中铁四局总经理局许宝成在全局2010年工作会议上的讲话.doc

中铁四局总经理局许宝成在全局2010年工作会议上的讲话-一、认真贯彻落实局“四会”精神，为全年工作谋好篇、布好局、起好步1. 要开好由班子成员参加的务虚会。局“四会”结束后，各单位要在“两会”召开之前，先组织开好由班子成员或中层以上干部参加的务虚会，就本公司存在的问题和下一步思路，统一思想、统一认识、形成共识。如何开好务虚会，我主张要坚持“三讲和三不讲”。首先，只讲现在不讲过去。所有的成绩都已成为历史，企业发展不可能一劳永逸，过去的成绩更不是骄傲的资本。每个人要做到只讲面临的问题和自身的不足，不讲过去的成绩和付出的辛苦，2010年各项工作要从零开始、轻装上阵，迈好今年新征程的第一步。其次，只讲问题不讲困难。要认真分析生产和营销等工作面临的形势与压力，找准管理工作存在的问题和漏洞，千方百计找对策，一心一意谋发展，不被困难所吓倒，不因压力而畏首畏尾、停滞不前。第三，只讲主观不讲客观。所有问题的发生，都是由主客观两方面因素所决定，而现在有些领导干部但凡遇到困难，或者一发生事故总是过分强调客观，对主观过失避而不谈，这种不愿意从自身找毛病的态度，是酿成更大隐患的根源。2. 要开好自己的“两会”。在班子成员统一认识的基础上，结合各单位自身情况，认认真真地开好各自单位的“两会”，把局“四会”精神及各项工作部署不折不扣地传达下去，将本单位今年各项发展目标制定清楚、将企业发展面临的压力讲明白，并传递分解到每一名员工，切实将“两会”开成鼓舞人心、凝心聚力的大会，为全年各项工作指明方向。3. 重点抓好局“四会”精神的落实。要彻底摒弃以会议落实会议、以文件贯彻文件的敷衍化执行的做法，开会不是最终目的，要通过开会把上级精神传达下去，把目标任务分解下去，将措施做法制定完善。最终要通过全体员工卓有成效的工作，推动年度各项任务的圆满完成。二、切实抓实管理，圆满完成年度各项目标任务1鼓足干劲，加倍努力，超额完成年度生产任务。今年的生产任务十分繁重，圆满完成目标计划，要做到“三个到位”：一是思想认识要到位。今年施工生产面临的形势呈现“一重三大”的特点。“一重”即任务重， “三大”即风险大、跨度大、难度大。面对施工生产“一重三大”的严峻形势，在资源没有明显增加的情况下，我们要连续两年实现百亿级增长，今年的生产压力前所未有！因此，各单位、各级领导对今年的高额产值指标必须保持不容置疑、刻骨铭心的清醒认识。二是保障机制要到位。在理顺生产机制方面，我们去年做了一些工作，但成绩还不巩固，机制还没有成型，今年要继续强化和不断巩固。首先，重心下移政策要一以贯之。重心下移主要是指领导干部的重心下移，要继续坚持领导干部包片区、包项目的包保责任制，必须将所有的项目包保到班子成员，所有班子成员必须实现“一岗两责”，每个领导都要有自己的包保责任区和包保项目。各单位主要领导深入现场时间不得少于50%，班子其他成员不得少于70%。其次，提高工作效率要避虚就实。为了全力以赴地抓好企业中心工作，今年在提高工作效率方面要加大力度，局和子（分）公司两级公司可开可不开的会议要尽量不开，与现场施工生产不是紧密相关的活动能不开展的尽量不开展，内部应酬要一切从简。同时，要继续加强局和子（分）公司两级机关的效能建设，强化效能评比考核，自觉接受基层的监督，切实改变机关“脸难看、门难进、事难办”的工作作风，不断提高工作效率。三是责任体系要到位。今年在安全质量责任体系建设上，必须做到以下五点：首先，实行安全质量全员责任追究制。要层层签订安全质量责任书，确保现场的每个岗位、每位员工都有安全质量责任，谁出问题谁负责。其次，建立五级安全质量责任体系。第一级是主要领导挂帅，第二级是分管领导主管，第三级是项目经理主责，第四级是相关部门监控，第五级是作业人员担责。第三，全面消除监控空白点。要将全局所有铁路和非铁路项目分解包保到子（分）公司的班子成员，杜绝责任“白区”和监控“盲区”。尤其是偏远非铁路项目，要给予更多的关注和配齐管理力量。今年的安全质量综合大检查，要将安全质量责任体系建设和责任状签订作为一项必查内容进行敦促落实。第四，要重视对非铁路项目的监管。首先要消除非铁路项目安全质量的责任“白区”和监管“盲区”，确保每个项目最起码确立子（分）公司领导的监管责任；其次对于高风险项目，如隧道、地铁、深基坑开挖、悬灌及架梁等施工，也要纳入局直管或监管范畴，不能让任何项目尤其是高风险项目游离于领导监控之外。