第4章-供应链中的库存管理ppt课件

.,第4章供应链中的库存管理,课程纲要与安排,讲授主要内容:(1)库存管理基础；（2）基本库存模型及常见库存管理方法（3）供应商管理库存；（4）JMI与CPFR。,学习目标（1）会计算EOQ,会用基本库存模型。（2）能进行库存ABC分类管理。（3）能衡量供应链库存管理水平，并实施VMI、JMI等项目,小组项目：（1）案例：美的空调的库存管理案例，结合案例思考题小组讨论分析并形成项目报告,.,供应链系统中的库存含义与类型,库存(inventory):是指暂时闲置的用于将来需要的资源.(资源;包括生产产品所需的原材料,在制品,成品等,也指现金,机器设备等.),(1)库存管理基础,库存的类型:(1)循环库存;(2)安全库存（3）在途库存(3)季节性库存,.,库存的争论-管理难题,观点1:”库存是不必要的”库存是浪费？“资源的闲置是浪费”零库存”最好?.过高库存带来的问题1)产品使用有效期缩短;2)易掩盖实际生产中的问题;3)资金占用大;4)库房存放面积增大,(1)库存管理基础,观点2:”库存必不可少”库存是必要的储备？.过低库存带来的问题1)不能保证生产的连续性;2)生产转换频次增加，作业成本升高;3)服务水平降低;4)因断货而造成市场流失。,.,库存的作用与弊端？,库存的积极作用:(1)平衡供需波动影响,实现均衡生产(2)实现规模经济的好处(3)缓冲器作用,消除供需方在空间时间上的差异(4)预防不确定性因素,库存的弊端:(1)占用资金(2)增加相关库存成本(3)引发其他管理问题等,(1)库存管理基础,结论:“库存是必要恶魔”,.,应急备用水,需方,蓄水池,“蓄水池原理”与供需之间的库存调节功能,.,人员绩效差,资源不平衡,准备时间,交货延迟,质量问题,停工,计划有误,库存水平,公司过高的库存容易掩盖日常管理问题,(1)库存管理基础,.,库存管理目标与衡量指标,库存管理工作的权衡:在保证一定客户服务水平基础上,降低库存成本.,(1)库存管理基础,库存管理的衡量指标:(1)平均库存值:平均库存值指某一时间段内全部库存所占用的资金总和(2)可供应时间可供应时间是指现有库存能够满足需求的时间，(3)库存周转率库存周转率等于年销售额除以年平均库存值很多北美制造业企业为67次/年，而有些日本企业，可达40次/年之多。在中国有的企业一年仅周转两次,.,库存周转率考核的目的在于从财务的角度计划预测整个公司的现金流，从而考核整个公司的需求与供应链运作水平。,某制造公司在2003年一季度的销售物料成本为200万元，其季度初的库存价值为30万元，该季度底的库存价值为50万元，那么其库存周转率为200/（30+50）/2=5次。相当于该企业用平均40万的现金在一个季度里面周转了5次，赚了5次利润.,5,例子：,.,降低库存的可能措施,基本策略,具体措施,(1)库存管理基础,.,企业降低安全库存量的有效途径,(一)“聚集效应”非正相关的需求的聚集可以降低必备的安全库存量,商品的需求变异系数越高,聚集带来的安全库存量的下降幅度越大.沃尔码公司利用信息集中和反应型运输系统,在确保高水平的产品供给的同时,降低了公司保有的安全库存量.(二)产品替代:重视顾客驱动的产品替代并进行联合管理,有助与供应链减少安全库存量.(三)零部件的通用性(四)延迟产品差异化策略,.,传统的库存管理方法,(1)定期库存检查盘点策略,及时处理过时的产品或呆滞材料(2)严格管理库存使用速度和提前期；监视和管理安全库存。(3)通过减少提前期降低安全库存水平(4)采用定量的方法，严格按时按定货点和定货批量定货，正确权衡库存持有成本与订货成本;EOQ经济批量订货模型(5)存货管理ABC法存货管理的ABC法，是根据全年的平均使用量将企业库存划分为A、B、C三类，对那些消耗量金额比重大的存货进行重点管理，其目的是为减低存货的管理成本和仓储费用。,2）基本库存模型及传统库存管理方法,.,库存盘点是为了精确的计算当月和当年的营运状况,以月年为周期执行清点公司内的成品和原材料和订制本公司仓储之收发作业准则,以便对仓储货品的收发结存等活动进行有效控制,保证仓储货品完好无损、帐物相符,确保生产正常进行规范公司物料的盘点作业.,.,(一)基本库存模型,2）基本库存模型及传统库存管理方法,特点:每个计划周期都会发出订单或者启动生产，将库存状态提高到一个预先设定的水平，这一水平被称为基本库存或目标订货水平。