BCG企业并购策略咨询报告1PPT课件

通过成功购并获得卓越的股东回报波士顿,THEBOSTONCONSULTINGGROUP,THEBOSTONCONSULTINGGROUP,大部分购并损害价值.,论证购并损害价值的部分研究名单,资料来源：BCG文献检索,DavidRavenscraftPaulHealyRichardRubackDennisMeullerStevenKaplanMarkSirowerJoelHoustonElazarBerkovitchJeffreyJaffeSueCartwrightJulianFranksScottLinnMichaelBradleyJamesBrickleyBernardBlackMichaelPorterAprilKleinRichardRollPremJainGordonAlexanderMichaelJensen,UNCatChapelHill麻省理工学院哈佛U.ofVienna芝加哥大学纽约大学U.ofFloridaU.ofMichigan沃顿U.ofManchester伦敦商学院U.ofIowaDukeU.ofRochester斯坦佛哈佛CUNYUCLA沃顿U.ofMinnesota哈佛,199819971997199719951995199419931992199219911988198819881988198719861986198519841983,教授,学校,年,.不管按照哪种衡量标准,成功率(%),成功标准：,投资回报,自我评估,股东回报,Bain,33%,麦肯锡,23%,PA,20%,MMC,37%,KPMG,17%,BCG,33%,0%,10%,20%,30%,40%,首席财务官调查,25%,Mitchell,30%,C(2b)GE1999年年报,第17页;GE网页(3)货币营销,1998年4月2日,“SkystheLimitfortheTakeoverKings”(4)销售与营销管理,1998年7月1日,“GECapital”(5)今天的业务,1997年2月7日,“WillM1997年2月4日华尔街时报;BruceWasserstein大买卖；1998;BCG经验,资料来源：BCG经验；BruceBasserstein，大买卖1998；兼并与收购：回到90年代的基本技巧，1994年第2版,必须从战略和营运角度来分析合同问题,确保为股东创造的价值对未来竞争地位的影响对未来企业成本或债务的影响确保谈判中业务正常运行要求卖方提供非竞争、保密和兼并后整合的支持为撤出交易留下退路的条件和条款需要重新评估价格/估价减少买方因不能预见的成本而带来的风险,合同事宜,对战略与运营的影响,合适的价格产品债务、专利和版权过期成交前成交后遵守签约可能出现的反托拉斯（反垄断）行为确保财务状况未披露的债务,价格,代表,签约,条件,违约赔偿,谈判/竞价支持第二步成交步骤总述,签订协议处理监察机构的文件通过监察机构的审批通过必要的股东投票成交支付到当地政府注册，如果必要，去证交所登记规划并开始兼并后整合,资料来源：兼并与收购：回到90年代的基本技巧，1994年第2版,结果,提高股东价值,背景,竞争战略,加强能力,更高的增长目标,沟通要点,明确的长远目标合理的互补性现实的协同作用目标有利的价值评估有利的合同条款兼并后整合的成功,资料来源：BCG,如果从战略的角度沟通并购事宜，应能得到股东的首肯,测试贵公司沟通是否令人信服的三个重要方面,1.陈述中是否有明确可信的指标，促使公司和董事会在一段时间后完成和衡量？2.陈述中是否消除了不确定因素，给企业设定了方向，使员工的努力能有所收效？3.陈述是否考虑到了兼并后整合问题与并购经济效益的联系？,把这作为陈述的一支体温计,资料来源：MarkSirowerandRichardStark,“ThePMIBoardPack:NewDiligenceinM&A,”Directors&Boards,Summer,1998,从成功的交易中吸取的主要经验,资料来源：BCG经验,谈判/投标支持,收购调查,候选收购目标评估,财务评估,安排合适的人选进行规划、执行和实施交易让这些人参与兼并后整合了解你的公司和其核心能力多多盯住你知道技术、产品和组织是最好的企业开发一个新行业的能力要谨慎从非上市和上市公司中广泛挑选即使你认为有的公司是不愿意被收购的,采用明确、基于事实的方法交易中不要因为过分拘泥于细节而忽视了全局对协同作用的价值和可否实现要严密检查考虑兼并后整合问题并开始计划兼并后整合,反复验算价值进行敏感性分析回答“预期的协同作用是否现实以及是否与所要求的溢价相符”的问题出价过高一般都是不够策略的同一个数字对你和别人的意义可能是不同的,了解你的“另一半”财务、人员、文化、战略保持客观性不要被完成收购的欲望冲昏头脑进程中不断加入新数据谈判前先设定最大限度不要怕说“不”让将来会进行兼并后整合的人参与兼并后整合规划要早早地提前进行,10个要避免的通病,确保购并战略和目标要符合企业战略了解企业自身的能力及怎样才能成功地利用这些能力让合适的人参与有所需的运营知识的人将负责兼并后整合的人了解你的“另一半”财务、人员、文化和战略严格评估预期的协同作用是否可能实现在收购中关注兼并后整合问题以确保双方是否合适对方决策要以客观事实为依据不要成