第五，质量工作要引起高度重视。各单位、各级领导要牢固树立“质量是企业的生命、安全是领导干部政治生命”的意识，采取一切可取之策，确保安全质量不出任何闪失，促进年度生产任务的顺利完成。2. 认清形势，自我加压，超额完成年度营销目标。市场营销的“龙头”作用是企业发展的永恒主题，超额完成今年营销任务，要做到“四个到位”：一是形势认识要到位。今年制定的营销目标是：新签合同额确保410亿元，力争430亿元，这是相对保守的数字。难得的市场机遇、激烈的竞争态势以及确保企业持续稳定发展，都要求我们必须超额完成既定目标。首先，企业高速发展的要求迫使我们承揽更多的任务。2007年全局新签合同额为257亿元，2009年就已经达到502.6亿元，两年时间整整翻了一番。为了应对这种超前规模，企业添置了大量设备资源、配备了大量人力资源、招揽了大量社会资源，而一旦营销任务跟不上，资源过剩的矛盾随时就要发生，并会引发很多意想不到的现实问题。其次，时不我待的市场机遇敦促我们承揽更多的任务。众所周知，依靠基建投资拉动经济增长的效果的确立竿见影，但其副作用同样明显，是不可持续的发展，随着金融危机逐渐过去，拉动内需的客观条件逐渐消失，如此大规模的基建投资将会逐步降温。因此，机遇的短暂性不容我们有任何闪失，趁着良好机遇储备更多的任务已刻不容缓。第三，不进则退的竞争形势迫使我们承揽更多的任务。近几年基建规模庞大，但市场竞争的激烈程度不降反升，铁路系统有投标资质的工程局由原来的30多个，猛增加到78个，盘子大了，但是队伍也明显多了。因此，市场竞争的激烈性不容我们有丝毫懈怠，必须以逆水行舟、不进则退的紧迫意识，持续加大市场开发力度，确保取得与市场规模相适应的市场份额。二是抢抓机遇要到位。2010年，铁道部安排基本建设投资计划7000亿元，投资规模和重大项目投产数量都是非常集中的一年，铁路营销一定要抢抓机遇，展示更大的作为。首先，力争实现“开门红”。其次，盯紧重大项目。第三，确保实现千亿元目标。我们提出了“十一五”期间至少承揽铁路任务1000亿元的目标，前四年已承揽740亿元，今年还要再承揽260亿元。三是突出重点要到位。这里说的重点主要是指非铁路市场尤其是城市轨道交通市场。首先，要打破专业局限，合理分配资源，机械分公司主要职责是利用好现有的盾构设备，积极配合其他公司开展地铁营销工作。此外，加大投入，研究购置新的盾构设备，以满足各单位地铁项目营销需要。其次，目前全国地铁在建和新开工城市达已到27个，要对这些城市地铁营销分解到各单位，明确每个单位的主责城市，一家管几个城市，一家管一方，并根据实际营销情况动态调整区域划分，实行优胜劣汰。第三，局营销部尽快制定下达地铁项目营销计划，将地铁营销作为各单位的一个硬指标，加大考核奖罚力度。力争通过今明两年的积极运作，使我局地铁在建城市市场占有率达到70%左右，从而牢牢站稳这一朝阳产业市场。城市轨道交通以外的非铁路市场，今年在营销额方面要保持总量不减并有所增长，在营销区域方面要保持不能萎缩并有所拓展，在营销资源方面要保持既有人脉关系不滑坡并更加巩固。四是理顺机制要到位。这里主要指海外营销。首先，要明确海外营销的工作思路：即“以我为主、背靠政府、依托银行、协同作战”。“以我为主”就是今后海外项目运作必须要实现以自主经营为主，不能有等靠依赖思想。市场规律告诉我们，市场就是利益的角逐，市场上没有救世主，没有永恒的朋友，只有永恒的竞争对手。我们要发挥自身特长，在摸爬滚打中迅速提高自身工作能力；“背靠政府”就是积极利用国家支持“走出去”战略和国家资本输出的良好契机，盯紧国家与国家之家、政府与政府之间的合作项目，从源头上降低海外业务的运作风险；“依托银行”就是要和对外融资的银行搞好关系，通过资金源头来运作项目，牢牢掌握主动权；“协同作战”是指要充分借鉴委铁项目的成功营销经验，积极参与股份公司运作的重大项目，从而承揽到更多的市场份额。其次，三个外经公司要摆正定位。委内瑞拉分公司是自主经营、自负盈亏、与国内分公司性质相同的分公司，不参与北部平原铁路项目施工，主责委内瑞拉及南美市场开发；安哥拉分公司是带有经营性质的局经理部，要立足干好既有房建项目，尽早完成公司注册，延伸开展外围项目营销活动；海外分公司要努力改变小步慢走的发展态势，力争打造成中铁四局外经工作的旗舰，通过强强联合和滚动发展快速做强做大。