基本库存中防止需求和供应不确定性影响的那部分被称为安全库存。,.,基本库存模型原理简图,.,基本库存模型计算公式,D=每个时间周期内的期望(平均)需求；D=每个时间周期内需求的不确定性(标准偏差)；LT=期望(平均)补货提前期；,2）基本库存模型及传统库存管理方法,.,(二)经济订货批量(EconomicOrderQuantity，EOQ),经济订货批量(EOQ)模型是所有库存模型的鼻祖。该模型做了许多相当严格的假设，其中最突出的就是假设需求是已知的常量。EOQ模型可以用于考虑固定成本与库存之间的权衡。企业每一次订货数量直接关系到库存水平和库存成本大小。所以企业希望能找到一个合适的订货数量来降低成本。,EOQ要解决主要问题是(1)每年的订货次数(2)每次的订货量。,.,经济订货批量(EOQ)原理简图,.,EOQ模型的目标函数:库存总成本最小,据订货批量越大，平均库存就越大，每年的库存维持成本也就越大。然而，订货批量越大.每一计划期需要的订货次数就越少，订货总成本也就越低。把订货批量公式化可以确定精确的批量，对于给定的需求量，使订购费用和库存费用的综合总费用最低。,.,EOQ模型计算公式,EOQ一一经济订货批量;Co-每次订货发生的费用;C-一每年库存成本;D一一每年需求量，单位数;u一每年每单位的维持成本(百分比率)。,.,比如零售商仓库里一箱金威啤酒购买价格(进货成本)为50元,其中存储费用占10%,如果一年销售10000箱,每次订货费用为5000元.请问该零售商每次订货量多少时,年度总的库存成本最低?每隔多长时间订一次,年度总库存成本多少?(习惯上:存储费用用单位产品成本百分比表示),EOQ业务模拟一:,.,公司原材料A的年耗用量为100000件，单位采购价格5元，单位材料的年储存成本1元，每次的订货成本20元。该公司EOQ应该是多少?,EOQ业务模拟二:,.,国美电器对一款MP3的月需求是1000台,每次订购的订购运输和接收成本为4000元,每台PC进价是500元,存储成本占20%.若采用EOQ订货模型,该商店经理每次订购MP3的批量是多少可以使库存总成本最低?.,EOQ业务模拟三:,.,(3)ABC分类法,2）基本库存模型及传统库存管理方法,基本思想：经济学家帕累托研究发现，在总体价值中占相当大比重的物品在数量上却只占很小的比例。对于任何给定的组类，组类中的少数项目将占总值的大部分。ABC分类采用的指导思想是20/80原则，20%左右的因素占有(或提供)80%的成果，找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。,.,ABC法-重点管理-帕累托80/20原则,A,C,B,物料种类,数量,5-15%,60-80%,20-30%,.,将库存分为如下ABC三级:1)A级项目:少数项目的价值占整个库存量总值比例特别高，通常为15%-20%的项目约占75%-80%的总值;2)B级项目:数量较多而总值不高，通常30%-40%的项目约占15%的总值;3)C级项目:数量很多而价值占总量很少，通常为40%-50%的项目仅占5%-10%的总值。将库存分为ABC三级，并非绝对固定的，也可以分为ABCD四级，或将A级再分为AAA、AA和A级三类。,美国GE公司创立了库存ABC分类法(ABCClassification)，,2）基本库存模型及传统库存管理方法,.,ABC分类法库存管理方法,.,一个年销售额达200亿美元的国际大公司；拥有超过50个不同的事业部；多样化的产品和客户；在全球共销售六万五千种不同的产品它是如何作好多样化的供应链库存管理来满足公司的赢利目标和客户满意度的？,案例：3M公司库存管理ABC分类法,.,图表16-17,.,各类存货汇总如图表16-18图表16-18,500,.,A类物料：占用了65%80%的价值的15%20%的物品；B类物料：占用了15%20%的价值的30%40%的物品；C类物料：占用了5%15%的价值的40%55%的物品。,.,CVA管理法,关键因素分析法(CrticalValueAnalysis，CVA),ABC分类法也有不足之处，通常表现为C类货物得不到应有的重视，而C类货物往往也会导致整个装配线的停工。