第六章战略联盟

.,引言,在21世纪动态竞争的环境中，竞争全球化和技术创新速度加快，具备竞争所需一切资源的企业很少，企业间的合作不断加强，合作的范围越来越广泛，其形式也越来越多样化。于是，战略联盟成为除通常采用的并购、联合、参股等合作形式外的另一种重要合作形式。据统计，公司间形成的战略联盟的比率近几年急速增长。现在世界500强企业平均每个企业的主要联盟有60多个。这些数据表明，越来越多的竞争发生在企业联盟之间，而不再是在单个企业之间。,.,第六章战略联盟,一、战略同盟概述二、战略联盟的运作三、战略联盟的管理四、案例分析,.,第一节战略联盟概述,一、战略联盟的概念企业战略联盟是指两个或两个以上的企业，通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果的合作形式。战略联盟最早是由美国DEC公司总裁简霍兰德和管理学家罗杰东格尔首先提出的，随即在实业界和理论界引起巨大反响。,.,二、战略联盟的特征,1.联盟各方的企业一般都具有某个方面的比较优势，有可互相利用之处；2.联盟地方都有自己的发展战略，合作是为了实现各自与联合体的战略目标；3.联盟各方的经营行为只受所定协议、契约的制约，在此之外都具有独立平等的法人资格，可按自己的发展需要运营。4.联盟的期限一般都比较长，以联盟各方的发展需要而定。5.联盟各方都是为了追求联合的协同效应，获得预期的经济效益。,.,三、战略联盟的优势,1.协同性；2.提高运作速度；3.分担风险；4.加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势；5.与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定在原地，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争；,.,6.由于许多联盟形式不含有稀释股权的投资，因而有助于保持股东在各公司的股东权益；7.组成联盟可给双方带来技术信息和市场信息，使他们对于新技术变革能够作出更快速的调整和适应；8.营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入新的市场，进入单方难于渗透的市场。,三、战略联盟的优势,.,四、战略联盟的形式,1.合资企业是战略联盟最常见的一种类型，它是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益的一种联盟形式。它与一般意义的合资企业相比，更多地体现了联盟企业之间的战略意图，而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率。为了保证联盟双方各自的相对独立性和平等地位，通常追求的是股权几乎对等的50%与50%的合资企业。,.,四、战略联盟的形式,2.股权参与是指联盟成员之间通过股权参与而建立起一种长期的相互合作的关系。与合资企业不同的是，股权参与式的战略联盟不需要将彼此的设备和人员加以合并，通过这种股权参与的方式便于使双方在某些领域采取协作行为。与并购也不同，这种投资性的联盟仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着相对独立性，而且股权持有往往是双向的。,.,四、战略联盟的形式,3.功能性协议这是一种契约式的战略联盟，与前两种方式明显不同，有人称之为无资产性投资的战略联盟，它是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。最常见的形式包括：技术交流协议合作研究开发协议生产营销协议产业协调协议,.,五、战略联盟的基本动机,分析战略联盟的基本动机，主要从两个方面考虑，一方面是看战略联盟在某一伙伴的所有业务组合中的位置和联盟对公司的战略重要性；另一方面涉及公司在所经营的业务领域中的相对地位，要看它是行业领袖还是追随者。据此，战略联盟的基本动机有四个。,.,五、战略联盟的基本动机,1.防御动机如果有关业务在公司的总战略中处于核心位置，公司在该业务领域享有领先的地位，那么该公司参与战略联盟的动机一般是防御性的。参与战略联盟可以达到两个目的：一是获得市场和技术；二是确保资源供应。,.,五、战略联盟的基本动机,2.追赶动机如果一项业务是公司的核心业务，但公司在该业务领域处于追随者的地位，那么其参与战略联盟的动机便常常是为了追赶领先公司。通过联盟获取领先公司的先进技术或管理方法，或者得到新的销售渠道，以提高自己的竞争地位。,.,五、战略联盟的基本动机,3.保持动机如果一项业务在公司的总体业务组合中处于相对边缘的地位，但公司在该业务中又是市场领袖，那么公司参与战略联盟的主要动机便是“保持”。这时公司决定参与战略联盟的主要目的很可能是为了利用公司领先地位获得最大收益。,.,五、战略联盟的基本动机,4.重组动机如果一个公司在某一业务领域是一个追随者，而且该业务在公司的总体业务组合中处于相对边缘的地位，其战略联盟的主要动机很可能是重组该业务。