上的观点和理论，从而拓展了决策理论的研究范围，促进了规范性决策理论研究工作的深化，并使决策的描述性理论与规范性理论归一化，提高了决策理论的实用性。,.,项目从开始到结束，有大量的决策节点，需要由某一个或阮淦个参与方在占有一定信息、具备一定经验的基础上，在若干可够选择的方案中做出更有利于实现既定项目目标的选择。隐私，准确地识别决策节点是成功进行项目决策地前提。每一个决策节点的决策过程都按照提议、审批、执行和监督四个不同的阶段进行。其中：（1）提议是指生成资源使用的方案或计划。（2）审批是指在生成的若干方案中做出选择或对生成的计划是否可以执行进行判断。（3）执行时指将选定的方案或计划付诸实践。（4）监督是对执行过程的跟踪和执行结果的评价。一般而言，提议和执行时由同一主体完成的，统称为决策经营，而审批和监督是由同一主体完成的，统称为决策控制。,.,项目决策策划是指在项目设计之前的决策阶段，对项目开发过程中的组织、管理、经济和技术等方面因素和问题进行系统全面的分析、固安和计划安排，这将使项目建设者的工作有正确的方向和明确的目的，也使项目设计工作有明确的方向并充分体现业主的建设目的，为项目假设的决策实施增值。项目决策策划是项目管理的一个重要组成部分，是项目实施策划的前提。其最主要的任务是定义开发或建设什么，及其效益和意义如何。2.4.4项目决策实施1.项目环境调查分析项目决策策划工作首先应对环境条件进行调查和分析，具体包括对自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境、建设环境（能源、基础设施等）等进行调查分析。在实际工作中，对类同项目的经验和教训的分析也是一个重要的环节。,.,2.项目定义项目定义确定项目实施的总体构思，主要解决两个问题：明确项目定位。项目定位是指项目的功能、内容、规模、组成等，也就是项目实施的基本思路。明确项目目标。项目目标是一个系统，包括质量目标、投资目标、进度目标等三个方面。3.项目经济策划项目经济策划是在项目定义与功能策划基础上，进行整个项目投资估算，并且进行融资方案设计及相关经济评价的过程。总投资估算。项目经济策划的首要工作是进行项目总投资估算。项目融资方案策划。项目经济策划。项目经济策划包括项目国民经济评价、财务评价和社会评价三个部分。,.,4.项目组织与管理总体方案项目策划的策划内容还包括组织策划、管理策划、合同策划等内容，这三项内容可以归集为项目组织与管理总体方案。通常情况下，项目组织与管理总体方案包括项目组成结构、项目管理组织方案、项目合同结构方案以及项目总进度纲要等几个方面的内容。5.项目设计要求文件项目决策的最后一个步骤是编制项目设计要求文件。项目设计要求文件是对项目设计的具体要求，这种要求是在确定了项目总体目标、分析研究了项目实施条件和问题、进行了详细的项目定义和功能分析基础上提出的，因此更加有依据，也更加具体。,.,复习思考题：一、单项选择题1.（）是由外界赋予的，而非权力性领导力是由领导者自身因素产生的。A.变革型领导B.交易型领导C.权力性领导D.非权力性领导2.（）主要强调了可以观察到的领导行为，不再致力于判断谁是有效的领导者。A.特质论阶段B.行为论阶段C.权变论阶段D.以上均正确3.项目领导力的发展大致经历了特质论阶段、行为论阶段和权变论阶段。其中（）包括考虑周到型、个人魅力型、咨询型领导三种领导风格。A.特质论阶段B.行为论阶段C.权变论阶段D.以上均正确,.,复习思考题：一、单项选择题5.随着管理层次的提高，管理者（）的需要。A.对于技术性技能越来