,CVA的基本思想是把存货按照关键性分成3或5类，即最高优先级，是经营的关键性物资，不允许缺货；较高优先级，是指经营活动中的基础性物资，但允许偶尔缺货；中等优先级，多属于比较重要的物资，允许合理范围内的缺货；较低优先级，经营中需用这些物资，但可替代性高，允许缺货。CVA管理法比起ABC分类法有着更强的目的性。,CVA管理法和ABC分析法结合使用，可以达到分清主次、抓住关键环节的目的,2）基本库存模型及传统库存管理方法,.,阅读:引导情景PSS公司供应链系统面临的库存积压问题,(1)PSS公司如何降低自己的库存?(2)PSS公司的库存成本低，实质上供应商把库存的风险成本的一部分分摊到价格上，由PSS公司与供应商共同承担了库存风险。(3)什么是VMI?,.,供应链库存管理新策略,(一)供应商管理库存(VMI)(二)联合库存管理(JMI)(三)多级库存管理模型(四)共同规划,预测,补给系统(CPFR),（3）供应商管理库存,.,VMI是什么?,V-VendorM-ManagedI-InventoryVMI-供应商管理库存VMI涵义:是一种在用户和供应商之间的合作性策略，它以集成的管理思想进行库存管理.在这种策略下允许上游组织对下游组织的库存策略,订货策略进行计划和管理,在已经达成一致的目标框架下由供应商管理库存。,.,VMI典型特点,(1)买方不再拥有库存，只制定服务水平(2)卖方完全控制库存，直到销售完补充库存(3)由传统的供应链各环节订单补货，改为以实际的或可以预测的终端消費者需求补货.(4)VMI这一项目对于信息技术的应用,对于物流服务商,企业,海关等服务水平都比传统库存管理有更高的要求.,.,富士康VMI成功案例,富士康科技集团创立于1974年富士康科技集团是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团,郭台铭先生,.,RealtimeWEBSITE,富士康VMI系統,.,富士康公司VMI作业程序原理简图,Receiving(Scanin)IQCWarehousingInventory,PulllistConsolidationDistribution(Scanout),LogisticsCycleCountStatisticsAnalysis,BlanketP/O,13WeeksMPSForecastEDI830,.,案例思考,(1)VMI与传统的库存管理方式比有什么新的特点?(2)VMI对买卖方分别有什么益处?,.,实施VMI对买卖双方的益处有那些?,VMI对买方的益处:减少库存成本,增加资金利用率(2)减少日常库存管理工作(3)降低市场风险,特别是新产品导入阶段,或季节性产品(4)降低供货前置期，提高供应链的灵活度等等,.,VMI对卖方的益处:(1)提升客戶服务滿意度,可增加市场份额(2)可能降低物流运输成本(3)减少”长鞭效应”导致的库存量(4)主动控制库存能更有效的安排生产采购等活动等,.,思考:VMI合作协议框架的确定过程,(1)站在富士康的角度,思考实施VMI前和实施后采购,仓储,财务等工作分别有什么不同,公司会有什么顾虑与风险?(2)作为富士康的供应商,怎么权衡是否要参与VMI项目,公司会有什么顾虑与风险?如果通过VMI协议来体现合作,共赢思想?,.,VMI实施工作与基本原则,VMI实施的主要工作:(1)建立信息共享与沟通系统(比如;客户情报信息系统,销售网络管理系统等)(2)建立合作框架协议与协调机制(3)相应的组织结构与流程重组基本原则:(1)VMI要求企业内部与企业之间紧密合作,信息共享(2)通过协议形成利益共享,风险风担的合作联盟(3)在双方达成的框架协议下,供应商被授权管理库存(4)目标框架可以经常性修正,连续改进,使双方共享利益消除浪费,.,VMI的实施过程中的突出问题,(1)厂商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。