联盟的目的是为该业务创造一些优势和价值，从而使母公司最终能以较合理的价格卖掉该业务。,.,6、交易成本理论,在解释联盟形成方面，交易成本理论认为，战略联盟是介于市场和企业间的中间组织、是混合的管理结构。在给定生产要素的情况下，企业有三种选择，一是自己生产，二是从现货市场购买，三是和联盟伙伴合作生产。企业的所有者将根据交易成本和生产成本的最小值做出选择。虽然理论上市场机制是解决资源配置的最优办法，但是市场中存在着不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为，所以企业会寻求资源的内部一体化。,.,当完全内部一体化由于竞争的交易成本很高或者受到限制时，进行合作就是最好的选择。因此，形成联盟的最主要目的是通过组织公司边界上的活动，减少总的交易费用和生产成本。公司边界上的活动特性是由联盟所在的行业决定的，所以，Glister和Buckley认为联盟的相对重要性的影响因素之一是联盟所在的行业。,.,根据交易成本理论，联盟的优越性主要体现在减少公司交易费用方面，它比市场、层级组织结构都更有效。Lorenzo和Leporine（1999）的实证研究得出，领导性的大公司能通过重复的、与主要供应商相互信任的关系降低总的合作生产成本。在对联盟形成后的管理方面，交易成本理论关注的核心是：公司控制联盟成本的能力大小。一些专家的研究得出，对于联盟承诺的无法回收的投资与联盟机会主义行为的发生负相关；抵押品的安排与联盟的战略弹性正相关。,.,交易成本理论得到了广泛的认同。它强调成本最小化，对企业竞争的环境投入了较多的关注，侧重于对联盟内所投资企业的控制机制的研究，它可以用来分析一些具体形式的战略联盟的经济动机。但在实际应用上，交易成本理论有些抽象，也不能适应战略联盟动机的动态变化；同时，它没有对联盟双方或多方所拥有的资源在形成联盟中所起的重要作用给予足够的重视。,.,7.社会网络理论,在解释联盟形成方面，社会网络理论认为，公司所在的社会环境是一个关系网，公司和网络参与者间直接和间接的联系以及它们之间的资源关系，都影响着公司各方面的能力，如创新能力、增长能力和可信度等。所以公司的社会关系、公司所在的社会网络特性和公司在网络中所处的地位，对公司绩效有着很大的影响，创建有利于公司竞争的社会环境，联盟是很好的选择。,.,根据社会网络理论，联盟的优越性主要体现在：联盟是一种较为稳固的社会关系，它是公司的一种社会资本，可以提供更多的发展新技术的资源储备。BaumCalabreseSilverman(2000)通过分析新兴公司社会网络如何影响公司早期业绩的实证研究得出,新兴公司的业绩与它们创建的网络结构和原始联盟相关。有效地建立网络，与潜在的竞争对手合作，可以改善新兴公司早期的业绩。,.,在对联盟形成后的管理方面，社会网络理论分析了公司所在社会的环境对其今后战略行为的影响。Abuja认为，公司技术资本、商业资本、社会资本和重大发明数量，决定公司形成与其它公司联系的数目；Galati的研究表明，公司从以前的联盟网络中得到的资源越多，公司形成联盟的能力越强，它在今后参与新联盟的可能性越大。,.,社会网络理论为研究联盟参与者之间的双向关系、联盟内的一些复杂关系和结构，如知识的产生、转移和整合，学习网络的创建、实施和演化，网络的结构发展等，提供了有用的分析工具。Dyer指出，网络的演化是从较弱的二维联系到较强的网状结构，在产生、转移和整合知识方面网络比在公司内部更有效。Powell的研究表明，随着研究发展性联盟的数量增加，或管理R关系风险指其他合作者的机会主义行为。因此战略联盟实际上为企业实现风险转换提供了一种机制,所以战略联盟是在风险或资源与能力需求超出了本身所能或所意愿承受的限度之外的情况下,企业以承担关系风险为代价,以弥补自身不足的一种战略选择。,.,绩效风险可以通过战略联盟得以分担,而关系风险却只有在联盟中才能创造出来。因此是否进入战略联盟本身也是一种绩效风险与关系风险相互转化、弥补而实现决策优化的结果。另外信任与控制也将会影响到合作者的主观风险意识,不同的资源也会导致不同的风险,所以采取合理的资源、信任、控制安排就显得非常重要。该理论虽然对风险管理提出了很好的建议,但是在联盟的价值创造方面考虑不足,仅从风险的角度考虑问题,往往会忽视了企业追求利益的内在动力,无法解释在风险情况下企业的某些联盟行为。,.,总结尽管很多学派的理论基础不同,考察的重点不同，然而他们考察的内容有很多是相互覆盖的,企业联盟的动因从某种程度上也是可以归纳罗列的。比如交易成本理论着眼于生产和交易成本,资源依赖的观点着眼于资源间的互补性,学习理论注重于企业的技能与知识的学习,利益相关者理论着重考察与企业的利益相关者施加于和受之于企业的影响,制度理论则关注社会法律与社会道德标准等因素的影响。Barringer与Harrison5将这些因素归纳为四个方面:提高市场力量、获得政治力量、提高效率、提供产品和服务的差异性。虽然这四个方面不见得全面,但也为我们提供了一个参考框架。