通过2到3年的努力，形成我局外经工作三足鼎立的态势，真正实现海外业务的大发展。3. 夯实基础，持续改进，不断提升企业管理水平。今年职代会报告中我提出了围绕规模急剧扩张的形势，要以技术创新为先导、以项目管理为中心、以财务管理为核心的总体要求，以确保各项任务目标的顺利实现。就如何进一步提升企业管理水平，我再强调以下六点：一是资源配置要不断优化。近两年，为应对企业规模迅速扩张的形势，我们在资源储备上打破常规，加大了人才引进力度，大量添置了新设备，企业的人、财、物等主要资源与日俱增，有效促进了生产能力的持续上升。但我们的资源利用效率和人均生产率与行业先进单位相比还存在很大差距。解决规模扩张与资源不足的矛盾，不能光靠一味地增加资源投入，这不符合现代企业管理要求，也不符合提高发展质量的要求，除每年引进大中专毕业生之外，重点还要从三个方面入手：首先是努力提高协作队伍利用水平。分工合作是现代化生产的主要特点，实施总承包制下的劳务分包、专业分包、工序承包是建筑市场的必然趋势，中铁十二局等先进企业人均产值高于我们，关键得力于有一批能够与他们长期忠诚合作的协作队伍。充分利用社会资源是化解企业资源不足矛盾的根本途径，对那些有资质、有设备、有实力、专业强、信誉好的协作队伍，要力争将其培养成为我们长期固定的合作伙伴。其次是加快劳务基地建设。去年劳务基地建设已经取得了一定成效，全年培训人员达到5321人，从劳务基地输出了50多支劳务队伍，劳务基地人员在关键领域和关键时期发挥了重要作用，部分单位已经尝到了劳务基地建设的甜头。我们要利用地方政府大力支持的有利因素，切实加快劳务基地建设步伐，切实提高社会资源为我所用的水平。第三是海外用工实现本土化。今后，海外事业的发展必须走技术管理型模式，要借助当地法律和政策，最大程度地利用当地有资质的分包商，实现劳务用工本土化，努力降低海外业务运营成本。二是技术创新要更加有效。闫子才总工程师从抓现场、抓创新两个方面高度概括总结了2009年全局技术管理工作，从如何处理好六个方面关系的角度，部署安排了2010年全局技术工作。在此，我再强调三点建议：首先是技术工作要立足根本，促进施工生产。要注重技术工作的时效性，重点在开工之前，加强对施组和方案的优化；要注重技术工作的实用性，技术指导必须依据现场实际情况展开，方案评审要结合现场徒步平推，切实解决现场问题，杜绝纸上谈兵；要建立重难点项目技术负责制，安排专人对重难点项目实施持续技术帮扶和服务，及时解决现场各类疑难问题。其次是技术工作要延伸服务，促进市场营销。要按照“培育未来市场”的原则，加强长大隧道、大跨和特殊桥梁、新型钢结构、超高层建筑、试车场等高精尖领域的技术研究开发，并形成技术总结或工法，提供给营销部门，作为技术营销的依据和资料，提升核心竞争力，为企业承揽高端产品提供实力支持。第三是技术工作要不断创新，促进经济效益。施组和方案决定工期与成本，要加强方案评审和施组优化工作，科学降低施工投入；充分利用国家级技术中心和国家级高新技术企业的条件，积极组织申报一批重大科研项目，加强高新技术产品开发，提升科研管理和成果水平，增加高新科技产品份额，增强把国家优惠政策变现效益的能力；有条件的子公司要加快推进申报国家级高新企业的步伐，制定3至5年工作推进计划，力争让更多成员单位晋升至国家级高新技术企业行列，扩大优惠政策的收益面。三是二次经营工作要纵深推进。在工作机制上，要建立和完善局工经部、项目经理部、子（分）公司密切配合的工作机制，理顺内部关系，避免顺其自然、各自为战的现象。在工作程序上，要强化分级对接、分工负责的工作机制，做到项项有人管、事事有人盯、层层有人把。在工作思路上，要建立全程经营的理念，提早介入；在施工过程中加强资料收集和签认，形成完整证据链，以防过程审计核减和工程结束追索无据的现象；在工程收尾阶段要保障工作连续性，尽量保持关键人员不调离，做到过程谁主管谁负责到底，谁最了解情况谁全程参与。在工作内容上，要着重加强待批复费用的确认工作，对于已进入清算阶段的项目，关键工作要逐一落实、分工负责、加强沟通，确保目标计划不落空。四是税收筹划要全面突破。首先是切实提高思想认识。税收筹划不仅是关乎税赋支出的单向性工作，还是端正经营理念、优化资源组合、提升管理能力、提高经济效益