(2)技术问题(3)存货所有权问题,风险分担机制(4)资金支付问题等,.,May23,2003,提供VMI服务的计划书,为,大通国际运输有限公司,案例二：联想的VMI方案,.,生成财务记录,实际补货,联想物料需求,生成预订单,计划补货定单,补货计划,出库报告,实际消耗报告,信息系统生成补库计划,当前库存状况,lenovoVMI流程分析,EASlenovoProjectTeam,.,EASlenovoProjectTeam,VMI方案的信息流程,.,生成财务记录,实际补货,联想物料需求,生成预订单,计划补货定单,补货计划,出库报告,实际消耗报告,信息系统生成补库计划,当前库存状况,lenovoVMI流程分析,EASlenovoProjectTeam,.,Lenovo实施VMI的意义:,一、加强联想供应商物流供货弹性lenovo、供应商都能够通过EAS的WMS系统，清楚地了解各自的库存情况，在确保为联想提供安全库存的情况下，可以实施精简、效能的补库，满足联想常规需求之外，出现的因市场、客户原因带来的对物料需求的变化，所述的调整又都是通过信息系统实现及时的传输（必要时可以实现实时的传输）二、提高联想供应商供货准确率由于信息系统一体化的实现，供应商，从某种意义说也包括物流服务商EAS，都能及时地通过系统掌握和了解联想的需求，较之信息不对称，信息传输不及时的管理模式下的供应商供货的准确率也是会提高的。,EASlenovoProjectTeam,.,lenovo对VMI方案目标,三、降低联想采购物流运作风险由于通过EAS实施VMI管理，EAS不仅建立对整个库存作业过程中的运营管理的KPI体系，而且还会对lenovo供应商的运作表现（VendorPerformance）进行记录和评估，通过及时、有效的信息沟通，提升VMI运营的水平，自然的，降低联想的采购物流运作风险也是可以实现的。四、降低联想国内物料采购整体运作成本传统物料采购模式中出现的原因信息不对称、不匹配造成的运作时间成本的浪费也将会因为VMI所带来的信息一体化而在很大程度上消除，当然由于实施VMI模式，单纯VMI的单位成本可能比传统模式下的作业成本来得低，但总体平衡下来，国内物料采购的整体运作成本还是下降的。,EASlenovoProjectTeam,.,案例3：飞亚的新送货方式(JMI),1、从2000年12月1日起江浙22家经销商正式实行以下送货方式经销商从飞亚中央仓库(上海马陆)自提，运费由经销商承担。飞亚将货物发运至经销商指定的唯一注册仓库地址，运费由飞亚承担。2、经销商按照飞亚的要求更新库存情况，并每周一次把飞亚产品的库存报表传送至飞亚后援部。,.,周一,下午15：45前,15：45,周二,周三,图4新送货方式,.,传真,反馈（下预订单）,订单,库存报表,周一,下午15：45前,后援部,货物确认,信用额度审核,备货并且联系运输,15：45,周二,周三,财务,物流中心IPLC,通知发运时间,发运,经销商仓库,中心仓库,Y,Y,反馈收货信息,I,.,3、飞亚如因货源不足而不能及时送货到各经销商处，将顺延至下一个发货日补充发货。4、本公司将根据库存报表及销售量对经销商制定各品种最高,最低库存量。,.,图3库存管理/库存报告与新送货方式,实施VMI后的新的送货方式,.,联合库存管理JMI,基本思想:JMI它强调双方同时参与，共同制定库存计划,联合库存管理模式,.,联合库存管理的实施策略建立供需协调管理机制发挥两种资源计划系统的作用建立快速响应系统发挥第三方物流企业的作用,.,多级库存优化与控制,多级库存优化与控制模型,.,共同规划,预测,与补给系统(CPFR),CPFR的业务过程模型:教材P102,.,Goal:LinkbuyerandSellerElectronically,TheCPFRProcess,.,库存策略案例分析-小组作业,背景说明问题提出解决方案对比优化方案实施实施结果总结每一小组完成一个.PPT，一位同学讲解。,.,.,什么是库存？,原材料原材料工序1工序n成品成品在制品供应商制造企业配送中心零售商库存的无奈：1）流动资金占用/储存成本；2）掩盖库存管理诸多问题。,.,为什么要存货？-抵御物流管理中的不确定性,供应商供货水平,企业运营：采购、生产、销售,库存：原材料、WIP、产成品,客户需求（订单）,.,为何要库存？,1）改善顾客服务；2）节省订货费用；3）减少生产成本；4）应付需求变化；5）应付配送变化。,.,库存控制与采购、生产、销售、财务的关系,.,库存与生产结合有如下好处：,1）避免了订货成本与储存成本之间的矛盾，需要生产多少产品，就采购多少原材料；2）能有效地减少不必要的库存，加快了企业的资金流动，减少了企业经营的机会成本；3）避免了因库存积压而掩盖企业管理过程中存在的种种问题（库存犹如河流的水位，水下隐藏有诸多问题）；4）采购、生产和销售部门之间的库存控制不一致也能得到了协调；5）使零库存这一历史来为企业所望洋兴叹的理想也得到实现。