,.,战略联盟理论综合模型,.,第二节战略联盟的运作,一、战略联盟运作应具备以下前提条件：1、“双赢”的经营结果，使各个成员在互利基础上达到各自的经营目标。基本原则如下：（1）双方愿意拿出用于共享的知识.（2）双方共享的技术或产品在各自优势的市场领域不存在大的竞争。（3）合作双方的实力、规模不存在特大差异。（4）合作双方主导产品最好分属于不同的领域。2、多个企业应针对不同联盟建立相应合作部门，并采用创新的组织结构适应全球资源管理，避免利益冲突。3、成员间分享共同的价值观，在平等的基础上协商解决问题4、建立不同决策体系，有预见性划分行使权力界限以推动成员的共同关系。,.,二、战略联盟运作要素选择（一）选择共同营运的合作模式（二）投入最佳的管理干部与人员（三）轮调参与计划人员（四）将改善作为永远的联盟目标制约联盟合作的因素主要来源于：1、市场占有冲突2、经营资源冲突3、管理思想冲突4、经营机会冲突,.,三、战略联盟的建立程1.挑选合适的联盟伙伴阶段2.联盟的设计和谈判阶段3.联盟的实施和控制阶段,.,二、联盟伙伴的选择,战略联盟伙伴的选择是建立企业战略联盟的基础和关键环节，也是联盟构建过程中所遇到的最大难题。一个合适的联盟伙伴的基本条件是，能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识、风险分担和进入新市场的机会等优势，还有文化上相容、相似的企业比有较大差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。在具体选择时应从兼容性、能力和承诺三个方面进行分析。这是被很多国际战略联盟的成功实践所证实的。,.,二、联盟伙伴的选择,1.兼容性:兼容是一个成功的联盟所必须具备的最重要的条件之一，进行合作的企业之间如果缺少兼容性，那他们很难在一起工作，很难经受时间的考验和外界环境的变化。兼容性要求企业之间通过事先达成协议，建立互惠合作的关系，并使联盟内各成员在经营战略、经营方式、合作思路以及组织结构和管理方式等诸多方面保持一致，形成合作伙伴之间在战略和文化上的协同。,.,二、联盟伙伴的选择,寻找一个兼容的合作伙伴应做到以下几个方面：从企业现有的合作伙伴中寻找；不应过分依赖一家公司；硬件和软件因素的兼容测试。2.互补性（能力）大部分公司都要求他们的合作伙伴具有能够对联盟投入互补性资源的能力，联盟的足见着需要寻找能够帮助公司克服自身弱点的合作伙伴。因为这些弱点，可能使他们不能达到自己的商业目标。,.,二、联盟伙伴的选择,3.投入（承诺）联盟伙伴各成员应当具有同样的投入意识。通过履行各自的承诺，建立稳固的合作伙伴关系。对投入意识的测试可归纳为以下两点：联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围；确定合作伙伴退出联盟的难度。,.,二、联盟伙伴的选择,4.联盟伙伴选择的指标既包括有关伙伴个体的指标（硬指标），也包括有关伙伴关系的指标（软指标）。硬指标有市场状况、财务状况、管理理念、企业规模等；软指标有融洽性、互补性、文化、信任、承诺等。,.,三、战略联盟谈判策略,1.战略联盟的谈判主体参加谈判活动的双方人员。2.战略联盟的谈判方式谈判方式指的是谈判人员之间对解决谈判议题所持态度或方式。目前多数谈判采用“原则谈判法”，它是根据价值来取得协议，根据公平的标准来作决定，采取灵活变通的方法，以寻求谈判双方各得其利，均有收益的最佳方案。原则谈判法是一种理想的、广泛使用的策略。,.,三、战略联盟谈判策略,根据原则谈判法，联盟双方通常采取双轨谈判方式。所谓双轨谈判就是举行两种级别的谈判，第一级别是总裁级，第二级别是业务经理和职能专家级。在第一级别的谈判里，高级总裁们举行会晤确定合作的一般目的、水准和方式。这一级别的谈判涉及如何确保合作者不仅愿意而且能够一起工作等问题。第二级别的谈判是业务经理和职能专家聚在一起反复研讨合同的细节，包括合同的组织结构、合资者的投资、合作企业的管理等。两个谈判班子进行谈判直到协议达成，其中高级负责人指导第二级别的谈判，提供战略指导，第二级别的谈判则向高级负责人反馈信息。,.,三、战略联盟谈判策略,3.战略谈判的谈判原则带着战略思想参与谈判知道自己和对手的讨价还价的能力披露信息时不可忘乎所以共同撰写新闻发布资料不要做出不能兑现的承诺做好撤退的准备,.,4.战略联盟的七忌第一忌是文化分歧。第二忌是缺乏信任。第三忌是贸然联手。第四忌是独断专行。第五忌是关系风险。第六忌是业绩风险第七忌是在核心竞争领域进行合作.,.,第三节、案例分析,案例1.中国石化与麦当劳结成战略联盟2006年6月20日，中国石化与麦当劳在北京人民大会堂举行新闻发布会，双方决定结成战略联盟，在加油站合作开发“得来速”餐厅，利用双方的优势，为中国消费者提供更周到、更便捷的服务。会上，双方举行了签约仪式。中国石化与麦当劳合作，属于强强联合，对双方发展都具有重要的战略意义。,.,第三节、案例分析,对中国石化而言，开发加油站快餐业务，能够