,.,零库存,1）定义：零库存/JIT库存。水龙头。货物恰好在需要的时候到达，不多也不少，不早也不迟。最理想。极限。2）特征1）无库存；2）备货周期短；3）小批量多品种及时补货；4）产品质量零缺陷。3）优势：度身定做（Tailor-made)。最低库存极限。最小资金占用。4）方式：看板生产；委托保管/VMI；准时化采购；寄售/consignment,.,零库存成功实例日本丰田汽车公司在其生产计划系统中，采用零库存技术系统，取得了举世瞩目的成就。该公司对每个产品、每个零部件的每天需求量都作出了精确的计划，并通过较短的生产周期以较小的批量生产这些产品，节省了大量的经营资金，又提高了产品的制造质量，还加快了对市场的反映速度。利用零库存概念而成功的企业还有很多，如苹果电脑公司，采用零库存技术系统后，库存的周转时间由原来的10周减少到2周；全球顶尖跨国公司，如美国通用汽车公司在20世纪80年代用零库存方法后，生产水平翻了一翻而其原材料、零部件、在制品和成批的库存仅仅增加6%。,.,什么是看板？,确定生产产品数量的信息板，叫做“生产卡”,英文是Kan；确定从供应处领取原材料数量的信息板，就叫“需求卡”，英文是ban.“看板”/Kanban就是着两种卡的统称。,.,传统库存方法简介,(1)EOQ/经济批量法(2)ABC重点控制法(3)安全/保险库存法(4)再订货点库存法(5)库存盘点实践法,.,(1)EOQ/经济批量法(1/2),存货量Q平均库存量Q/2O时间,.,经济定货量给我们的启示,安全库存,平均存货量,最高存货量,周转库存,订货,订购量,收货,订货,收货,D：年需求量（单位/年）S：订货成本（元/订单）H：单位储存成本（元/单位）,.,(1)EOQ/经济批量法(2/2),1)在一定时期内,确知某项库存的耗用量/销售量，这一数量在分析期保持不变。2）每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接收验货费用等。3）单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险费以及库存资金占用的机会成本等。4）库存能得到及时补充，因而不考虑保险库存。,.,(2)ABC重点控制法(1/2),.,(2)ABC重点控制法(2/2),.,(3)安全/保险库存法,安全/保险库存量=（预计每天最大耗用量/销售量平均每天正常耗用量/销售量）X订货间隔天数。,.,(4)再订货点库存法,订货点（平均每天正常耗用量/销售量订货间隔天数）安全/保险库存量预计每天最大耗用量/销售量订货间隔天数。,.,安全库存与再订货点,存量最高订货点（ROP）安全最低零库存天数,.,(5)库存盘点实践法(1/2),1）定义：盘点又称盘库，即用清点、过秤和对帐等方法，检查仓库实际存货的数量和质量。查清实际库存量是否与帐卡相符；2）任务：查明存货发生盈亏的真正原因；查明库存货物的质量情况；查明有无超过储存期限的存货。3）目标：确保帐、卡、物相符。,.,(5)库存盘点实践法(2/2),.,传统库存管理的不足,1，缺乏物流供应链整体观念；2，对物流顾客服务理解不够；3，交货不及时造成库存误差；4，库存信息传递效率不够高；5，忽视“市场需求拉动库存”；6，库存管理的决策过于简单；7，缺乏团队合作精神和行动。,.,DRP库存生产系统,1）定义：Distributionrequirementsplanning配送资源计划。明细表及其汇总。2）优势：加强销售预测能力；加强库存沟通能力；加强生产计划能力；加强运输配送能力。,.,DRP优缺点,1，优点：1）预计短缺，准时配送，促进销售；2）供应链库存信息共享；3）提高了采购协调库存的能力；4）提高了生产计划能力；5）提高了顾客服务水平；6）加大了物流的可视性与协调性。2，缺点：1）需要各分销点准确的需求预测；2）需要准确的配送运输完成周期。,.,联合库存,1）定义：地区配送中心/DC库存。2）优势：便于准时采购；暴露库存缺陷。,.,联合库存流程图,供应商1,供应商2,制造商,地区配送中心联合库存,分销商1,分销商2,分销商3,分销商4,分销商5,.,就近设仓成本分析,比方说，预计每年在华北销售5000个单位的商品，所有单个订单的零担数量均少于整车运送的数量，若整车的运费设定为每单位8元，零担的运费则每单位12元，则5000单位从零担方式直接运送给顾客的费用为12500060000元，而整车运送至销售地北方仓库的费用为8500040000元，因此整车运送可节省成本20000元。从这20000元中还须扣除从仓库送达顾客的运费和仓储本身的费用。假设一般的地方性运费率是每单位1元，在节省的总金额中再减去150005000元，则节约额为20000500015000元。再假设在仓库运出之前平均每单位商品在仓库停留的时间为7天/星期，仓储费为每周2元，每年的仓储费为2500010000元，减去这笔费用，净总节约额为15000100005000元。,.,多级库存,1）定义：供应商、制造商、分销商供应链/SCM库存2）优势：风险共担；高效合作。,.,多级库存流程图,供应商库存制造商库存分销商库存,.,多级库存目标,库存成本优化+库存周转时间优化。=有效缩短供货时间=更高顾客满意度+更少的库存成本。,.,VMI库存系统,1）定义：供应商管理用户库存。2）优势：双赢(Win-win)。,.,供应商管理存货策略（VMI）,VMI是一种新型的物料分配和操作方式，从而达到改进供应响应速度、稳定生产过程、缩短供货周期的目的。供应链上双赢的合作方式，可以同时满足零售商、批发商、制造商对降低存货成本、提高供货服务水平的需要。,.,VMI实施方略,1，基础（1）决策层资金支持；（2）员工认同与参与；（3）库存文件同步化；（4）EDI与BARCODE；（5）库存计划的共识；（6）销售历史数据。2，原则1）高效合作；2）互利互惠；3）目标一致；4）连续改进。3，措施（1）建立客户信息库；（2）建立销售网络；（3）连续补货政策。,.,VMI案例（1/6）,美国达可海德（DC）服装公司把供应商管理的库存（VMI）看作增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系的战略性措施。在实施VMI过程中，DC公司发现有些客户希望采用EDI先进技术并且形成一个紧密的双方互惠、信任和信息共享的关系。为对其客户实施VMI，DC公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DC公司采用WINDOWSNT，用PC机做服务器，带有5个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理编制了特定的程序。,.,VMI案例（2/6）,在起步阶段，DC选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。经过一段时间的运行，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大成效。接着，DC公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点，采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。,.,VMI案例（3/6）,有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DC公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多会影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。VMI系统建立以后，客户每周将销售和库存的数据传送到DC公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DC公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节、款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。,.,VMI案例（4/6）,某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据而不是当前现有的库存数。为此，DC公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为了解决这个问题，DC公司用VMI软件中的一种